Willkommen auf dem Blog von Marcus K. Reif | Meine Arbeit gibt Ihnen Zeit für Ihre!

Wir diskutieren weiterhin das richtige Setup der People-Organisation. Und sind noch lange nicht am Ziel. Unser Erbe als HR ist die operative Ebene, die wir in den meisten Organisationen nicht verlassen haben. Das sagt eine ganze Menge über eine Firma aus, wenn beim Einstellungsprozess mehr die operativen Qualitäten zählen als die strategischen oder transformatorischen. Aus meiner festen Überzeugung sind aber genau dies die entscheidenden Kompetenzen in der Personalabteilung.

Mein ehemaliger Kollege Walter Jochmann hat die Tage einen sehr guten Kommentar bei Haufe geschrieben:

“People Company” statt HR Business Partner

Doch unter den Personalverantwortlichen ist die Unzufriedenheit mit dem Modell “HR als Business Partner” (nach Dave Ulrich) groß. Walter Jochmann, Managing Partner von Kienbaum, arbeitet derzeit an einem Nachfolgemodell: HR soll wie ein Geschäft organisiert und verstanden werden, kurzum “HR als People Company”

Quelle: haufe.de/…/hr-management/wie-hr-vom-business-partner-zur-people-company-wird

Sicherlich ist die Kritik an der fehlenden unternehmerischen Ausrichtung des Personalwesens bekannt und wir äußern sie immer wieder. Und zurecht! HR liefert nicht den Wertbeitrag, den das Unternehmen braucht, um innovativ zu sein. Wir haben es uns in unserer Expertenrolle zu bequem gemacht und ärgern uns manchmal laut, manchmal still darüber, dass wir nicht mit am Tisch sitzen, wenn über die Organisation, die Business-Strategie oder Personelles gesprochen wird.

Umetikettierung des Personalreferenten

Mit dem HR-Business-Partner hat Dave Ulrich eine wirkungsvolle Rolle geschaffen. In den vielen Transformationen, in denen ich auf HR-Seite oder auf der Beratungsseite mitwirken durfte, wurden die vorhandenen Kolleginnen und Kollegen einfach umetikettiert. Bildlich gesprochen bekam jemand den Begriff “Personalreferent” auf der Visitenkarten durchgestrichen und das neue Label “HR-Business-Partner” drübergeklebt. Und wir fragen uns ernsthaft, wieso die Wirksamkeit nach der Transformation zu wünschen übrig lässt?

Operative Arbeitsdrohne

Wir haben nur neue Farbe auf die Wand gemalt, nichts anderes. Das ist das potemkinsche Dorf “HR”, welches wir erschufen. Wir haben nicht über das geänderte Kompetenzmodell, die neue strategische Ausrichtung, neu einzuführende und anzuwendende Methoden oder eine neue Attitüde gesprochen. Und deshalb verliert die Wirkung einer Transformation relativ schnell an Schwung. Die neuen HR-Business-Partner wissen nicht, was sie anders machen sollen und arbeiten im Kleidchen des HRBP als ehemalige Personalreferent einfach weiter als operative Arbeitsdrohne.

Ihre HR-Transformation scheitert, wenn Sie nur auf Effizienzgewinne ausgerichtet ist

Weitere Gründe für eine geringere Wirksamkeit des DU-Modells: die HR-Transformationen fokussieren oft zu sehr das Erreichen von Effizienzgewinnen und Kostenreduktion. Diese werden somit vom Sekundärziel zum Primärziel, dabei fällt der strategische Aspekt des Modells von der Agenda. Wir beobachten diesen Fehler im Scoping nahezu überall! Die statische Umsetzung des Drei-Säulen-Modells nach Prof. Ulrich führt in vielen Fällen zur Siloisierung, diese wiederum führt zu Hierarchie und diese befördert Trägheit. Und für diese Trägheit, Prinzipien- und Richtlinientreue, auffällig geringe Flexibilitätsbereitschaft und langsame Reaktionszeit ist HR doch bekannt. Wir sind in den HR-Organisationen derzeit sehr starr, viel zu wenig flexibel und reagieren nur langsam, evtl. zu langsam, auf sich wandelnde Anforderungen.

