Willkommen auf dem Blog von Marcus K. Reif | Tel. 0700 marcusreif

New Work ist ein Sammelbegriff für die moderne Organisation der Arbeit. Darunter verstehen viele sehr unterschiedliche Dinge und vermutlich sind diese Perspektiven auch alle für sich genommen richtig. New Work ist ein Superbegriff über Kultur, Führung, Organisation, Formen der Arbeit und Definition von Sinn in der praktischen Arbeit bis hin zum Wandel der motivatorischen Faktoren. Dabei spielt es natürlich auch eine Rolle für uns Personaler bzw. People-Manager, wie wir Arbeit organisieren. Wir sehen ja einen Wandel von tradierten Modellen hin zu neuen. Viel ist von Agilität die Rede oder von hybriden Modellen, die mehr in der Praxis zu finden sind als die reine Lehre.

Ich beobachte, dass wir in Konzepten, Thesenpapieren und vielen Vorträgen, insbesondere aber auch in Stellenanzeigen und auf Karriereseiten, von flachen Hierarchien sprechen. Und das versuchen viele Unternehmen mit agilen Strukturen zu kombinieren. Agil sein wird als Synonym verwendet. In Zeiten volatiler Märkte, Demografie und Wertewandel, Globalisierung und Digitalisierung, sehen wir einen zunehmenden Agilitätshype und schließen daraus, dass wir den Personalbereich organisatorisch zukunftsfähig aufstellen müssen. Und ja, alles muss nun agil sein. Jeder spricht von Agilität, skalierte Agilität, Hyperagilität. Wir finden tolle Überschriften zu diesem Thema: “Nur die Agilen werden überleben” oder auch “Die heute geforderte Agilität stellt traditionelle Arbeitsweisen infrage“. Dazu habe ich unter  Agiles Personalmanagement schon meine Gedanken niedergeschrieben.

Von Hierarchie zu Heterarchie

Wir unterliegen einem Fehler, wenn wir die Modernisierung der Organisation von tradiert-hierarchisch zu hyper-agil treiben und dabei glauben, dass wir von Führung zu Leadership gehen. Das eine bedingt zwar das andere, aber darf nicht synonym verwendet werden.

Wir unterliegen einem Fehler, wenn wir Modernisierung der Organisation von tradiert-hierarchisch zu hyper-agil treiben und glauben, dass wir von Führung zu Leadership gehen Klick um zu Tweeten

Heterarchie ist ein Begriff aus der Kybernetik und wurde von Warren McCulloch im Zusammenhang mit der Funktionsweise von neuronalen Netzen als Komplement zum Begriff Hierarchie das erste mal verwendet. Der Begriff Heterarchie kommt aus dem Griechischen ἕτερος heteros = der Andere und ἀρχεῖν archein = herrschen und beschreibt etwas sehr simplifiziert die Netzwerkstruktur. Heterarchie steht für Selbststeuerung und Selbstbestimmung und betont dezentrale und Bottom-up-Entscheidungen.

Führung wandelt sich also von transaktionalem Fokus zu transformationalem Leadership. Und das ist nur ein Aspekt, wenn wir beispielsweise mein Modell des Wandels von HR zu modernem People-Management betrachten, erkennen wir, welchen Wandel wir von der traditionellen Sicht auf Arbeit und Beschäftigung hin zu New Work sehen. Der Wandel geht vom transaktional-geprägten Führungsmodell mit dem Führungsstil Command & Control zu einem auf Vertrauen basierenden Modell der Selbstverantwortung und Selbststeuerung.

Leadership differenziert

Mein Leadership-Modell unterhalb zeigt die Entwicklung anschaulich. Wir gehen von der transaktionalen zur transformationalen Führung. Wir wandeln die Organisationen von Hierarchie zu Heterarchie. Arbeit ist nicht mehr der Ort, zu dem ich gehe, sondern das, was ich tue. Führung wandelt sich vom tradierten und autoritären Management zum kooperativen Leadership. Vertrauen ersetzt die tradierten pyramidalen Kontrollkonzepte. Steuerung ersetzt Kontrolle und Mikromanagement. Damit dies funktioniert, müssen wir auch modernes Leadership anpassen. Mitarbeiter werden befähigt, mit dem Vertrauen und der Selbststeuerung eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen. Dabei wird die Fehlerkultur eine maßgebliche Steuerung sein. Die zeitraubende Fehlersuche weicht einem Blick nach vorne. Arbeitsanweisungen gehören der Vergangenheit an.

Kompetenzen im Zeitalter der Digitalisierung

Das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt, erstellte eine Metastudie über 61 verschiedene Führungsstudien im Zeitraum von 2012 bis 2018, um herauszufinden, welche Kompetenzen Führungskräfte benötigen, um im Zeitalter der Digitalisierung erfolgreich zu sein. Ziel der Metastudie war es unter anderem zu ermitteln:

  • Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte im digitalen Zeitalter?
  • Welche neuen Kompetenzen werden von ihnen erwartet?
  • Welche Kompetenzen haben für den Führungserfolg die höchste Relevanz?

