Event ohne Krawatte!

Event ohne Krawatte!

New Work ist in aller Munde. Das Xing-Event vorletzte Woche zu New Work (die New Work Experience 17) in Berlin war auch mehr als fantastisch und gab mir so viele Anregungen, das Thema zu beleuchten. Ich war für Kienbaum dort und traf eine Menge bekannter Gesichter. Und die Mehrheit empfand, dass das Highlight die Podiumsdiskussion mit Prof. Dr. Frithjof H. Bergmann, dem Autor des New-Work-Manifests für das 21. Jahrhundert, war. Mit seinen 86 Jahren hatte er einen beeindruckenden Auftritt auf der Bühne. Mit seiner Maxime, dass Menschen der Arbeit nachgehen sollten, die sie wirklich, wirklich wollen, legte er den Grundstein für das, was wir heute New Work nennen. Sinnstiftende Arbeit, Gestaltungsmöglichkeiten, etwas Relevantes tun, Spuren hinterlassen. Alles Aspekte, die der heutigen Generation Y und Z sehr wichtig sind. Und die in der Führung durch Generationen Baby Boomer und X zu einem Clash der Werte führen, also die typische Arbeit der Personaler beschreibt ;)

Was ist New Work?

New Work ist der Sammelbegriff über zukunftsweisende und sinnstiftende Arbeit. Im Zuge des vielschichtigen Wandels der Arbeitswelt geht es um die Frage, wie wir die Arbeit innovativ definieren und so organisieren, um weiterhin einen steigenden Beitrag zur Unternehmensstrategie zu liefern. Denn die Mitarbeiterin und der Mitarbeiter sind das höchste Gut und in Zeichen der Knappheit der Talente im Zentrum unseres Handelns. Es geht nicht nur um das reine Gewinnen neuer Talente, sondern insbesondere um das Halten! Also moderne Führung, die von Augenhöhe und Wertschätzung, von mehr Coaching und weniger Ansage geprägt ist. 

Es geht bei New Work nicht um New Office! New Work ist nicht das Home-Office als Flexibilisierungsinstrument. New Work ist nicht ein Großraumbüro. New Work ist nicht Führung mit Zielvorgaben und viel Entscheidungsspielraum. New Work ist nicht das mobile Arbeiten. New Work ist nicht pauschal hierarchiefrei. New Work heilt nicht die steigende Fluktuation. Und New Work meint nicht frisches Obst, unbequeme Möbel und einen Feelgood-Manager sein Eigen zu nennen. New Work ist aber alles das in einer modernen Auslegung und einem guten Mix. Sehr mitarbeiterzentriert und auf das Gleichgewicht der Interessen bedacht. 

New Work ist kein Großraumbüro. #NewWork ist ein Sammelbegriff über sinnstiftende Arbeit Klick um zu Tweeten

Detecon-Studie

Wie kann ich New Work implementieren?

Die schlechte Nachricht: es gibt keinen Leitfaden. New Work ist kein Programm, kein Prozess, sondern eine Frage der Haltung, der Kultur und Führung. Das kann ich nicht verordnen, das muss “top down” und “bottom up” aufeinander zu wachsen und sich entwickeln. Die meisten Personaler, Vordenker, Strategen und Inkubatoren predigen New Work als ein Muss, um die Zukunftsfähigkeit beizubehalten. Unternehmen haben im Grunde keine Wahl, wenn sie auch in zehn oder 15 Jahren noch erfolgreich sein wollen, sich mit New Work auseinander zu setzen. Ein Implementierungsleitfaden gibt es nicht. Allerdings ist es auch keine Raketenwissenschaft, eine Führung und Kultur zu modernisieren, bei der toxische Führungskräfte sich nicht mehr wie offene Hose benehmen dürfen, die nachfolgenden Generationen einen Sinn bei ihrer Tätigkeit und Aufgabe sehen. Das ist auch ein guter Beitrag zur Reduzierung der Früh-Fluktuation und Fluktuation. 

