Willkommen auf dem Blog von Marcus K. Reif | Tel. 0700 marcusreif

Die Coronakrise setzt die Unternehmen unter Zugzwang und zwingt sie zu Konsequenzen. Fast 20 % der deutschen Unternehmen planen dem Ifo-Institut zufolge wg. Corona einen Stellenabbau. In der Industrie und bei den Dienstleistern planen dies jeweils 20 %, im Handel 15 % und nur zwei Prozent auf dem Bau. 18 % der Firmen wollen Mitarbeiter entlassen oder befristete Verträge nicht verlängern. Fast 50 % der Firmen fahren Kurzarbeit: Im Handel befänden sich derzeit bei 55 % der Unternehmen in Kurzarbeit, in der Industrie bei 53 %, bei Dienstleistern 48 % und auf dem Bau 37 %. Für einen Antrag auf Kurzarbeit müssten zunächst Überstunden und Zeitguthaben abgebaut werden. Diese Maßnahmen hätten 69 % der Firmen bereits veranlasst.

Nach einem Jahrzehnt der Prosperität und des Kampfs um die besten Talente auf dem Markt, weicht ein Großteil der Firmen auf reines OPEX-Management aus. Der Kampf um die Talente ist unterbrochen. Das Umschalten in den „Krisenmodus“ konfrontiert Unternehmen mit vielen Herausforderungen wie

  • Planung von Liquiditätsmaßnahmen
  • Aufrechterhaltung geschäftskritischer Operationen
  • Reduktion von Cash-Out
  • Neuordnung des Geschäftsmodells

mit COVID-19 hat ein schweres akutes respiratorisches Syndrom innerhalb von wenigen Stunden erreicht, wofür wir Personaler jahrzehntelang erfolglos stritten.

– Marcus K. Reif

Die wesentliche Frage, die uns People-Manager nun umtreibt, ist:

Was passiert, wenn wir alle wieder am Arbeitsplatz sind?

Bis vorhin quasi hatten viele Führungskräfte eine große Skepsis gegenüber flexiblen Arbeitsmodellen. Weder die Arbeit von zu Hause (remote work), noch die flexible Nutzung von Arbeitszeiten wurden gerne gesehen, meist nur toleriert. Die hohe Präsenzorientierung wird seit Jahrzehnten durch Führungskräfte vorgelebt. Man schätzte es, seinen Mitarbeitern über die Schulter zu sehen. Kontrolle ist ein vorherrschendes Führungsverständnis. Und nun hat mit COVID-19 ein schweres akutes respiratorisches Syndrom innerhalb von wenigen Stunden erreicht, wofür wir Personaler jahrzehntelang erfolglos stritten.

Die Herausforderungen für Arbeitgeber werden auch in der Post-Corona-Phase identisch sein. Diese sind beispielsweise:

  • die richtigen Talente für das Unternehmen gewinnen
  • die richtigen Talente im Unternehmen halten und weiterentwickeln
  • die Workforce richtig und performanceorientiert weiterentwickeln
  • eine moderne Führung implementieren
  • eine moderne und konstruktive Unternehmenskultur implementieren
  • eine flexible und auf die Mitarbeiter ausgerichtete Form der Arbeit organisieren
  • eine flexible und moderne Vergütungssysteme implementieren
  • eine Feedback-Kultur entwickeln
  • nachhaltige Analytik-Systeme zur besseren Planbarkeit mit höherer Prognosewahrscheinlichkeit entwickeln
  • Talent-Management- und Nachfolge-Planungssystem entwickeln

Ich denke, die Liste ist unvollständig und wird es auch bleiben. Jedes Unternehmen kann gerne die für sich passenden Elemente hinzufügen.

COVID-19 ist ein Disruptor

Viele Unternehmen haben aus dem Arbeitskräftemangel nichts gelernt. Das seit Jahren anhaltende teure Werben und intensive Kämpfen um die besten Talente ist mir nichts dir nichts in der Schublade abgelegt worden. Recruiter kümmern sich um Engpassvakanzen, im Großen und Ganzen ist das Recruiting aber sehr verhalten, mitunter sogar eingestellt worden. Das ist weder besonders klug, noch besonders weitsichtig.

Miteinander

Präsenzmeetings und Dienstreisen sind nicht mehr pauschal notwendig, sie werden zum vermeidbaren Luxus. Wir müssen uns wohl an ein distanziertes Verhalten gewöhnen. Zur guten Sitte in Deutschland gehört es, dass man sich mit Handschlag begrüßte. Viel wurde in den Handschlag hineingedichtet, zu fest, zu lasch, zupackend, scheu. Am Ende hat sich auch im Business eine Attitüde etabliert, wo man mit einem Handschlag allen Respekt zeigen konnte. Diese Nähe ist auf nicht absehbare Zeit vorbei.

