Willkommen auf dem Blog von Marcus K. Reif | Tel. 0700 marcusreif

Moderne Führung wird gerne als Leadership bezeichnet, um den Kontrast zum tradierten Management deutlich zu machen. Ich verwende in meinen Blog-Beiträgen die Begrifflichkeit ebenfalls synonym von moderner Führung, transformationalem Leadership bis hin zum Management. Die Lesart ist, dass Management eher verwaltend ist und Leadership gestaltend. Das passt auch nicht so richtig, weshalb eine bessere Erläuterung sicherlich die unten stehende Grafik meines Leadership-Modells sein könnte. Sie finden in Unternehmen alle Formen von Führung. Führung wird nicht dekretiert, sondern meist individuell mit vielen Freiräumen gelebt. Daher kommt auch der Mehrklang:

Menschen kommen wegen des Brandings, sie bleiben wegen der Arbeitsinhalte und sie verlassen ihre Führungskräfte

– Marcus K. Reif

Wir finden in Deutschland noch mehrheitlich das Führungsprinzip Command & Control oder auch mäßig übersetzt Kommando und Kontrolle. Dieses Prinzip hat sich jahrzehntelang in klassisch hierarchisch aufgestellten Organisationen durchgesetzt und ist nur schwer aus den Klamotten zu bekommen. Weshalb? Weil Führungskräfte ihre Mitarbeiter sozialisieren, somit lernen auch nachfolgende Generationen viel von ihren Vorgesetzten und übernehmen deren Verhalten in Teilen.

Management vs. Leadership

Nachfolgende Generationen setzen verstärkt auf die Befähigung vieler anstelle auf den Einzelkämpfer an der Spitze. Hier geht es um die verteilte Verantwortung, weil der Teamgedanke deutlich ausgeprägter erwünscht ist. Die reine Führungskräfte, die viel mit Leiden, aber wenig mit Leidenschaft zu tun hat, wird als nicht erstrebenswert angesehen. Gerade die jüngeren Kollegen wollen verstärkt Partizipation anstelle des tradierten Managements. Man verlässt sich lieber auf die Meinung vieler anstelle nur auf eine Einzelmeinung “top down”.

Management wird verbunden mit den Aspekten Bonus, Anwesenheitskontrolle, Präsenzorientierung, Mitarbeiterbeurteilung mit Jahresgespräch, Zielvereinbarung, Chefparkplatz, Reisekostenrichtlinie, Vorschlagswesen, Überstundenregelung, Lenkungskreise und Investitionsplanung. Führung oder das griffigere Wort Leadership hingegen verbindet man viel mehr mit Feedback, Vertrauen, Kundenzentrierung, Offenheit und Eigenverantwortung, Interdisziplinarität, Fehlerkultur und Fehlerlernkultur, Selbstorganisation und laterale Führung, Coaching, Vertrauensarbeitszeit und Commitment. 

Typische Manager führen über Kontrolle, Weisung, Mikromanagement und Top-down-Attitüde. Man muss entscheiden. “Basta, so wird’s gemacht”, hat man noch aus Zeiten von Gerhard Schröder im Ohr. Diese Form der Führung, die Sie auch bei Heinrich von Pierer, Josef Ackermann, Thomas Middelhoff, Martin Winterkorn und anderen Managern dieses Schlags beobachten können, scheint völlig aus der Zeit gefallen zu sein. Deren Hang zum Einzelkämpfer mit einem Grad an Selbstüberschätzung zeigt eine zu positive Fehleinschätzung der eigenen Performance und Möglichkeiten. Ich zitiere gerne das Bonmot von Christine Lagarde:

‘If it was Lehman Sisters, it would be a different world’

– Christine Lagarde

Führung ist also eine tief immanente Kulturfrage. Die neue Form von Führung, deren Distinktion mit dem Wort Leadership gekennzeichnet wird, betrachtet die Themen, Fragestellungen und die Risikoeinschätzung völlig anders. Leader sitzen bei ihren Leuten, führen durch Coaching, geben Richtung vor, decken den Rücken bei Fehlern, lassen Freiraum für Entscheidungen, geben keinen Druck weiter und führen nicht auf der Detailebene. 

