HR-Transformation nach Dave Ulrich

Letzte Woche war ich Teilnehmer bei einem Workshop von Prof. Dave Ulrich. Die meisten HRler werden seinen Namen in Verbindung mit HR-Transformationen, HR-Trends und Leadership-Change bringen. Genau dafür steht er. Über den Tellerrand hinausschauen, für eine moderne Kultur und ein aktuelles Führungsverständnis zu werben sind wesentliche Bestandteile seiner vielen Bücher. Denn im Wesentlichen hängen die HR-Trends, eine funktionale Personalpolitik, moderne Wertevielfalt und HR-Instrumente von der HR-Organisation ab. Dave kann zwar selbst nicht mehr die Predigten von der Trennung in die Business-Partnering- und der abarbeitenden Admin-Rolle hören, sein Organisationsmodell in der Aufteilung des strategischen HR-Business-Partners, den Centers of Expertise, den Shared-Services sowie den Generalisten im Field-HR bleibt aber faktisch das wirksamste für große Organisationen und personalintensive Strukturen mit einem breiten Services-Portfolio der Human-Resources.

Heutzutage ist es sehr richtig und extrem wichtig, dass HR einen Wertbeitrag zur Geschäftsstrategie erbringt. Als reine abarbeitende Verwaltungsfunktion möchte HR schon seit einiger Zeit nicht mehr wahrgenommen werden. Die Transformation der HR-Abläufe hin zu einer Aufteilung und Sicherstellung der qualitativ hochwertigen und quantitativ balancierten Transaktionsprozesse auf der einen sowie die strategische Beratung auf der anderen Seite sollten alle Unternehmen eigentlich als erste Priorität auf der Agenda haben. Ohne eine zukunftsgerichtete und leistungsfähige HR-Abteilung kann selbst ein Unternehmen mit den höchstinnovativen Produkten keine erfolgreiche Strategie umsetzen.

Dave Ulrich "Ranked #1 most influential international thought leader in HR"

Dave Ulrich
“Ranked #1 most influential international thought leader in HR”

Dave Ulrich: “HR must give value or give notice.”

Dave Ulrich is a Professor at the Ross School of Business, University of Michigan and a partner at the RBL Group, a consulting firm focused on helping organizations and leaders deliver value. He studies how organizations build capabilities of leadership, speed, learning, accountability, and talent through leveraging human resources.  He has helped generate award winning data bases that assess alignment between strategies, organization capabilities, HR practices, HR competencies, and customer and investor results.

Seine Schwerpunkte in dem Workshop lagen auf seinen 7 Prinzipien und mit HR-Trends unterlegten Schwerpunkten:

7 HR practices to add value through

  1. approaching outside / in – aligning HR work to stakeholders outside the organisation
  2. talent – helping employees have greater competence, commitment and contribution
  3. capability – supporting the organisation in achieving strategic goals
  4. leadership – building the right leadership qualities
  5. transformation – transforming the HR function to operate efficiently
  6. HR practice – innovating, integrated and aligning HR practices
  7. HR competencies – adapting the right HR competencies

Erfolgsprinzip Ähnlichkeit

Eine für mich sehr interessante Aussage von Dave war:

Sind wir der “Employer of choice” für die Bewerberinnen und Bewerber, die auch unsere Kunden einstellen würden?

Das ist doch in vielen Situationen Kern des Dilemmas zwischen Recruiting und Fachbereich. Wenn das Business nach dem Erfolgsprinzip “Ähnlichkeit” selektiert, siehe auch Übertragungseffekte/Partizipationseffekte – vom Mini-Me über Spill-over zu Halo-Effekten, und wir HRler doch den Blick auf Potenzial, Talent und Performance-Wahrscheinlichkeit der Kandidaten schauen. Da liegen Welten dazwischen.

Connect the Strategies

Die Frage, wie sich eine erfolgreiche HR-Strategie mit der Geschäftsstrategie verbinden und “connecten” lässt, habe ich ja alle Nase lang in meinem Blog. Gerade in den zentralen Fragen des Employer-Brandings und der Personalbeschaffung kann HR nur im Einklang mit der Geschäftsstrategie arbeiten. Weshalb aber etwas weniger exponierte HR-Disziplinen von den Fachbereichen und dem Management weniger stark gesehen werden, bleibt als offene Frage stehen.

