Für was braucht man in HR eigentlich Kompetenz?

Frage ich auf Konferenzen und Vorträgen, wer denn schon Aussagen aus dem Fachbereich im Sinne von “Potenzial erkenne ich in zwei Minuten” hörte, gehen meist ⅔ aller Hände nach oben. Und sind wir mal ehrlich, sonderlich viel Kompetenz bekommt der HR-Bereich in den wenigsten Unternehmen zugebilligt. Woher kommt also diese paradoxe Situation, das wir als HR-Bereich wirkungsvoll agieren und unseren Wertbeitrag noch steigern wollen – zunehmend im Kontext Strategie und Digitalisierung sowie dem Veränderungsmanagement -, uns aber diese Wertschätzung im Unternehmen oftmals nicht entgegengebracht wird?! 

Wir stehen also in einem Widerspruch der Ansprüche. Der Anspruch unserer innerbetrieblichen Kunden an HR ist bester Service, hohe Geschwindigkeit und die Prozesse richtig machen. Unser Anspruch ist der richtige Service und die richtigen Prozesse machen. Das liegt oftmals nicht übereinander!

Unsere Kunden sehen uns als Verwalter, wir sehen uns als Gestalter!

Gerade in den letzten Tagen schaute ich einige Videos von Peter Kruse an. Er ist vor einigen Tagen für viele überraschend und viel zu früh von uns gegangen. Komme später noch mal auf ihn zu sprechen, aber dieser Artikel wurde inspiriert durch seine Aussagen. Seine vernehmbare Stimme wird fehlen! 

Solche Aussagen kennen wir ja nun: 

“Potenzial erkenne ich nach zwei Minuten”

Aber auch andere Übertragungseffekte/Partizipationseffekte sind uns nicht fremd. Ob Erfolgsprinzip Ähnlichkeit, Unconscious Bias, Mini-me-Principle, Spill-over-Effekt, Carry-over-Effekt, Halo-Effekt, Kannibalismus-Effekt, Umbrella-Effekt oder mein Favorit: der Dunning-Kruger-Effekt.

„Dunning-Kruger-Effekt“

Dieser Effekt beschreibt die ausgeprägte Neigung auf einem Gebiet oder allgemein inkompetenter Menschen, das eigene Können zu überschätzen und gleichzeitig die Leistung kompetenterer Personen zu unterschätzen. Die Aussage oberhalb “Potenzial erkenne ich nach zwei Minuten” entspringt eben diesem Effekt, vermutlich meist einhergehend mit der Gewissheit, dass eine Beziehungsebene – also das Bauchgefühl – schon den richtigen Weg weisen wird. Die Personen “dunning-krugern” in diesem Fall also unabsichtlich und ohne dies zu wissen. 

Dies sagte David Dunning vor 15 Jahren in der »New York Times«. Auf Wikipedia erfahren wir, dass Dunning und Kruger in vorausgegangenen Studien bemerkt hatten, dass etwa beim Erfassen von Texten, beim Schachspielen oder Autofahren Unwissenheit oft zu mehr Selbstvertrauen führt als Wissen. An der Cornell University erforschten die beiden Wissenschaftler diesen Effekt in weiteren Experimenten und kamen 1999 zum Resultat, dass weniger kompetente Personen …

• dazu neigen, ihre eigenen Fähigkeiten zu überschätzen,
• überlegene Fähigkeiten bei anderen nicht erkennen,
• das Ausmaß ihrer Inkompetenz nicht zu erkennen vermögen,
• durch Bildung oder Übung nicht nur ihre Kompetenz steigern, sondern auch lernen können, sich und andere besser einzuschätzen.

Auswahl nach Potenzial und Talent

Hatte vor ein paar Tagen dazu geschrieben unter Alles ändert sich: die Generationen X, Y und Z, muss das also hier nicht noch mal erwähnen. Bei der Selektion neuer Kolleginnen und Kollegen wird die Eignungsdiagnostik einen immer größeren Raum einnehmen (müssen), denn die Bachelor-Abschlüsse kennzeichnet eine hohe Homogenität bei gleichzeitig zunehmender Heterogenität der Persönlichkeiten. Um die vorgenannten Übertragungseffekte in einem Rekrutierungsprozess zu berücksichtigen und idealerweise durch objektive Methoden zu ersetzen, gilt es, die Recruitingtaktik neu aufzustellen. Weg von der Selektion nach Noten, hin zum Erkennen von Potenzial und Talent. Normen und Standards sind der Gegner der Innovation und entsprechen auch nicht dem Humboldt’schen Bildungsideal und Humanismus unserer aktuellen Schulbildung. Die Standards begünstigen den Dunning-Kruger-Effekt. Das zeigt sich oft darin, dass in der Praxis doch mehr theoretische Talentförderungssimulationen finden als echte und praktisch wirkende Talentförderung. 

