Dezember 21, 2016 Alles!, Recruiting 4 Kommentare

Die hiesigen Recruitingprozesse ähneln sich allesamt in der Ausgestaltung. Sie sind sehr reaktiv, Einstellungsbedarfe und der zeitliche Druck, diese zu erreichen, entstehen mehr und mehr einer mangelnden Planbarkeit dieser, denn höhere Fluktuation und volatile Märkte sind die gewichtigen Faktoren. Innerhalb des Recruitings hat sich die Funktion Employer-Branding einen Namen gemacht als jemand, der Bewegungen und Strömungen gut wahrnimmt. Ob dies Bedürfnisse der Generationen sind, die Art und Weise, für welche Kultur man landläufig als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen wird und mit welchen Instrumenten man die gewünschten Fachkräfte für den eigenen Arbeitgeber gewinnen kann. 

Klassische Personalbeschaffung muss sich erneuern

Die klassische Art der Personalbeschaffung muss strukturell erneuert werden. Der demografische Wandel führt zum postulierten War for Talents und wir messen das heute bereits mit rund 2,532 Mio. Menschen in Arbeit (Stand November 2016), was einem historischen Niedrigstwert entspricht. Schon jetzt fehlen der deutschen Wirtschaft gut 700.000 Fachkräfte in allen Qualifizierungen. Im November 2016 waren deutschlandweit 681.113 offene Stellen gemeldet. Bei den technischen Berufen ist das Leiden heute schon enorm. Der knappe Markt für Fach- und Führungskräfte ist ergo ein Treiber des Kulturwandels und der digitalen Transformation. 

Und neue Themen kommen auf den Tisch der Recruiter. People Analytics, Active Sourcing, Big-Data-Management und die Cloud, Social-Media und die Zusammenarbeit auf virtuellen Plattformen, nicht nur in Richtung Kandidatenmarkt. Wir HRler und Recruiter sind von der digitalen Transformation mehrfach beeinflusst. Wir müssen in einer sich ständig dynamisch wechselnden Prioritätenwelt einen Substanzwertbeitrag liefern mit einem verlässlichen Personalgewinnungsprozess, gleichzeitig müssen wir uns selbst wandeln, um die Abläufe zu modernisieren und für nachfolgenden Generationen attraktiv zu bleiben. Daneben gilt es, durch die Erkenntnisse auf dem Arbeitsmarkt die Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen unserer Zielgruppen für die Veränderungen im gesamten Unternehmen zu nutzen. Wir Recruiter müssen mehr in einer fluiden Community arbeiten, weniger in statischen Organisationsboxen, die unsere Namen zieren. Also eine elementare Frage, wie Recruiting und die übergeordnete People-Funktion organisiert werden muss. 

In Anbetracht der rasanten technologischen Entwicklungen muss sich die Arbeit verändern. Informationstechnologien und Internet wachsen immer stärker zusammen und verändern unsere Kommunikation – die der Menschen, aber auch der Maschinen miteinander. Auf diese Weise kommt es zu einer effektiveren Organisation und Durchführung der Arbeits- und Wertschöpfungsprozesse, die sogar bis hin zur Echtzeit-Steuerung reichen kann.

Der Mensch macht Digitalisierung erfolgreich. No fear about the robots! Klick um zu Tweeten

Die Digitalisierung ist nicht entweder-oder. Sie wird in hybride Modelle und Formen münden. Die Digitalisierung wird nicht eine Schwarz-Weiß-Betrachtung sein, sondern immer elementar die funktionalen von den dysfunktionalen Elementen trennen. Das Ergebnis sind hybride Prozesse, hybride Rollen und damit die Essenz für eine erfolgreiche Organisation und Kultur! Denn der Mensch macht die Digitalisierung erfolgreich. No fear about the robots! 