Ein dazu super passendes Bonmot von Simon Sinek, US-amerikanischer Autor und Unternehmensberater, ist:

When we tell people to do their jobs, we get workers. When we trust people to get the job done, we get leaders.

– Simon Sinek (https://simonsinek.com)

Wie werde ich Leader?

Führungskraft oder besser Leader zu werden gleicht einer Wandlung – oder neudeutsch Transition. Manche gehen schnell hindurch, manche langsamer, viele auch gar nicht. Bei unserem Einstieg in einen bestimmten Job ist das zentrale Ziel, schnell und zügig diesen ordentlich zu machen. Gut zu sein, in dem was wir tun. Damit erfüllen wir die Erwartungen an unserer Einstellung. Unser Arbeitgeber gibt uns viel Raum, das Wissen aufzubauen, welches nötig ist, den Job gut zu erledigen. Dabei gibt es viele Trainings, Schulungen und Fortbildungen. Ob es um eine spezifische Software geht, Abläufe die wir lernen, ungeschriebene Gesetze und vieles mehr. Früher wurden Aufgaben von oben nach unten dekretiert. Dieser autoritäre Führungsstil versagt heute, weil er die Bedürfnisse der Untergebenen außer Acht lässt. Die Basics für die Führungskraft haben sich massiv gewandelt.

Führungskräfte brauchen Empathie. Während in den tradierten Führungskarrieren der Vergangenheit die Fähigkeit zum Managen komplexer Themenstellungen und die Detailorientierung hervorstechend waren, gilt heute die wesentliche Kompetenz der Empathie als essenziell. Die Fähigkeit, erfolgreich zu kommunizieren, zuzuhören, mit Mitarbeitern zu interagieren, Wünsche und Erwartungen der Mitarbeiter zu verstehen und ein professionelles Miteinander aufzubauen, stechen hierbei hervor.

Schauen wir uns die Entwicklung vom Manager zum Leader in konkreten Synopsen an:

Manager

Leader

führt transaktional und verwaltendführt transformational und gestaltend
führt über Präsenzorientierungführt über Vertrauen und virtuell
schätzt Kontrolle, Weisung und Ansageschätzt Delegation, Entscheidungsfreiräume und Wertschätzung
führt über die Detailebeneführt über die Richtung
reduziert Risiken und agiert mit Anweisungenermutigt, auch Fehler zu machen, gibt Gestaltungsfreiräume
führt über Zielvereinbarungen und engmaschige Meilensteineführt über geteilte und teilbare Visionen, ist als Coach an der Seite
agiert auf der Sachebeneberücksichtigt die Beziehungsebene
führt über Wissen und dessen Teilungagiert als Coach und Enabler
hält Regeln ein, damit keine Fehler passierenbricht Regeln, um ein besseres Ziel zu erreichen
achtet darauf, dass der Prozess richtig gemacht wird (Risk-Management)achtet darauf, dass wir den richtigen Prozess machen (Enablement)

Let us all choose to be the leaders we wish we had! 

– Simon Sinek (https://simonsinek.com)

Führung wandelt sich also von transaktionalem Fokus zu transformationalem Leadership. Und das ist nur ein Aspekt, wenn wir beispielsweise mein Modell des Wandels von HR zu modernem People-Management betrachten, erkennen wir, welchen Wandel wir von der traditionellen Sicht auf Arbeit und Beschäftigung hin zu New Work sehen. Der Wandel geht vom transaktional-geprägten Führungsmodell mit dem Führungsstil Command & Control zu einem auf Vertrauen basierenden Modell der Selbstverantwortung und Selbststeuerung.

Leadership differenziert

Mein Leadership-Modell unterhalb zeigt die Entwicklung anschaulich. Wir gehen von der transaktionalen zur transformationalen Führung. Wir wandeln die Organisationen von Hierarchie zu Heterarchie. Arbeit ist nicht mehr der Ort, zu dem ich gehe, sondern das, was ich tue. Führung wandelt sich vom tradierten und autoritären Management zum kooperativen Leadership. Vertrauen ersetzt die tradierten pyramidalen Kontrollkonzepte. Steuerung ersetzt Kontrolle und Mikromanagement. Damit dies funktioniert, müssen wir auch modernes Leadership anpassen. Mitarbeiter werden befähigt, mit dem Vertrauen und der Selbststeuerung eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen. Dabei wird die Fehlerkultur eine maßgebliche Steuerung sein. Die zeitraubende Fehlersuche weicht einem Blick nach vorne. Arbeitsanweisungen gehören der Vergangenheit an. 