Digitalisierung

Am besten kann man die derzeitigen Auswirkungen der Digitalisierung auf dem Absatzmarkt beobachten. Die Mischung aus Innovation und Disruption verändern die Welt. Innovative Startups mit digitalen Geschäftsprozessen und -modellen engagieren sich mit flachen, agilen und liquiden Strukturen in einem Markt. Die Folge sind disruptive Veränderungen in traditionellen Branchen. Einige Beispiele gefällig? Gerne: 

• Uber mischt den Markt der Taxen auf (was bedeutet das für den regulierten Markt der Taxen in Deutschland?) 
• Netflix erobert Marktanteile des linearen Fernsehens der traditionellen Medienanbieter (was bedeutet dies für ARD und ZDF sowie der GEMA?) 
• Airbnb hat in China mehr Kunden als die klassische Hotel- und Reisebranche – und das ohne einen einzigen Mitarbeiter! 
• Amazon will Bestellungen am gleichen Tag ausliefern (was bedeutet dies für den klassischen Handel?) 
• eBay zeigt mit PayPal, wie Finanzservices im Privatkundengeschäft sehr einfach betrieben werden (was bedeutet dies für die Bank-Filiale vor Ort bei Ihnen) 

Natürlich bleiben solche Entwicklungen, wo kleine aufstrebende Unternehmen sehr große und etablierte Unternehmen Marktanteile abjagen, nicht ohne Folgen für die Arbeitswelt. Heute schon konkurrieren die großen Unternehmen und Beratungen beim Recruiting mit Startups. Die Zahlen zwar wenig, bieten aber Hoffnungen auf großartigen Erfolg und – das ist der wesentliche Grund – bedienen eine der zentralen Bedürfnisse der Generation Y und Z – Selbstverwirklichung! Starre Organisationsmodelle, lineare Führungsstrukturen und 

Mosaik-Karriere ist der Idealkandidat 

Wer zu häufig den Job wechselt, kann nicht gut sein

Das ist ein Zitat aus einem sehr lesenswerten Beitrag von HENRIK ZABOROWSKI in seinem Blog-Beitrag Warum unsere Personalauswahl nichts taugt – und “Brüche” die neuen Geraden sind! Passt zu meinen Gedanken Mosaik-Karriere und der Idealkandidat: A-Kandidat: 21 Jahre, 6 Semester Regelstudienzeit, kurze Praktika, 1,x Abitur, 1,x Bachelor. Relevanz für den Beruf herstellen ist elementar!

Das bedeutet, wenn wir mit dem gleichen Maßstab und Selektionsprozess, den die heutigen Führungskräfte selbst erlebt und durchlaufen haben, weiter rekrutieren, rekrutieren wir an der enger werdenden Zielgruppe und den Bedürfnissen, die Unternehmen für die Herausforderungen der Zukunft aufzustellen, vorbei. Das ist die zentrale Chance für HR als Talent-Funktion mit den Disziplinen Recruiting und Employer-Branding (sowie den anderen, die ich aber nicht näher beleuchte) erfolgreich die Digitalisierung zu begleiten, mithin sogar diese führend in den Unternehmen zu managen. 

Wandel der Arbeitswelt

Fakt ist, dass sich die Arbeitswelt verändert und heute schon die Maßstäbe aus den Neunzigern nicht mehr anlegen lassen. Das ist eine der elementarsten Veränderungen, denen sich heutige Führungskräfte stellen müssen. Wer heute die Realität und Wahrheit ignoriert, wird selbst nicht mehr relevant sein für seinen Arbeitgeber! Und da kommt Peter Kruse wieder ins Spiel:

Linienhierarchie und kennzahlengesteuertes Management sind nicht mehr zeitgemäß. Die Führungskultur ist im Umbruch. Davon ist Management-Vordenker Peter Kruse überzeugt.

Peter Kruse, Managementvordenker

Das schreibt er in einem wunderbaren Beitrag auf cio.de/…/warum-fuehrung-heute-anders-geht. Über die Arbeitswelt und deren Wandel sprach er bei der Xing-Network-Night, siehe hier:

Quo vadis HR?

Machen wir uns zuständig für den Wandel! Und damit zuständig für die Digitalisierung!

Beste Grüße 

Marcus Reif