Raus aus der Arbeitgeberzentrierung

Vielleicht müssen wir raus aus dem System, welches noch aus der Zeit der Arbeitgeberzentrierung stammt. Natürlich angereichert und modernisiert durch Shared-Services, neue Rollen- und Laufbahnmodelle sowie stark auf die Neuzeit orientierten Prozessinhalten. Doch im Kern ist dies immer noch “post and pray” – also das Schalten von Anzeigen und das anschließende Beten, dass sich doch die richtigen Persönlichkeiten bewerben werden. Das ist weiterhin und auch noch auf lange Zeit gesehen ein funktionaler Ansatz für Praktikanten und Absolventen. Doch nach den Berufseinsteigern und über die Young Professionals hinweg betrachtet sind diese Abläufe in der Organisation nicht probat genug, um berufserfahrene Experten sowie Fach- und Führungskräfte zu rekrutieren. 

Natürlich spielen auch andere Sourcing-Instrumente in unserem Mix eine Rolle, allen voran das Active-Sourcing, die Agenturen und Personalberatungen. Diese Instrumente liefern eine durchaus respektable Summe an geeigneten Bewerbungen. Doch sind die Resultate daraus zu eng an die moderne Unternehmens- und Führungskultur gekoppelt. Viele Unternehmen tun sich schwer damit, neue Kollegen “von außen” gut onzuboarden und zu integrieren. Der Umgang mit den Eigengewächsen hingegen ist bequemer. Die zentrale Frage lautet: wie lange können wir uns diesen Weg noch leisten? 

Wir haben keine Luft mehr für Überkapazität

Recruiting gleicht operativ Fluktuation und die schwierige Planbarkeit in volatilen Märkte aus. Was immer mehr dazu führt, mit weniger Vorlauf die besten Kandidaten mit dem richtigen Kompetenz- und Skillset zum idealen Zeitpunkt und der richtigen Gehaltsbandbreite zu finden. Recruiting arbeitet mehrheitlich reaktiv, uns Recruitern bleibt die Luft, um über strategische Themen nachzudenken. Wir können morgen nicht mehr so arbeiten wie gestern. Es ist weder zeitgemäß, noch passt es in das Effizienzstreben der Unternehmensstrategien. Die Welt dreht sich weiter und die Digitalisierung ist der Katalysator, um Prozesse zu standardisieren und zu modernisieren.

Jack Welch zwängte uns nicht nur ein statistisches Performance-Management-Modell mit Forced-Distribution auf, sondern auch die Denkweise in KPIs. Das bedingungslose Dogma des Shareholder-Values setzte die Effizienzgedanken in die Köpfe. Stets ging es darum, das letzte Optimum aus den Unternehmen zu gewinnen. Mitarbeiter waren Ressourcen, die wurden in Excel erfasst. Eine fast schon tayloristische Art Abläufe zu dimensionieren führte zur Managementpraxis des “Hirings and Firings” als Maßnahme zur Kostenreduktion, wenn nötig, und Aufbau der Kapazitäten, wenn sie gebraucht wurden. Die Globalisierung und die Demografie haben durch die Talentverknappung die Ressource wieder zum Mensch werden lassen. Heute steht das Individuum wieder im Vordergrund, wir sprechen mehr über Kompetenzen und Talentgewinnung sowie der Bindung ans Unternehmen. Firmen investieren deutlich mehr in den Kulturwandel und Gesundheitsvorsorge. Alles eine sehr lobenswerte Entwicklung. Zeigt aber auch, dass wir in einem enger werdenden Arbeitsmarkt mehr zu dem Ansatz kommen müssen, gute Leute mit den richtigen Kompetenzen dann zu rekutieren, wenn sie verfügbar sind. Nicht erst, wenn wir sie brauchen können! Also mehr Luft im Unternehmen, auch für sinnvolle Überkapazitäten. 

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Bewerbungsprozesse sind zu unpersönlich

Zwei Herzen schlagen in meiner Brust. Jeder Bewerber verdient einen wertschätzenden Prozess, anständige Korrespondenzen, eine sehr gute Recruiterin oder sehr guten Recruiter, gutes Feedback und zügige Bearbeitung. Realität ist auch, dass größere Unternehmen zehntausende Bewerbungen erhalten. Den Anspruch in Ehren, wir kommen um leistungsfähige Volumenprozesse nicht rum rum. Doch auch der kann eine angenehme Seite zeigen. Wir brauchen mehr Standards bei hoher Professionalität und Qualität. Gerade die Kommunikation mit Bewerbern muss auf dem höchsten Niveau etabliert sein. 