Leadership

Paradigmenwechsel von der transaktional geprägten Führung zum transformationalen Leadership: Unsere Chance, endlich aus der transaktional-geprägten Führung rauszukommen. Führung war ja über lange Jahre sehr paternalistisch ausgeprägt. Führung fokussierte sich nicht selten auf den Input (hohe Arbeitszeit, starke Präsenz, Meinungsorientierung) und wurde negativ praktiziert. Alle, die nicht stromlinienförmig zu der Erwartung der jeweiligen Führungskraft passten, hatten kein leichtes Leben. Fehlersuche, Suche nach dem Schuldigen, all das hat immer viel Raum eingenommen. So haben wir über Jahrzehnte hinweg ein freudloses, sinn- und emotionsfreies System erschaffen. Mehr zur Führung finden Sie auch in diesem Beitrag: Wie gelingt moderne Führung?

Digitale Transformation

Vielen dämmert es, dass die digitale Transformation nicht zwingend jetzt die Einführung von SAP oder anderen Systemen beschreibt, sondern Arbeitsabläufe, gängige Prozesse und Entscheidungskaskaden umfasst. “Wer leitet Ihre digitale Transformation? a) CEO, b) CTO oder C) COVID-19?”. Und wenn es nicht so schauerlich wäre, die Frage ist lustig. Keine Transformation in welchem Unternehmen auch immer hat so eine konsequente und zügige Umsetzung erfahren wie durch die Corona-Krise. Weil es eben gehen musste. Die Mitarbeiter konnten oder sollten oder wollten nicht mehr zum Arbeitsplatz pendeln, die Ansteckungsgefahr ist einfach zu groß. Und innerhalb weniger Stunden und Tage sind auf einmal ganze Arbeitsplätze virtualisiert worden, deren Präsenznotwendigkeit in der jüngsten Vergangenheit noch bei nahe 100 % lag.

Wir müssen viel stärker in die digitale Vernetzung investieren und viel stärker auf die Nutzung von Datenanalysen zugreifen. Kollektive Intelligenz steht viel stärker im Vordergrund unseres Arbeitsalltags als die individuelle Intelligenz der bisher gelebten Superstar-Führungskräftekultur.

Digitale Tools und Werkzeuge werden viel wichtiger, weil Entscheidungen auf Echtzeitdaten getroffen werden müssen und nicht auf statische Exceltabellen mit alten Daten.

Neue Arbeitsorganisation

Zu starre Formen der Arbeitsorganisation sind nicht mehr zeitgemäß. Unternehmen werden sich nach der Krise bewusst machen, was essenzieller Teil des Geschäftsmodell ist. Was war in der Krise wichtig und was wird für die Zukunft wichtig sein. Und welche Arbeitsorganisation wird den neuen Anteil des Geschäftsmodells am besten unterstützen?

Ich erspare mir hier eine weitere Ausformulierung der Modelle rund um Holokratie, Ambidextrie, Hybride Modelle, Agile Organisation. Sie können das gerne hier nachlesen: Learnings aus dem HR-Business-Partner-Modell nach Dave Ulrich

Empathie

Virtuell arbeiten, remote work, Führung aus der Distanz. All das ist auch empathisch möglich. Niemand muss wegen der zunehmenden Distanz auch sein Einfühlungsvermögen zurücknehmen. Gerade in Zeiten, in denen ein großer Anteil der üblichen Kommunikation nun per Videokonferenz oder telefonisch stattfindet.

Arbeitskultur des Micromanagements dankt ab

Aufhören, Arbeit zu simulieren. Nun geht es wirklich um Wertschöpfung. Die Maxime „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ steht für das Micromanagement und ist deshalb in den Verruf geraten, weil es einen Verregelungsgrad oder eine Regelungstiefe in den Unternehmen generierte, der Abläufe bis zur absoluten Dysfunktionalität verdrehte. Der Ansatz, alles im Detail zu managen, sorgt bei Führungskräften, zuvörderst bei den niedrigschwelligen, für eine Bottleneck-Situation. Der zeitliche Druck, die Themen zu rezipieren, zu verstehen, auf diese Einfluss zu nehmen, zu entscheiden oder mitzuzeichnen, wächst immens. Sie erklären etwas zur Chefsache? Sie wissen alles besser? Ihre Mitarbeiter können es Ihnen niemals recht machen? Sie schätzen Kontrolle über alles? Dann sind Sie ein Micromanager – und dabei keine moderne Führungskraft. Sie werden Ihre Verantwortlichkeiten ruinieren.

