Willkommen auf dem Blog von Marcus K. Reif | Tel. 0700 marcusreif

Der Arbeitskräftemangel ist schon enorm, der Fach- und Führungskräftemangel hat ein Niveau erreicht, dass der Begriff “War for Talent” nun die entsprechend spürbare Bedeutung erfährt. Wir haben einen existentiellen Mangel an Spezialisten, Experten und an modernen Führungskräften sowieso. Tief in alle Branchen und Jobfamilien hinein ist der Mangel an qualifizierten Mitarbeitern zu spüren. Ob Pfleger, Rettungsassistenten, Akademiker, Ingenieure, ITler – der Mangel ist evident. Die geburtenstärksten Jahrgänge der Generation Baby Boomer, geboren zwischen 1946 und 1964, gehen in den nächsten fünfzehn Jahren alle in Rente und werden nicht in gleichem Maße durch Berufseinsteiger ersetzt werden können. Auch eine Erhöhung der Teilzeitquote, mehr Einwanderung oder weiteren Maßnahmen werden nicht einen (er)lösenden Effekt erzielen. Wir schieben vermutlich ein Minus von 7 Mio. nötigen Arbeitskräften vor uns her, wie die Prognos-Studie bereits im Jahr 2008 herausfand.

Der Markt der Headhunter wird weiterhin boomen. Und zwar nicht nur als eine Wirkung aus dem Mangel an Digitalisierungsexperten, wie ich schrub, sondern weil überall Top-Leute fehlen. Auch deshalb prosperiert das Geschäft der Direktansprache neben dem Executive-Search. Viele Zukunftsforscher und Personalstrategen erwarten, dass sich aus den Megatrends Demografie, Globalisierung, Technologisierung und Wertewandel sowie der daraus resultierenden Talenteknappheit der Arbeitsmarkt sehr deutlich flexibilisieren wird. Der Trend der Gig-Economy (siehe auch Zukunft des Workforce-Managements im Kontext flexibler Arbeitsmodelle am Beispiel der Gig-Economy) in den USA beispielsweise lässt erahnen, was da noch auf uns in Deutschland zukommen wird. Fachkräfte werden deutlich häufiger ihren Arbeitgeber wechseln. Die Projektkarriere wird vor der langfristig ausgelegten Corporate-Karriere liegen. Fluktuation ist also heute schon ein Kern-KPI.

Die Portfolio- oder Mosaikkarriere ist der neue geradlinige Karrierepfad 

Dass die Corporate-Karrieren ins Hintertreffen geraten sind, hat auch damit zu tun, dass es eine wunderbare Vielfalt an Aufgaben und Herausforderungen gibt. Das Bedürfnis, viel Erfahrungen zu sammeln, schnelle thematische Abwechslung zu bekommen, möglichst nah an Herausforderungen zu arbeiten, Vielfalt in den Aufgaben zu erleben, “top notch” unterwegs zu sein und das alles in kürzerer Zeit, wird am besten durch den Projektcharakter bedient. Wir haben in der Personalauswahl allerdings eine Attitüde entwickelt, wo der Kandidat ins Raster passen muss. Und wenn er das tut, aber nicht durch jeden Reifen springt, wir ihn aussortieren. Diese Selektionsarroganz funktioniert nicht mehr. Die Fähigkeit, die besten Talente mit den richtigen Kompetenzen und Potenzialen zu gewinnen, ist geschäftserfolgskritisch. Die Megatrends haben eine Menge dazu beigetragen, dass wir People-Manager anders auf Kandidaten schauen. Wir bemühen uns mehr, sind generöser geworden was Auffälligkeiten in Lebensläufen angeht. Das alles wird heute im Kontext New-Work und Personalselektion ebenfalls anders betrachtet als die noch sehr tradierte Auffassung, wie Personal rekrutiert werden muss – also nach Noten, keimfreier Biografie und der richtigen Hochschule, siehe auch Pinguine rekrutieren Pinguine.