… oftmals auch unprofessionell

Das Internet ist voller Berichte über desaströse Standardprozesse und Wochen voller bangem Warten auf eine Rückmeldung. Werfen Sie doch nur mal einen Blick auf Kununu.com oder Glassdoor.de, was dort über Ihre Firma als Arbeitgeber so geschrieben steht. Das ist natürlich nicht die Candidate Experience, die wir Recruiter gerne allen Kandidaten offerieren möchten. Denn bei all den zehntausenden Bewerbungen sind doch meist nur ein kleinerer Teil mit einem Jobangebot versehen. Der größere Rest ist allerdings ebenso Botschafter eines souveränen und modernen Recruitingprozesses. Auch wenn diese Damen und Herren kein Angebot erhalten, sind sie dennoch Botschafter des Prozesses und haben eine Candidate-Experience. Das sollte im Prozess berücksichtigt werden. Dies sind alles Multiplikatoren des Employer-Brandings insgesamt. 

wendige Organisation nötig

Die digitale Transformation ist das absolute Megathema in den Chefetagen. Doch ist die digitale Transformation bei den Mitarbeitern angekommen? Nicht wirklich. Das Thema ist zu abstrakt. Deshalb sind auch die Botschaften aus den Gazetten recht plump. Da wird von Jobs philosophiert, die wegfallen. Fakt ist, dass wahrscheinlich weniger als mehr Jobs wegfallen, allerdings 65 % unserer Kinder bekommen Jobs, die es heute noch gar nicht gibt. Und von den bestehenden Jobs werden sich viele wandeln und einzelne Inhalte und Abläufe digitalisieren. 

Wir begegnen den Herausforderungen Personal-seitig durch eine höhere Vernetzung sowie von stärker verteilten Arbeitsplätzen. Mit neuen Technologien reduzieren wir unproduktive Zeiten, beispielsweise werden Meetings und Jour fixe stärker virtualisiert, was die aktive oder passive Reisezeit deutlich reduziert. Arbeit ist nicht mehr die Frage einer Adresse, an der ich meine Tätigkeit erbringe, sondern der Output, den ich dort generiere, wo ich meine Bedürfnisse am besten bedient weiß. Das ist nicht immer per se das Homeoffice. Das ist in der Realität stets eine Mischung aus Arbeitsorten, die ich so wähle, um Familie, Hobbys und persönliche Interessen miteinander in Einklang zu bringen.

HR-Trend: höhere Vernetzung sowie stärker verteilte Arbeitsplätze Klick um zu Tweeten

Dabei erfordert digitale Transformation meist ein neues Geschäftsmodell, auf jeden Fall aber eine steigende Arbeitsproduktivität in Fabriken und Büros, eine schneller reagierende Organisation und eine konsequente Ausrichtung an den stetig wachsenden Kundenansprüche. Früher oder später beeinflusst der digitale Wandel also so ziemlich jeden Job. In nur 500 Tagen ist zum Beispiel die gesamte US-Hörgeräteindustrie auf 3D-Druckverfahren umgestiegen, um perfekt individualisierte Produkte zu liefern. Hersteller, die der alten Produktionsmethode treu blieben, sind vom Markt verschwunden. Das Beispiel zeigt: Strategischer Weitblick („3D-Druck revolutioniert meine Branche“), eine agile Organisation („die Umstellung darf keine 5 Jahre dauern“) und die richtigen Qualifikationen der Mitarbeiter („Experten für 3D-Druck und User Experience“) mussten zusammenkommen, um diesen Wandel in dieser Zeit zu schaffen.

