Ein Modewort kursiert durch die Gazetten und Flure der Firmen. Wir brauchen nun einen Purpose, einen Sinn bei der Tätigkeit. Und deshalb sitzen viele Personalabteilungen da und schreiben Leitbilder um. Purpose ist so wichtig, deshalb brauchen wir nun griffige Botschaften. Nach der Präsentation beim Vorstand lernen wie aber: Finger weg von den Managern, die sorgen für Umsatz und meinen fehlerreduzierten Ablauf. Und Finger weg von dem modernen Gedöns, wie flexible Arbeitsmodelle, Agilität, Zeitsouveränität und Homeoffice. “Gebt den Leuten Sinn!“, hört man. Und die Manager stecken weiterhin knietief im Mikromanagement und verkennen, wie toxisch sie in die Kultur hinein agieren. Von Sinn-Kreation keine Spur.
Viele verkennen den Zusammenhang zwischen Kultur und Führung auf der einen Seite und Motivation, Loyalität, Zufriedenheit und Sinn auf der anderen. Führung wird oft unterschieden zwischen Management und Leadership. Ich sehe das auch so, siehe hier: “Weshalb wir Manager produzieren und keine Leader/Führungskräfte“. Doch wir dürfen das Thema gerne tieferlegen. Führung wird natürlich unterschieden in offene Führungsstile, partizipative, autoritäre, demokratische, laissez-faire, situative, kooperative, autokratische oder patriarchische. Diese Führungsstile werden übergeordnet in transaktionale und transformationale Führung unterschieden.
Der Alltag der Führungskräfte besteht leider nicht nur aus Führung. Wir sind eingebunden in Konfliktmanagement, in die individuelle Mitarbeiterentwicklung, in operatives Management, teilweise in Administration, aber auch in Fach- und Sachaufgaben. Führung sollte ein Drittel der Arbeitszeit ausmachen, in der Realität sind es leider deutlich weniger, weil sich die Führungskräfte nicht aus dem operativen Tagesgeschäft rausziehen. Rausziehen? Ja, rausziehen wollen, weil sie darin aufgehen, oder rausziehen können, weil die Kultur entsprechend ist. Viel zu viel Nonsens wird zur Chefsache! erklärt. Raum und Zeit für Strategie oder auch Selbstreflexion existieren kaum.
Wir führen permanent neue Instrumente ein. Controlling-Systeme, die der Steuerung nach vorne dienen, werden als Reporting-Instrumente mit Blick auf die Vergangenheit umgedeutet. Die Steuerung ist klar transformational, ergo nach vorne in die Zukunft wirkend. Mit der Empirie der Vergangenheit steuern wir das gute Gelingen in der Zukunft. Doch die Realität ist: wir drücken das neue Instrument aber so weit in die alten Muster, bis ein transaktionales Instrument draus wird – und somit völlig den eigentlichen Wirkungsgrad verfehlt. Mit Anweisungen steuern wir das Verhalten für die Zukunft und scheitern. Das Paradoxe daran ist, dass wir mit weiteren Anweisungen tiefer gehen, um das gewünschte Verhalten zu erreichen. Das Gegenteil stellt sich ein. Da werden um das System Reportingsysteme gebaut, nur um zu zeigen, dass man alles messen kann. Erkleckliche Anteile der Workforce werden hierfür beschäftigt gehalten. Wertbeitrag? Nahe null.
Wie hätte es gelingen können? Geben Sie den Mitarbeitern die Verantwortung. Nehmen Sie Ihre Mitarbeiter ernst und geben Sie die Zielerreichung einzelner Ziele in die Hände der einzelnen. Führungskräfte sollten nur noch steuernd agieren, führen, aber nicht mehr managen. Das Management als überholtes Modell “Command & Control” ist dermaßen aus der Zeit gefallen, dass es mich schüttelt zu sehen, wie verbreitet es immer noch ist.
Alle Mitarbeiter tragen eine Verantwortung. Führung wird oft missverstanden als die disziplinarische Verantwortung über Mitarbeiter. Doch Mitarbeiter haben Prozessverantwortung und müssen an allen Themen konstruktiv arbeiten, die aus ihrer Sicht nicht passt. Somit wird Führung oder neu Leadership über die disziplinarische Perspektive hinaus auf alle Mitarbeiter gelegt. Transformationale Führung wird geprägt von den Aspekten Motivation, Kommunikation, Inspiration und Purpose, also das Aufzeigen der Sinnhaftigkeit der Tätigkeit. Setzen Sie die Aufgabe und den Wertbeitrag in den Kontext der Strategie! Sie sehen, wie wichtig Werte, Ansichten und gemeinsames Verständnis geworden sind.