Command & Control – der Kontrollzwang, Weisung und Autorität sowie pyramidale Kontrollsysteme killt Ihre #Unternehmenskultur

– Marcus K. Reif

Top-Führungskompetenzen

Lesen Sie den hintergründigen Artikel zu Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter gerne hier weiter: Organisationen entwickeln sich von Hierarchie zur Heterarchie – Führung von transaktional zu transformational. Die Metastudien haben herausgefunden, was die Top-3-Führungskompetenzen sind:

  • Kommunikationsfähigkeit (57 Prozent)
  • Veränderungsfähigkeit (39 Prozent) 
  • Wertschätzung/Mitarbeiterorientierung (33 Prozent)

Die Top-Führungskompetenzen von analog bis digital: Kommunikationsfähigkeit (57%), Veränderungsfähigkeit (39%), Wertschätzung/Mitarbeiterorientierung (33%)

Was ist nun der Stereotyp eines Leaders?

Führen ist die zielgerichtete Einflussnahme auf andere durch Kommunikation!

– Stefan Pentenrieder (http://pentenrieder.info)

Kommunikationsfähigkeit steht über allem. Gehen Sie auf Augenhöhe mit Ihren Mitarbeitern um. Seien Sie sich gewiss, dass der Wandel der Dauerzustand ist, kein Projekt mit Start- und Enddatum. Wir brauchen Leader, die als Coach agieren, die motivieren und befähigen, die Visionen haben, weshalb Menschen den Weg mit Ihnen gehen sollen. Empathie und Führung durch Achtsamkeit und Gesundheitsorientierung sind en vogue. Der Mensch kommt vor der Technologie, denn Menschen machen Unternehmen erfolgreich. Soziale Kompetenz und Adaptionsfähigkeit runden Ihr Profil ab. Sie brauchen ernsthaftes Interesse an Ihren Mitarbeitern. Behandeln Sie sie auf Augenhöhe, ergo muten Sie ihnen die Realität zu. Informationen sind kein Herrschaftswissen. Kommunizieren Sie umgehend und klar, etablieren Sie eine Feedback- und Fehlerlernkultur. Offenheit siegt. Lösen Sie sich von überholten pyramidalen Kontrollsystemen. Sorgen Sie für eine starke Vernetzung in Ihrer Organisation, aber vermeiden Sie eine zu starre Form und insbesondere den toxischen Kontroll-Zwang. Ermöglichen Sie ein modernes Verhalten Ihrer Kollegen, denn der Wandel verstetigt sich.

Wenn Sie auf Augenhöhe führen, steht stets der Sinn im Mittelpunkt Ihrer Tätigkeit. Menschen wollen verstehen, weshalb man an einem Thema arbeiten. Weshalb tun wir das, wozu ist das gut, wird es Fairness und guten Willen fördern? Erklären Sie das Why in Ihrem Tun! Vertrauen ist der Kitt in Ihrem beruflichen Netzwerk. Nur über Vertrauen gelingen Ihre Aufgaben im Team. Alleine eine hierarchiebasierte Entscheidung wird keinerlei Motivation erzeugen. Sie müssen begeistern, machen Sie Beteiligte aus Ihren Kollegen. Fördern Sie Transparenz und Offenheit!

Und natürlich Achtsamkeit. Wir sind permanent dem Wandel ausgesetzt, die Change-Müdigkeit ist eine Gefahr! Das löst Stress aus. Stress ist punktuell nicht grundsätzlich schlecht, aber eben dauerhaft. Also treffen Sie bewusst Vereinbarungen, wie Ihre Mitarbeiter selbstbestimmt ihre Erholungspausen nehmen – und damit meine ich explizit nicht eine Stunde am Mittag, sondern tage- oder wochenweise abschalten. Smartphone und Notebook bleiben aus! Ihre Mitarbeiter werden Ihnen das danken! 

Ich wünsche Ihnen, dass Sie die Führungskraft werden, die Sie selbst immer haben wollten!

Beste Grüße

Ihr Marcus K. Reif

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