Während wir heute üblicherweise in Ratios unterwegs sind von 1 zu 70 (ein HR-Mitarbeiter auf 70 der Gesamtmitarbeiterschaft), wird die Zukunft – alleine aus der Kostenperspektive – uns zu wendigeren, schnelleren und günstigeren Einheiten zwingen. Wir werden vermutlich auch nicht mehr in Büros rumhocken, nicht nur, weil die Präsenzdenke ausläuft, sondern weil wir bei unseren Kunden sein werden. Und sind wir nicht bei den Kunden, arbeiten wir von zu Hause, um die Zeit mit der Familie zu nutzen. Wir werden digitale Applikationen nutzen, um die Personalprozesse zu bedienen. Das physische Rumsitzen erfolgt rein aus kommunikativen Erwägungen. 

People/HR ist die DNS der Unternehmenskultur Klick um zu Tweeten

Merkmale der Top-Performer-Organisationen

Die aktuelle Untersuchung identifiziert fünf wesentliche Merkmale, die Top-Performer-Organisationen im Personalbereich auszeichnen:

  • Sie nutzen die digitale Transformation aktiv.
  • Sie setzen HR-Analytics zur Entscheidungsfindung ein.
  • Sie fokussieren sich auf erfolgsunterstützende Aufgaben.
  • Sie orientieren sich bei der Leistungserbringung an ihren Kunden.
  • Sie richten ihre HR-Kompetenzen erfolgreich neu aus.

Im Folgenden werden diese fünf Merkmale der HR-Transformation von Top-Performern im Detail dargestellt.

Zwei Ergebnisse der Studie: Erstklassige („World Class“) HR-Organisationen verteilen die gleichen Aufgaben effizienter auf weniger Köpfe (links) und senken so ihre HR-Kosten. Bild: The Hackett Group 2016

Zwei Ergebnisse der Studie: Erstklassige („World Class“) HR-Organisationen verteilen die gleichen Aufgaben effizienter auf weniger Köpfe (links) und senken so ihre HR-Kosten. Bild: The Hackett Group 2016

Mehr unter Studie “World-Class HR”: Besser, trotz weniger Manpower: Was Top-HR-Abteilungen so effizient macht

Neo-Recruiting-Profil

Die Recruiter-Rolle ist in den meisten populären Unternehmen eine Einstiegsposition. Man kommt, in der Regel als akademischer Absolvent, in diese Rolle, bleibt dort 2-3 Jahre und entwickelt sich in eine etwas breitere Aufgabe innerhalb der Personalabteilung. Oftmals sind in den Unternehmen die Rollen der HR-Business-Partner oder Learning-Experten wertiger angesehen als die Recruiter. Übernimmt Ihr Recruiter (w/m) den Auswahlprozess von A bis Z? Die klare Betreuung und Zuschneidung der Rolle auf den End-to-End-Prozess der Personalauswahl, inkl. des Onboarding-Prozesses, hat eindeutige Vorteile gegenüber einer generalistisch orientierten Organisationsform. Der Recruiter ist Partner und Berater der Fachbereiche und trifft eine Empfehlung zur Einstellung auf Basis des Anforderungsprofils und der eignungsdiagnostischen Instrumente. 

“Business is not involving recruiters in strategic talent conversations”

  • Recruiter haben kein Verständnis vom Business 
  • Recruiter sitzen nicht am Tisch 
  • Recruiter sind außerhalb der Unternehmensstrategie 
  • Recruiter werden nicht als relevant betrachtet
  • Recruiter haben nicht das nötige Mindset
  • Recruiter füllen ausschließlich Lücken im Unternehmen

HR from the outside in! Recruiter sind immer mehr Moderator der externen Strömungen, Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen und der internen Welt. Wir gestalten HR from the outside in! Das ist eine wunderbare Beschreibung, wie wir beispielsweise die People-Funktion neu aufstellen können, beschreibt natürlich auch die Attitüde, mit welcher Haltung wir die Herausforderung angehen. 