Corporate-Karrieren im Hintertreffen. Bedürfnis, viel Erfahrungen zu sammeln, schnelle thematische Abwechslung zu bekommen, möglichst nah an Herausforderungen zu arbeiten, Vielfalt in den Aufgaben zu erleben, “top notch” unterwegs zu sein

New-Work-Naivität

Seit einigen Jahren beschäftige ich mich hier im Blog und auch beruflich in meinen Rollen als Personalleiter oder HR-Berater mit der Neuausrichtung der Arbeit als solches sowie Umsetzung von New-Work-Maßnahmen. In diesem Thema steckt so viel Naivität, dass es notwendig ist, bei einem Schwerpunkt dieses Artikels über Arbeitsmarktflexibilisierung auch einen Blick auf New Work zu werfen.

Welche notwendigen Impulse müssen wir bei New Work setzen? Wir erleben ja einen breiten Bogen beim Thema New Work. Die New-Work-Experten predigen eine Maximalumsetzung der Arbeit von neuem Sinn in der Tätigkeit bis zur kompletten Neuausrichtung der Arbeit. Am Ende ist die Unternehmensrealität eine gänzlich andere und deshalb sind die Möglichkeiten für New-Work-Maßnahmen deutlich kleiner. Während am extremen Ende der New-Work-Debatte die vollständige Neuorganisation der Arbeit, die Abschaffung der Arbeitszeit oder die Reduzierung auf 5 Tagesarbeitsstunden eine Rolle spielt, tun sich Unternehmen doch heute noch sehr schwer, überhaupt über Homeoffice oder Arbeitszeitflexibilisierung zu entscheiden. Von strategischer Partizipation, Eigenverantwortung und Entscheidungsfreiräumen mal gänzlich abgesehen.

Part of your job is doing your job

New-Work-Naivität

Wir gehen viel zu naiv mit dem Thema New Work und Agilität um. Gerade Agilität ist so ein Schlagwort. Jeder spricht von Agilität, skalierte Agilität, Hyperagilität, hybride Agilität und so weiter. Wir finden tolle Überschriften zu diesem Thema: “Nur die Agilen werden überleben” oder auch “Die heute geforderte Agilität stellt traditionelle Arbeitsweisen infrage“.

Agil zu sein ist übrigens weder Selbstzweck, noch ist das allein glückselig machend. Agil sein ist kein Synonym für die eierlegene Wollmilchsau. Erst recht kein Feigenblatt für eine Pseudo-Modernisierung. Aber was bedeutet es denn eigentlich genau, agil zu sein? Nun ist Agilität kein neues Thema und begleitet uns seit 70 Jahren! Durch die Digitalisierung bekommt “agile” eine größere Bedeutung und damit eine sehr hohe Aktualität. Agilität ist allerdings in der Wissenschaft und im beruflichen Sprachgebrauch eher unscharf und wird oft als Chiffre für flexiblere Organisationen und Strukturen, oft auch im Kontext von Mindset, Kultur oder Führung synonym verwendet.

Eine Feststellung ist aus meiner Erfahrung und Überzeugung, dass agile Methoden nicht automatisch zu agilem Mindset führen. Und ohne agiles Mindset gelingt New Work nicht. Wir erleben also, dass im Alltag die Debatte um New Work sich nicht mit dem Kernelement beschäftigt, sondern mit Scharaden außerhalb. Arbeitsplatzdesign, Purpose-Geschwätz stehen im Vordergrund, Kultur und Führung leider nicht. Wir müssen die Herausforderung auch vom Business her denken. Was bringt es, im HR-Kämmerlein munter über die Transformation zu denken, wenn das Business andere Fragestellungen vor sich hat.

Ich bin sicher, dass ein modernes People-Management eine wettbewerbsdifferenzierende Rolle hat. Zumindest rational/theoretisch, in der Praxis bleiben wir den Beweis unseres Wertbeitrags und unseren eigenen Ansprüchen weitestgehend schuldig.

#Agilität: agile Methoden führen nicht automatisch zu agilem Mindset. Und ohne agiles Mindset gelingt New Work nicht. Wie kann es gelingen? Klick um zu Tweeten

Agiles Arbeiten als Reaktion auf veränderliche Bedingungen

Durch die Talenteknappheit stehen die Mitarbeiter wieder im Mittelpunkt. Das ist wunderbar, weil es somit das People-Management (aka Human Resources, Personalwirtschaft usw.) auch in der Bedeutung stärkt. Denn wenn Kultur und Führung nicht auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter ausgerichtet sind, werden diese Talente woanders hin gehen und die Fluktuation treiben. Fluktuation ist bares Geld und vermeidbar, siehe auch kennen Sie Ihre Kosten für Fluktuation? Um Fluktuation zu vermeiden, stehen viele Unternehmen mitten in der Transformation von der Organisation der Arbeit, von Führung und Kultur. Das ist kein Selbstzweck, allerdings die richtige Reaktion auf die nötige Mitarbeiterbindung.