Home-Office braucht neue Führungskultur

IBM ist derzeit wieder in den Gazetten vertreten, weil es Home-Office für die Marketing-Kollegen abschafft und diese gebeten werden, in einer der sechs großen Locations zu arbeiten. Man muss da einige Dinge wirklich trennen in der Debatte, sonst verkommen die Personalinstrumente “Flexibilisierung” zur Farce. In den USA und gerade bei vielen ehemaligen New-Economy-Unternehmen, wie Google oder Yahoo, ist es ein ganz normaler Vorgang, dass Mitarbeiter auch vollständig und komplett von zu Hause aus arbeiten. Eine Präsenz im Büro ist über Monate hinweg nicht auf der Agenda. Und genau das unterscheidet das angloamerikanische System “Home-Office” von dem in Deutschland als Flexibilisierungsinstrument genutzten “Home-Office”. Wenn die Deutschen ein Äquivalent zum US-amerikanischen Home-Office nutzen, wäre dies die Tele-Arbeit oder Heim-Arbeit. Home-Office ist in unserem Sprachgebrauch und als Instrument moderner Personalpolitik die “fallweise Arbeit außerhalb des Büros”, also die Flexibilisierung des Arbeitsorts, tageweise. Aber eben nicht das dauerhafte Arbeiten von zu Hause, was rein versicherungstechnisch in puncto Gefährdungsbeurteilung und gesetzlichen Ansprüche sowie Verordnungen an einen modernen Arbeitsplatz auch kaum sinnvoll darstellbar ist. 

Distanz, drohender Kontrollverlust und Entzug aus Kulturgefüge

Und natürlich, wenn man “Scrum” oder “agile Workforce” ernst nimmt, ist es logisch, dass Teile der Woche gemeinsam im Team gearbeitet werden muss. Das sind Organisationsformen, die nicht vollständig virtualisierbar sind. Die Kritik, die IBM, auch Yahoo und andere Firmen, in der Telearbeit sehen, ist der Entzug aus dem Kulturgefüge der Führung durch Präsenz. Man läuft eben so mit, was auch zu einer unbotmäßigen Überbeanspruchung der Kollegen zu Hause führt, die glauben, die Distanz durch höheres Engagement und hohen Arbeitseinsatz kompensieren zu müssen. Führungskräfte kompensieren das ebenfalls, beispielsweise durch zunehmende Kontrolle mangels Vertrauen. Denn wir verwechseln immer noch Anwesenheit mit Leistung. Wir brauchen mehr Vertrauen und Eigenverantwortung anstelle von Kontrolle und Präsenz. Es ist keine Frage des Arbeitsplatzes! Bringt mich zur nächsten These.

#HomeOffice bzw. Telearbeit ist Distanz, drohender Kontrollverlust und Entzug aus Kulturgefüge Klick um zu Tweeten

New Work ist nicht ausschließlich der räumliche Arbeitsplatz. Aber eben auch ein bisschen! Gero Hesse schreibt dazu auf seinem großartigen Blog Saatkorn.com:

New Work im Großraumbüro?!

Quelle: Saatkorn.com, Blog von Gero Hesse

Es scheint momentan zu einer Renaissance des Großraumbüros zu kommen. Immerhin 15% der Befragten arbeiten mit mehr als 5 Personen im Großraum, weitere 20,5% in einem Büro mit 2 bis 5 Personen. Diese 35% scheinen nicht das Ende der Fahnenstange, da der direktere kommunikative Austausch untereinander in Zeiten von komplexen Problemstellungen ein echter Vorteil sein kann und hilft, die Produktivität zu steigern. Indeed Geschäftsführer Frank Hensgens sagt dazu: “Gerade für Mittelständler mit hoher Mitarbeiterzahl und Konzerne geht der Trend zum Großraumbüro. Unternehmen wie IBM machen es aktuell vor und holen ihre Angestellten in großen Büroeinheiten zusammen.”

Quelle: saatkorn.com/new-work-umfrage-wie-arbeitet-deutschland

New Work als Hierarchie-Eliminierung?