Softskills: Recruiting ist eine geschäftserfolgskritische Disziplin. Ich bloggte dazu: Rolle des Recruiters und die Aufgabe des Active-Sourcings. Recruiter werden immer mehr zu kulturellen Botschaftern, die den Unternehmen dabei helfen, weniger nach Biografie und mehr nach Potenzial und Talent zu rekrutieren. Die Softskills werden immer wichtiger und überlagern Hardskills bei Weitem, gerade Noten aus Abitur und Studium verlieren an Aussagekraft. Wir rekrutieren Persönlichkeiten nach Potenzial und Talent, trainieren Fähigkeiten, bauen gerne auf den akademisch erworbenen Kompetenzen auf. Gute Persönlichkeiten überzeugen durch Neugierde, Motivation, Teamfähigkeit und Leidenschaft. 

Wertbeitrag liefern: Wir müssen unseren Wertbeitrag messbar machen. Unser Handeln in den Kontext der Geschäftsstrategie setzen. Wir müssen aufhören, bürokratisch zu sein und das Business von der Arbeit abhalten. Wenn wir Zynismus erzeugen, erzielen wir keine Zufriedenheit. Das ist aber unser Anspruch. Die HR-Funktion muss sich weiterentwickeln, anpassen an die Realität, fit machen für die Zukunft. Und die Digitalisierung mitdenken für das ganze Unternehmen. Wir müssen gestalten und weniger verwalten. Wer, wenn nicht HR, könnte einen bereichsübergreifenden Transformationsprozess professionell führen, begleiten und steuern? 

Wertbeitrag messen: Machen wir unsere Arbeit transparent. Zeigen wir unseren internen und externen Stakeholdern, was und wie wir es tun. Wie können wir als HRler deutlicher und klarer unseren Wertbeitrag für den Geschäftserfolg und zur Erreichung der Geschäftsstrategie unterstreichen als durch valide KPIs. KPIs geben uns messbare Aspekte unserer Arbeit an die Hand, mittels deren wir Entwicklungen auf Erfolg prüfen können, Budget- und Investitionsentscheidungen untermauern und Kulturveränderungen stärker priorisieren können. Link: KPIs im Recruiting und Employer-Branding – wie machen wir unseren HR-Wertbeitrag zum Geschäftserfolg?

Mehr Planung: Recruiting wird missbraucht … und zwar als operative Ausgleichsfunktion schlechter Unternehmenskultur und daraus folgender hoher Fluktuation! Realität ist, dass die Nachfolgeplanung selten strukturiert und anhand eines validen Prozesses erfolgt. Meist ist das ein sehr reaktiver Prozess und findet oftmals nur auf der Beziehungsebene der betroffenen Führungskräfte statt. Der Fachbereich meldet aufgrund einer Kündigung den Bedarf an eben dieser Vakanz an die Personalabteilung, die dann wiederum die geeigneten Maßnahmen einleitet, um die Zielgruppe bestmöglich anzusprechen. Link: Irrweg des reaktiven Recruitings. Wir brauchen mehr Planung und Weitsicht

Aktiv sein: Meist sind Schaltungen von Stellenanzeigen auf der Karriere-Webseite oder bei populären Online-Stellenmärkten der faktische Standard. In wenigen Fällen greifen Recruiter aktiv auf Business-Plattformen in die Tasten, um überhaupt mal ein Gefühl für den Markt zu gewinnen, in dem man nun fischen soll. Die Fragen bleiben gleich: Wo sind die besten Bewerber, die nachweislich eine Menge an Talent und Potenzial mitbringen? Es gibt Unternehmen, die für Schlüsselfunktionen eine meist sehr aktuelle Rangliste der Topleute vorhalten und sogar die Beziehung zu ihnen aufbauen und pflegen. Eben echtes Talent-Relationship. Im Bereich des Hochschulmarketings wird dies bereits von vielen Unternehmen ausgiebig betrieben. Bei Professionals hingegen selten. Link: Was versteht man unter “Active Sourcing”?

Aber Active-Sourcing bedient im Wesentlichen nur die aktuelle Erwartung des Business: füllt meine Lücke schneller und passender. Ich bin fest überzeugt. Alleine die Service- und Kundenorientierung als einzige Kompetenz eines Recruiters reicht bei weitem nicht mehr aus.