Purpose meint, das große Ganze zu sehen. Es geht nicht darum, welchen Teilprozess man betreut, sondern, welchen Beitrag zu welchem Projekt ich leiste. Simon Sinek hat eine der großartigsten Methoden entwickeln, um genau das zu beschreiben. Den Golden Circle!
Der Golden Circle
Simon Sinek hat analysiert, dass alle inspirierenden Leader in einer vergleichbaren Art und Weise denken, handeln und kommunizieren. Sie sprechen über das Why, während landläufig die meisten ihre Kommunikation über das What steuern. Das Why als innerer Kreis, das Warum ist letztlich das Element, welches Menschen zusammenbringt, das Emotionen, Inspiration und Motivation entstehen lässt. Beispiel Apple: „Wir stellen den Status quo in Frage und denken anders.“ Das How als mittlere Ebene, also dem Wie, liefert Informationen mit Emotionen kombiniert. Beispiel Apple: „Unsere Produkte überzeugen durch intuitive Benutzerführung und überragendes Design.“. Mit dem äußeren Ring What, also Was, beschreiben wir die Leistung, die unser Unternehmen erbringt. Auf dieser rein rationellen Ebene gelingt keine Kundenbindung, kein emotionaler Stimulus. Beispiel Apple: „Wir produzieren Computer.“
Purpose-driven Organization
Wir wünschen uns alle Mitarbeiter mit einer ausgiebigen Identifikation mit ihrem Beruf und ihrem Verantwortungsbereich. Im Vertrieb und Marketing Kollegen zu haben, die für ihr Produktsegment brennen, haben eine hohe intrinsische Motivation, eine hohe Identifikation und sehen einen Sinn in ihrer Tätigkeit. Das sind zwar wünschenswerte Situationen, aber eben auch sehr fragil. Wir wünschen uns als Mitarbeiter doch mehrheitlich mehr Eigenverantwortung und Selbststeuerung in unserem Beruf.
Das Idealbild des Intrapreneurs, also eines unternehmerisch denkenden Mitarbeiters, der angestellt ist und keine Anteile am Unternehmen hält, dafür aber eine Langfristperspektive in seinem Job einnimmt, der nicht von Geld getrieben ist, sondern für seine Sache brennt, hat sich in der Managementliteratur schon manifestiert. Die F.A.Z. nahm sich des Intrapreneurs an und sieht auch Schattenseiten durch Selbstausbeutung: “Intrapreneure: scheinfreie Selbstausbeuter. Der eigenständige Unternehmer im Unternehmen hat Konjunktur. Doch seine Autonomie ist begrenzt und er ist oft gestresster als echte Freelancer“. Neben dieser fragilen Situation des Commitments kommt hinzu, und das überrascht, dass das Unternehmen dadurch an Wendigkeit einbüßt. Mitarbeiter mit hoher Identifikation und Commitment werden für ihr Thema kämpfen und somit mit hohem Bewahrungseifer nötigen Veränderungsmaßnahmen und dem Wandel als solches mit Zweifeln begegnen. Der Systemtheoretiker Niklas Luhmann hat dies als Verlust an Organisationselastizität bezeichnet.
Transformationale Führung
Sie haben jetzt schon einiges gelesen, was genau transformationale Führung ist. Sie ist geprägt von Vertrauen, Entscheidungsspielraum für Ihre Mitarbeiter, Risiko-Bereitschaft bei kritischen Themen, Mut, diese selbst zu entscheiden, Entscheidungsspielraum und Selbststeuerung, Führungskräfte sind nicht mehr Entscheider, sondern Coach, Ermöglicher und Vorbilder für die Mitarbeiter. Sie stärken Ihren Leuten den Rücken, selbst zu entscheiden. Sie sind nicht mehr nur auf der fachlichen Ebene, sondern konzentrieren sich auf die Entwicklung Ihrer Leute, auf die strategischen Themen, auf Konzeption und Kreation, auf Innovation und Zielerreichung. Sie fördern Teamgeist, die persönliche und fachliche Entwicklung Ihres Teams. Damit wachsen auch Sie! Viel Erfolg dabei.
Beste Grüße
Ihr Marcus K. Reif
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