Das IFIDZ teilt dabei die Kompetenzen in drei Kategorien:

  1. analoge Kompetenzen
  2. analog-digitale Kompetenzen
  3. digitale Kompetenzen

Analoge Kompetenzen umfassen Kompetenzen, die in den 1980er Jahren bekannt und relevant waren.

Analog-digitale Kompetenzen umfassen vordigitale Kompetenzen, die sich aber durch die Digitalisierung in Wesen und Inhalt signifikant verändert haben.

Digitale Kompetenzen umfassen Kompetenzen, die erst im Kontext der Digitalisierung relevant wurden

Insgesamt werden in dem Ranking 86 Führungskompetenzen aufgelistet, die den Primärstudien zufolge eine Relevanz für den Führungserfolg haben. Die absolut am häufigsten genannten Kompetenzen sind:

Top-Führungskompetenzen

  • Kommunikationsfähigkeit (57 Prozent)
  • Veränderungsfähigkeit (39 Prozent)
  • Wertschätzung/Mitarbeiterorientierung (33 Prozent)
Die Top-Führungskompetenzen von analog bis digital: Kommunikationsfähigkeit (57%), Veränderungsfähigkeit (39%), Wertschätzung/Mitarbeiterorientierung (33%) Klick um zu Tweeten

In dem entstandenen Kompetenzranking wurden in einer Rangreihe die 20 wichtigsten wie folgt erkannt:

Top 3 analoge Kompetenzen:

  • Veränderungsfähigkeit (39 Prozent),
  • Wertschätzung (33 Prozent)
  • Innovationsfähigkeit (30 Prozent)

Top 3 analog-digitale Kompetenzen:

  • Kommunikationsfähigkeit (57 Prozent)
  • Netzwerkfähigkeit (26 Prozent)
  • Entscheidungsfähigkeit (25 Prozent)

Top 3 digitale Kompetenzen:

  • Transparenzorientierung (31 Prozent)
  • Digital-/IT-Kompetenz (28 Prozent)
  • Heterarchiefähigkeit (26 Prozent)

Quelle: „Metastudie 2019: Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter“ finden Interessierte auf der Webseite des IFIDZ (www.ifidz.de).

Menschen machen Unternehmen erfolgreich

Der Kontext, dass Führung oder besser Leadership wichtiger wurde, wurde durch die Studie ebenfalls eindrucksvoll bestätigt. Menschen führen Menschen und deshalb wird durch die zunehmende Digitalisierung der Wert von Führung deutlich wichtiger.

Das Ziel: ein hoher Reifegrad der HR-Funktion

In einer schnelllebigen Welt mit immer kürzeren Planungs- und Reaktionszyklen gilt die Aufmerksamkeit zunehmend der People-Funktion in den Unternehmen. Diese sehen die Notwendigkeit mit guter Organisationsstruktur, schneller Heterarchie und moderner Kultur das Unternehmen fit zu machen für die Gegenwart und Zukunft. Dabei kommt der Führung natürlich ebenso ein Augenmerk zu, wie Wendigkeit und schnelle Entscheidungswege. Niemand ist immun gegen den Wandel einer globalisierten Welt im disruptive Wandel der digitalen Transformation. 

traditionelle Hierarchie

Traditionell hat sich das Konzept der Hierarchie über viele Hundert Jahre entwickelt. Diese strukturierende Organisationsform diente auch als extrinsische Motivationsform, denn man konnte in der Hierarchie aufsteigen. Die soziale Rolle, die eine Person in einer Gemeinschaft einnimmt, dient dabei als Stimulus. Das zugehörige Grundmotiv ist Zugehörigkeit. Wir strengen uns also an, um belohnt zu werden. Aufsteigen können wir, wenn wir etwas geleistet haben, das die Gesellschaft brauchen kann, wie Erfindungen. Und nun sind wir in einer hypervolatilen, superschnellen, kaum planbaren und hyperkomplexen Welt: Wir sind digitalisiert, globalisiert und vernetzt. Der Aufstieg gelingt auch ohne Hierarchie. Die Fähigkeiten und Kompetenzen sind ubiquitär vorhanden. Das Netzwerk gewinnt sehr schnell an wachsender Bedeutung.

flache der kurze Hierarchie?

Zurück zum obigen Punkt, dass in vielen Stellenanzeigen und Unternehmensbroschüren die eigene Lobpreisung von flachen Hierarchien zu lesen sind. Ich vertrat lange Zeit die Ansicht, dass flache Hierarchien ein Trugschluss sind, sie müssten kurz sein. Weil Hierarchien zunehmend eine stabile Notwendigkeit sind, müssen der Dialog und Kommunikation über diese schnell sein, ergo die Hierarchien kurz sein und nicht flach. Personaler sprechen von Augenhöhe in der Führung. Ich bin ein großes Stück weit sicher(er), dass sich auf kurz oder lang Hierarchien in einem hybriden Modell in Netzwerke mit kurzen Führungshierarchien wandeln werden. Führung wird wichtiger in der digitalen Welt, wie wir anhand der oben erwähnten Metastudie lernten, und New Work wird die Organisationsform des Netzwerks in einer Heterarchie weiter wandeln. Das ist eine super spannende Zeit und wir People-Manager sind mittendrin. Das ist ganz stark!

Beste Grüße

Ihr Marcus Reif

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