Die ideale Organisation wird beidhändig sein. Die ambidextre Führung mit Fokus auf das Business sowie auf das Innovationsgeschäft im eigenen Bereich ist absoluter Zeitgeist. Die People-Organisation wird ihr eigenes Service-, Prozess- und Beratungsportolio darauf anpassen (müssen), insbesondere mit Ressourcenstrategie und sinnvollen Personalentscheidungen, aber eben auch mit unterschiedlichen Führungs- und Steuerungsansätzen. Das anspruchsvolle Set im People-Management wird deutlich breiter sein als die althergebrachte Human-Resources-Einheit, die zu mehr als ⅔ rein administrativ tätig war.

Unternehmen organisieren die Arbeit neu, um auf Wünsche, Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter zu reagieren. Dabei erfüllen sie auch den Zeitgeist nach mehr Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort.

tradierte Mitarbeiterbindung ist am Ende

Die Kaminkarriere war für meine Generation und die Generation davor über Jahrzehnte hinweg sinnbildlich für den beruflichen Aufstieg, auch oft genutzt für die Bindung von Schlüsselmitarbeitern, die so lange aufsteigen konnten, wie es die Organisation als vertretbar ansah. Die Mitarbeiterbindung der alten Lesart war gekennzeichnet durch Geld und eben diesen schnellen Aufstieg in Verantwortung. Heute erleben wir allerdings immer mehr Karrieren, wo bspw. Führungskräfte die Führung zu Gunsten interessanter Projekte verlassen. Manche kehren in Führung zurück oder wechseln auf Expert-Tracks. In einigen Betrachtungen hört man auch, dass die gelebte Führung keine gute Balance ermöglicht, zu viel Energie raubt, man sich eher auf einer Fachkarriere sieht. Letztlich können Arbeitgeber die besten Talente nur halten, wenn sie tradierte Instrumente loslassen und nah am Bedürfnis passende Lösungen und Optionen offerieren. Der Arbeitgeber muss aus der passiven Rolle raus, wo kollektive Angebote nach dem Prinzip “friss oder stirb” vorherrschten, um neue individuelle Angebote zu platzieren. Der Arbeitgeber muss sich wieder kümmern.

KI kommt doch erst noch

Nehmen Sie mal das Onlinezugangsgesetz. Das beste Beispiel, was wir derzeit tun. Wir ermöglichen die digitale Antragstellung, dahinter werden aber gar nicht mal so selten die E-Mails ausgedruckt und in einen händischen Ablauf übergeben. Wir stehen vor einem weiteren Schritt der echten Prozessdigitalisierung, auf die eine nächste Phase der Automatisierung steht. Und diese wird mittelfristig durch künstliche Intelligenz angereichert.

Heute können Sie aus hunderten Angeboten an künstlicher Intelligenz im Personalmanagement wählen. Der genaue Blick zeigt, der größte Teil basiert auf harter Programmierung ist von dem Prädikat KI noch weit entfernt. Aber wir dürfen das Thema schon ambitionierter betrachten. Ich bin überzeugt, dass wir viel näher am Mensch wirken müssen als People-Manager. Chat-Bots mit Kandidaten sind strategisch die falsche Wahl. Aber eine lebendige FAQ-Applikation, wo Bewerber die Standard-Fragen stellen können, ist eine sehr gute Ergänzung.

Wir haben eine Menge zu tun. Bringen wir die Elemente aus New-Work, der notwendigen Flexibilität der Arbeit in Einklang mit der Digitalisierung. Das ist doch unsere Chance, den Wandel vernünftig zu begleiten. Ich freue mich drauf. Hier noch mein Appell: Agiles Personalmanagement? Stellen Sie einen Chief People Officer ein!

Beste Grüße

Ihr Marcus K. Reif

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