Wie kann also der Wertbeitrag des HR-Bereichs Evidenz erfahren? Wie funktioniert eine schrittweise Entwicklung der richtigen Strategie für das Unternehmen gemeinsam mit HR und er daraus abgeleiteten HR-Strategie? Welchen Anteil daran haben die HR-Business-Partner und welchen Nutzen ziehen das Management und der Fachbereich aus dieser organisatorischen Aufstellung?

Messbarkeit ist ein wesentlicher Bestandteil, siehe KPIs im Recruiting und Employer-Branding – wie machen wir unseren HR-Wertbeitrag zum Geschäftserfolg? Die Verbindung zur Geschäftsstrategie muss zwingend sein, siehe Weshalb das Business die HR-Abteilung belächelt – oder weshalb HR geschäftserfolgskritisch wirken muss. Trends, die geschäftserfolgskritisch sind, müssen wir als HRler früh erkennen und eine taktische Vorbereitung daraufhin entwickeln. Ein Beispiel hierbei ist die nachfolgende Generation Z (über Y sollten wir hier nicht als kommenden Trend sprechen, da dies bereits Realität ist): Generation Z … es ist schon kompliziert, es wird alles andere als einfach.

Recruiting & Employer-Branding ist also heute schon eine geschäftserfolgskritische Disziplin innerhalb unserer Geschäfts- und der HR-Strategie. Weshalb aber wird HR dennoch vielerorts als Kostenfaktor verstanden?

HR from the outside in

  • betrachte ich meine Organisation durch die Augen meiner Kunden?
  • betrachte ich meine Organisation durch die Augen meiner Investoren, Lieferanten, Dienstleister und anderen?
  • ist die Geschäftsstrategie eng verlinkt mit der HR-Strategie?
  • verbringe ich Zeit mit externen Bedarfsträgern und Kunden?
  • ist meine HR-Strategie und meine HR-Funktion auf die Bedarfe und Bedürfnisse der Fachbereiche und externen Zielgruppen abgestimmt?

Wie kann man auf einer Skala von 1-10 in einem Kurz-Assessment seine HR-Modernität und -Befähigung feststellen?

Zum Beispiel mit den Fragen:

  • Wie hoch ist der Anteil der administrativen Tätigkeit ihrer HR-Referenten?
  • Wie hoch fokussieren Sie auf innovative HR-Instrumente?
  • Liefern Sie als HR-Bereich Strategien oder Transaktionen?
  • Wie hoch fokussieren Sie auf die HR-Strategie mit Bezug auf den externen Markt Ihrer Branche und den Stakeholdern?

Kategorisieren Sie Ihre Antworten auf diese Fragen in diese vier Möglichkeiten:

  1. 100 %
  2. 70-100 %
  3. 30-70 %
  4. 0-30 %

Addieren Sie Ihre Bewertungen und dividieren Sie durch 4. Je näher Sie an die 100 kommen, desto moderner sind Sie mit Ihrer HR-Funktion aufgestellt.

Dave im Dialog

Und hier mal ein Video von Youtube, ein Interview mit Dave Ulrich zu “Bringing HR to the table”:

Und noch mal ein Blog-Hinweis:

Mein Blogger-Kollege Stefan Scheller hat zu dem Thema “Recruiting-Prozess” auch einen sehr guten Beitrag verfasst. Sie finden diesen unter Der Recruiting-Prozess – Drei Blinde spielen russisches Roulette. Stefan beschäftigt sich mit drei Fragen rund um

  • Wer hat eigentlich Ahnung von was? Recruiting – eine Frage der Qualifikation.
  • Der Business Partner – weit weg vom eigenen Anspruch.
  • Der Recruiter – Verhungern am Ende der Nahrungskette.
  • Die Fachbereiche als bessere Recruiter?
  • Wer ist denn nun der Recruiting-Experte?

Also definitiv lesenswert!

Beste Grüße

Marcus Reif

 

verfasst durch Marcus K. Reif

Passionierter Personaler, engagierter Kommunalpolitiker, stolzer Vater und treuer Eintracht-Frankfurt-Fan. Erfahren Sie mehr über mich auf meiner Profilseite. Freue mich auf den Dialog! Und bis dahin gibt es Neues auf Twitter @marcusreif