In den üblichen Organisationen funktioniert Hierarchie meist im klassischen Sinne. Selbst die Floskel von “flachen Hierarchien” bedeutet nicht, dass die vertikalen Kommunikationskaskaden außer Kraft gesetzt werden. Nach dem Senioritätsprinzip werden Führungskräfte ernannt, oftmals gepaart nach guten bis sehr guten Performance-Indikatoren über einen längeren Zeitraum hinweg. Der Glaube dabei liegt auf der hohen Fachlichkeit, deshalb wird meist vertikal um Rat gefragt oder um Entscheidung gebeten. Das ist eine Risikominimierung von unten, denn “jemand von oben” hat das so entschieden. Faktisch fehlt der Mut, Entscheidungen zu treffen. Die Scheu, einen Fehler zu machen, ist ein kulturimmanentes Phänomen und passt gut zur “Mutprobe in HR” – Führung: Scheitern Als Chance. Das Ende Der Superstar-Kultur. Mit mehr Mut und mehr Autorität für alle Hierarchie-Ebenen würde die Organisation pluralistischer, wendiger, schneller und effektiver werden. Ob die Anzahl der Fehler dadurch steigt, hat bisher noch keine Studie bewiesen. Die Befürchtung, dass es so kommt, ist allerdings weit verbreitet.

New Work begünstigt größere Elastizität horizontaler Kommunikation Klick um zu Tweeten

New Work würde begünstigen, dass agile, holokratische oder ambidextre Organisationsformen eine größere Elastizität horizontaler Kommunikation beinhaltet. Doch Kontrolle und das Bedürfnis nach Autorität kollidieren damit mit Wucht. Und das ist eine Kulturfrage. 

Holokratie, Ambidextrie, Hybride Modelle, Agile Organisation

Digitale Führungskräfte sind aufmerksame Beobachter, die Zuhören können. Sie sind lateral, agil, facettenreich. Schauen Sie auch mal auf das Modell “Komplementärer Führung” von Herrn Professor Kaehler. Manche predigen Holokratie anstatt Hierarchie, manche die ambidextre Führung, was nichts anderes heißt, als die Fähigkeit von Organisationen, zwei Ziele gleichzeitig anzustreben (z. B. gleichzeitig effizient und flexibel bzw. innovativ zu sein). Das sind alles mehr hybride Modelle, die digitalen Führungskräfte helfen, modern zu agieren, beispielsweise als Seismografen der disruptiven Entwicklungen im Markt. In der Holokratie als agile Organisationsform haben Unternehmen mehr Dynamik, um schnell zu reagieren, anpassungs- und wandlungsfähig zu bleiben. Das Prinzip der Selbstorganisation und agile Methoden sind hier vorherrschend. 

Wie gelingt Führung in New Work?

In Transformationen lässt sich beobachten, dass einzelne Führungslinien rausgenommen werden, ohne diese adäquat zu ersetzen. Der Irrglaube, dass die Lebhaftigkeit von Organisationen und durch deren Führung diese Lücken aus sich aufeinander zubewegenden Führungskörpern automatisch gefüllt werden, ist weit verbreitet. Realität ist allerdings eine Überforderung der Belegschaft, eine zunehmende Orientierungslosigkeit, weil die allseits geliebte vertikale Kommunikationskaskade aus Question-Order-Advice keine Grundlage mehr hat. Ermuntern Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, mehr Mut zu einer eigenen Meinung zu haben. Entscheidungen vorzubereiten, mit Kollegen “lateral advice” zu sprechen, Vorschläge zu diskutieren. Erst nach einem guten “Sounding” sind die Entscheidungen auch deutlich relevanter. 

New Work muss gelebt werden. Man erlebt es anhand einiger CEOs, die derzeit zum Anzug Sneaker tragen und die Krawatte weg lassen. Das sind äußere Symbole der Änderung. Große Belegschaften müssen mitgenommen werden, ihnen muss erklärt werden, wieso New Work, eine moderne Haltung und Auffassung, nun wichtig sind und weshalb überkommene Werte aus der Zeit gefallen sind. Das ist ein typischer Change-Prozess, der kommunikativ sauber begleitet werden muss. Führungskräfte haben den Schlüssel in der Hand. Sie sind Vorbilder. Die Kleidung nehme ich da mal raus. Ich trage auch Krawatte, denke aber modern. Stellen Sie sich als Führungskräfte die Frage, wie stark Sie Ihre Mitarbeiter an Entscheidungen beteiligen, können Mitarbeiter Teile ihrer Ziele selbst bestimmen, wie autark dürfen sie über Home-Office und ihre tägliche Arbeitszeit entscheiden? Wie flexibel und individuell können Mitarbeiter an Führung und Entscheidungen partizipieren? Wie kreativ sind Ihre Arbeitsplätze? Die Detecon-Studie zeigt fünf Bereiche auf, in denen gedacht werden kann. 