Active-Sourcing bedient Erwartung: füllt meine Lücke schneller und passender Klick um zu Tweeten

Algorithmen? Wer spielt in Zukunft im Recruiting die entscheidende Rolle? Personalberater, Personaler, Algorithmen oder Fachbereiche? Ganz klar, der Recruiter. Wir kennen alle das Selbstbewusstsein der Fachbereiche, manifestiert in Aussagen, wie „Recruiting? Kann doch jeder“ oder “Potenzial erkenne ich nach zwei Minuten”. Der Recruiter ist prozessverantwortlich für die gesamte Wertschöpfungskette der Personalauswahl beginnend vom Sourcing über die Selektion, das Interview, die Einstellungsentscheidung, Vertragsverhandlung und das Onboarding. Er ist Kommunikator und Moderator zwischen dem Fachbereich und dem Kandidaten, vermittelt zw. Unternehmenswirklichkeit und der realen Welt. Die Steuerung der externen Dienstleister, das Controlling und ein Blick auf die relevanten KPIs gehört ebenso zum Profil, wie eine objektive und professionelle Begleitung des kompletten Einstellungsprozesses von A bis Z. Nicht selten gehört die Beratung, Betreuung und das Coaching der Fachbereiche zu den wichtigen Aufgaben des Recruiters. Er ist auch Berufsberater für die heutigen Absolventen und agiert völlig anders als ein prozessorientierter HR-Generalist. Link: Wer spielt in Zukunft im Recruiting die entscheidende Rolle?

Lebenslauf ist tot: Fangen wir an, nach Potenzial und Talent zu selektieren. Eine wirklich überzeugende Bewerbung ist kein Hexenwerk. Doch im Alltag sehe ich so viele vermeidbare Fehler. Bewerbungen, die inkl Anlagen locker die 10-MB-Grenze sprengen. Anschreiben an eine andere Firma oder Anrede an unbekannte Damen oder Herren. Oder ein völlig fehlender Bezug auf das Unternehmen und/oder die ausgeschriebene Stelle. Sorgfalt steht sicherlich über allem. Neben einer akkuraten und vollständigen Bewerbung darf die Geschichte eben nicht fehlen. Und tun Sie den Recruitern wirklich den Gefallen. Niemand mag es, die Bewerber, die den Weg zu den Unternehmen gefunden haben, mit lästigen Nachforderungen nach irgendwelchen Unterlagen oder Zeugnissen zu behelligen. Doch eine vollständige Bewerbungsunterlage gehört nun mal zu einem guten Bewerbungsprozess, an dessen Ende ja doch hoffentlich eine mehrjährige Zusammenarbeit steht.  Link: CV is dead!

Recruiting? Kann doch jeder! Jeder vom Fach kennt das. Recruiting kann jeder, deshalb hat auch die ganze Firma eine Meinung zu Teilprozessen und zum Gesamtprozess. Diese Sichtweise übers Recruiting kann man auch unproblematisch auf den ganze HR-Bereich ausdehnen. Die Wirkung ist stets gleich. Die Wertschöpfung von HR wird unterschätzt. Wie ist denn die Wahrnehmung “unserer Kunden” im Unternehmen? HR? HR macht Gehaltsabrechnung und sorgt für Gehaltsplanung, Betriebsvereinbarungen und dort, wo nötig, um Tarifvereinbarungen? Gekoppelt wird dies noch durch die Betreuung der vermögenswirksamen Leistung, Direktversicherungen, Umsetzung von Gesetzen und Rechtsprechungen. Das natürlich immer in höchster Qualität. Das ist und war stets der Anspruch der HR-Welt. Höchste Qualität. Aber selten das Setzen unserer Dienstleistung in eine wertschöpfenden Betrachtung zur Geschäftsstrategie. Link: Recruiting? Kann doch jeder!