Flexibilisierung der Arbeit

Im Jahr 1930 prognostizierte der Ökonom John Maynard Keynes seinen Enkeln, sie würden in einigen Jahren nur noch 15 Stunden in der Woche mit der Arbeit verbringen müssen. Mehr wäre nicht nötig. Und es kam anders! Heute ist der Fokus sehr stark auf geleisteten Arbeitsstunden, doch muss die Resultatorientierung viel ausgeprägter werden. Dazu muss auch das Arbeitsrecht entsprechend mitwachsen, denn heute schließen wir einen Arbeitsvertrag noch auf der Grundlage “Zeit gegen Geld”. Wir brauchen eine weitere Entkopplung von Arbeit und Arbeitszeit, ein Zugehen auf

Definition von Karriere

Wir haben sicherlich in den meisten Unternehmen noch eine sehr klassische Auffassung, was eine Karriere ist. Das fängt bei der Erstellung der Stellenbeschreibung und der Stellenanzeige an, wo manche Dinge rein faktisch so nicht im Markt anzutreffen sind. Geht weiter über die Kriterien der Personalauswahl, die so gar nichts mit einer Prognosewahrscheinlichkeit künftiger erwartbarer Leistung auf einer Rolle zu tun haben. So richtig gehen diese Aspekte aber auseinander, wenn es um die Beurteilung von Leistung und Einschätzung von Potenzial geht. Wir brauchen eine völlig neue Idee, was eigentlich “Karriere” ist. Und dabei dürfen wir anerkennen, dass alle fünf Jahre zu wechseln für viele zum vernünftigen Zyklus gehört. Doch die meisten innenunternehmerischen Karrieren sind doch gar nicht darauf ausgelegt. Man muss sich erst den Respekt über viele Jahre gute Arbeit verdienen …

Schauen Sie, welche Kompetenzen für welche Rolle wichtig sind. Sie brauchen nämlich ein Kompetenzmodell, denn die Karriere von heute wird definiert durch die Fähigkeiten, die jemand haben sollte und für seine Aufgabe einbringen muss. Bringen Sie die Kompetenzen der Aufgabe und Fähigkeiten in Einklang. Und verstehen Sie diese Beschreibung nicht als in Stein gemeißelt. Die Zukunft der Karriere wird deutlich agiler definiert sein als Sie es heute schon vermuten.

Und für was stehen wir People-Manager eigentlich?

Wir sind für Empathie bekannt. Personalabteilungen sind für Sorgen der Mitarbeiter meist der erste Ansprechpartner. Man vertraut der Personalabteilung. Diese Form der psychologischen Sicherheit angesichts maximaler Unsicherheit kann nur das People-Management bieten. Wir helfen auch Führungskräften, in unsicheren Zeiten gute und manchmal auch mutige Entscheidungen zu treffen. Es geht bei allem, was wir gerade tun, auch um Vertrauen. Vertrauen innerhalb der Belegschaft, vom Arbeitnehmer zum Arbeitgeber, das Ganze auch andersrum, bei Führungskräften zu ihren Mitarbeiter und den Mitarbeitern zu ihren Führungskräften, bei allen Stakeholdern und Lieferanten. HR hat lange nach dem Sinn seiner selbst gesucht. Wir kümmerten uns um Kulturwandel, man wollte aber nur die pünktliche Gehaltszahlung, schnelles Recruiting und keine doofen Fragen. Nun ist die Chance da: wir kümmern uns in dieser schwierigen Zeit um die Werte des Unternehmens, die richtige Kultur und eine mögliche Adjustierung des Geschäftsmodells. Die Rolle des People-Management wird in dieser Krise kritischer, da der Stress, die Unvorhersehbarkeit, die Volatilität und Dynamik die Aktionen verstärkt und bleibende Erinnerungen schafft.

Wir müssen eine resultatorientierte Kultur entwickeln und die Zusammenarbeit mit den Führungskräften arrangieren. Dabei steigt der Stellenwert der Eigenverantwortung exorbitant, ebenso die Kreativität jedes einzelnen und die Innovationsfähigkeit des Systems “Arbeitgeber” generell. Dabei gilt es, die Arbeitskultur neu auszurichten und an die Auswirkung aus unserem geschehen eine schnelle und zügige Adaption vorzunehmen. Denn Unternehmen haben nun eins gelernt: zu starre Geschäftsmodelle kann sich keiner mehr leisten. COVID-19 hat das eindrucksvoll ins Licht gestellt. Deshalb gilt auch unsere Arbeit der Befähigung der Kultur des Unternehmens mit mehr Wendigkeit, um die nötige Diversifikation und Anpassung des Geschäftsmodells vornehmen zu können. Dabei kann es nicht zu starre Führungskräfte und schwerfällige Arbeitsbereiche geben, die dies aufhalten.

Denken Sie dran. Meine Generation kannte die Krise um 1994, das Platzen des Neuen Marktes im Jahr 2001, die schwierige Wirtschaftssituation 2003/2004 und 2008/2009. Danach erlebten wir eine ganze Dekade an Prosperität und konstantem Wirtschaftswachstum. Mit COVID-19 haben wir neue Grenzverschiebungen im Krisenmanagement erlebt. Lernen wir daraus!

Wiederholen Sie nicht die gleichen Fehler. Lernen Sie daraus, welche Warnungen oder Stimmen ungehört blieben. Bereiten Sie sich mit einem soliden Business-Continuity-Management und entsprechender Pläne auf alles vor, was an Krisen kommen kann. Heute darüber nachdenken spart Ihnen bei der nächsten Krise bares Geld.

Viel Erfolg bei Ihrer Arbeit.

Beste Grüße

Ihr Marcus K. Reif

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