Detecon-Studie

New Work ist mehr Gleichgewicht

Glück schlägt Geld! Gen Y achtet sehr auf Gehalt. Sie lässt sich aber nicht die Leidenszeit abkaufen wie die Generationen vor ihr. Den Job fürs Leben gibt es nicht mehr. Loyalitäten erodieren, die Karriere wird weit mehr bestimmt vom Drang nach sinnstiftender Arbeit, die einen selbst zufrieden macht. Der Präsenzfetisch und die maximale Input-Orientierung bis zur Selbstaufgabe sind überholt und von gestern. Das Instrument der Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort sowie der Respekt des Arbeitgebers vor den persönlichen Interessen der Mitarbeiter stehen deutlich mehr im Vordergrund, insbesondere auch die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Das sind kulturell die größten Herausforderungen, von denen sich etablierte Führungskräfte lösen müssen. Anders ist eine erfolgreiche Zukunftsfähigkeit nicht gegeben und kann auch gar nicht entstehen. 

Wie gelingt New Work?

Durch das richtige Mindset! Die meisten Unzulänglichkeiten in der Führung, der Unternehmenskultur, bei Beförderungen und Entscheidungen über Mitarbeiter haben mit Haltung, Werten, Überzeugungen, unseren Filtern und Routinen zu tun. Nichts davon ist genetisch, das meiste ist domestiziert und sozialisiert.

Unternehmen, die heute (und morgen) Talente gewinnen wollen, müssen sich auf neue Motivationsmechanismen und ein verändertes Leistungsdenken einstellen, gepaart mit der Werteorientierung der Generationen Y und Z. Halten Sie sich an die sehr einfachen Empfehlungen für gute Führung: 

  • Mitarbeitern ist die Realität zuzumuten! Behandeln wir sie kollegial auf Augenhöhe 
  • Informationen sind kein Herrschaftswissen. Kommunizieren Sie umgehend und klar 
  • Etablieren Sie eine Feedback- und Fehlerlernkultur. Offenheit siegt
  • lösen Sie sich von überholten pyramidalen Kontrollsystemen 
  • sorgen Sie für eine starke Vernetzung in Ihrer Organisation, aber vermeiden Sie eine zu starre Form 
  • ermöglichen Sie ein modernes Verhalten Ihrer Kollegen 

 

Digitalkompetenz

Mehr auch unter: Welche Kompetenzen Braucht Eine Digitale Führungskultur Und Der New-Worker?

Glauben Sie daran, dass es wichtig ist, bei der Personalpolitik auf die individuellen Erwartungen, Vorstellungen und Werte der verschiedenen Generationen einzugehen. Dazu zähle ich auch Worte und Botschaften ebenso, wie Vielfalt und Flexibilität am Arbeitsplatz zu ermöglichen und die Perspektiven dynamischer Karrierewege aufzuzeigen. 

Versetzen Sie sich in Lebenswelten der Arbeitnehmer, um als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben Klick um zu Tweeten

Beste Grüße 

Marcus Reif 

Impressionen

Linktipps

Webseite von Prof. Dr. Frithjof Bergmann: Die kürzest mögliche Zusammenfassung der Neuen Arbeit

Quelle der Grafiken aus der Studie “Ich war noch niemals in New Work: Studie zur Zukunft der Arbeitswelt

verfasst durch Marcus K. Reif

Passionierter Personaler, engagierter Kommunalpolitiker, stolzer Vater und treuer Eintracht-Frankfurt-Fan. Erfahren Sie mehr über mich auf meiner Profilseite. Freue mich auf den Dialog! Und bis dahin gibt es Neues auf Twitter @marcusreif