Recruiting ist kein Lichtschalter: Recruiting ist eben kein Lichtschalter. Ich kann das nicht an- und ausschalten, ohne die Konsequenzen daraus zu tragen. Besser wäre es, wenn die Planung den Zufall ersetzen würde. Mit einer guten Workforce-Planung ist allen geholfen. Und wir hören auf, hektisch vom einen auf den anderen Bedarf zu springen. Das ist mein Verständnis von Professionalität im Recruiting. Link: Recruiting ist kein Lichtschalter

Wie ist der Stereotyp des Neo-Recruiters?

Sicherlich dürfte ein wesentlicher Kritikpunkt an der Arbeit der Recruiter in der mangelnden Seniorität liegen. Souveränes Auftreten, Routine, Kommunikations- und Interaktionskompetenz, Belastbarkeit und Geduld sind ebenso Aspekte, wie Beharrlichkeit und Leidenschaft für die Aufgabe. Diese Aspekte sprechen nicht zwangsläufig gegen Berufseinsteiger, allerdings sprechen sie deutlich für Menschen mit >10 Jahren Berufserfahrung in einem Segment. Wir müssen rauskommen aus dem Klischee, dass der Recruiter keine Ahnung vom Business hat und zu wenig relevanten Service bietet. 

Recruiter agieren in der Firma mit unterschiedlichsten Ansprechpartnern. Intra muros mit den Kollegen in der HR-Abteilung, den Fachbereichen, den Finanz- und Controlling-Kollegen, mitunter sogar mit Vorständen, Geschäftsführern etc. Extra muros sind dies Bewerberinnen und Bewerber – ob faktische oder potenzielle. Recruiter sind Botschafter! Um hier erfolgreich zu interagieren und zu moderieren, erfordert ein hohes Maß an Facettenreichtum und der Fähigkeit, innerhalb dieser zu springen. Hier ist Vielseitigkeit gefragt, die oftmals mit der Lebensreife einher geht. Empathie, wo nötig, Pushy sein, wo sinnvoll, eine Meinung vertreten, wo adäquat, analytisch sein und Fragen stellen, wo erfordert. 

Erfahrung sticht aus meiner tiefsten Überzeugung und meiner 20-jährigen Expertise stets einen reinen algorithmischen Ansatz aus. Recruiting erfordert mehr Seniorität! 

Neo-Recruiter - Erfahrung sticht! Recruiting erfordert mehr Seniorität Klick um zu Tweeten

Wie macht man ein modernes Recruiting?

Recruiter müssen nah an ihren Kunden sein. Nah bei den Bewerbern und natürlich nah am Business. Die Recruiter werden immer mehr in Teams arbeiten aus Fachbereich, Recruiting, auch den Sourcing-Experten und den Employer-Branding-Kollegen. Der Recruiter ist prozessverantwortlich für die gesamte Wertschöpfungskette der Personalauswahl – beginnend vom Sourcing über die Selektion, das Interview, die Einstellungsentscheidung, Vertragsverhandlung und das Onboarding. Er ist Kommunikator und Moderator zwischen dem Fachbereich und dem Kandidaten, vermittelt zwischen Unternehmenswirklichkeit und der realen Welt.

Die Steuerung der externen Dienstleister, das Controlling und ein Blick auf die relevanten KPIs gehören ebenso zum Profil wie eine objektive und professionelle Begleitung des kompletten Einstellungsprozesses von A bis Z. Nicht selten gehört die Beratung, Betreuung und das Coaching der Fachbereiche zu den wichtigen Aufgaben des Recruiters. Er ist auch Berufsberater für die heutigen Absolventen und agiert völlig anders als ein prozessorientierter HR-Generalist.

Das war mein Blick auf die Notwendigkeit von mehr Seniorität in der Recruiting-Funktion. Ist ein Stück länger geworden. Aber bald ist ja auch Weihnachten! In diesem Sinne – ein fröhliches Weihnachtsfest. 

Beste Grüße 

Marcus Reif

verfasst durch Marcus K. Reif

Passionierter Personaler, engagierter Kommunalpolitiker, stolzer Vater und treuer Eintracht-Frankfurt-Fan. Erfahren Sie mehr über mich auf meiner Profilseite. Freue mich auf den Dialog! Und bis dahin gibt es Neues auf Twitter @marcusreif