Unternehmerisches Handeln als Ausrichtung

Ich habe es bestimmt schon mal erwähnt. Bei einem meiner alten Arbeitgeber kam ab und an die Frage auf, wenn ein Partner in Rente ging, ob seine Sekretärin zu HR wechseln könne. Auf die Frage, was sie denn könne und ob sie HR-Expertise mitbrächte, kam oftmals die Frage: “Was braucht man bei HR denn für Expertise“? Mit dieser Einstellung und Haltung gegenüber einem der wichtigsten Funktionen innerhalb des Unternehmens ist im Prinzip viel gesagt. Wir HRler haben unseren Teil dazu allerdings auch beigetragen. Der Vorwurf, HR ist zu langsam, zu bürokratisch und hat keine Ahnung vom Geschäft kommt ja nicht von irgendwo, sondern ist das zynische Resultat unserer Dienstleistung, die wir den Fachbereichen gegenüber erbringen.

Dilemma des administrativen HR-Experten

Wir passen uns nicht flexibel genug unseren Kunden, deren Realität, den Märkten und unseren Zielgruppen an. Die Personalfunktion leidet am Klischee von „zu bürokratisch, zu langsam, keine Ahnung vomGeschäft“. Wir haben keine Business-Kompetenz. 2/3 unserer Arbeit besteht aus rein personaladministrativen Prozessen, deshalb können wir nicht strategisch wahrgenommen werden. 

Die Rolle des HR-Business-Partners steht und fällt mit ihrer Interaktionsfähigkeit und mit dem Verständnis für das Business!

Für die Transformation in den Unternehmen sehen uns weniger als 10 % der Unternehmenslenker als den richtigen Ansprechpartner. Wir konzentrieren uns heute auf Steuerung, Organisation, Administration. Und das erbringen wir in einer Form von HR als Expertenfunktion, dienend und mit hoher Ausprägung an Kunden- und Serviceorientierung.

Walter stellt in dem Beitrag die Frage auf: “Habe ich als HR-Verantwortlicher einen unternehmerischen Anspruch oder verstehe ich mich als Experte?” und gibt direkt die Antwort: “Gegenwärtig ist HR eher wie eine Expertenorganisation aufgestellt, nicht wie eine Business-Einheit“. Das ist die zentrale Betrachtung bei der Frage, wie Sie Ihre Personalabteilung aufstellen sollten. Wie eine Business-Einheit.

Quick-wins bei der Steigerung der Wirksamkeit Ihres People-Managements

Die wesentliche Frage, die Sie für sich beantworten müssen: welches Kompetenz- und Organisationsmodell ist für Ihr Unternehmen passend? Darauf aufbauend können Sie Ihre Organisation entwickeln. Finden Sie heraus, was für Ihr Unternehmen denn das HR-Asset ist. Haben Sie starkes Wachstum und hohe Fluktuation, ist Ihr Recruiting entscheidend. Haben Sie kaum Fluktuation und ein stabiles Geschäft, sticht vermutlich Ihr Bereich Learning & Development heraus und so weiter. Oftmals ist die Führung schlecht, weil sie aus Risikovermeidern und Micromanagern besteht. Das sollten sie sich eingestehen, auch wenn es etliche Fragen aufwirft.

gestiegene HR-Komplexität muss mit den folgenden Instrumenten angegangen werden

Die Schwerpunkte der HR-Arbeit sind die folgenden, denn HR-Arbeit dient immer dem Business und ist kein Selbstzweck. Die Herausforderungen und konkreten Maßnahmen liegen auf der Hand:

  1. Etablierung einer modernen Führungs- und Unternehmenskultur 
  2. Steigerung der Führungs- und Managementqualität 
  3. Flexibilität des Talent-Managements, um auf veränderte Anforderungen zu reagieren
  4. Effektivität, die Strategie des Unternehmens durch gezielte HR-Maßnahmen zu unterstützen
  5. Umgang mit und Adressierung von kritischen Kompetenzlücken
  6. exakte Abstimmung der Personalplanung auf die Unternehmens- und Geschäftsstrategie
  7. Etablierung einer Feedback- und Fehlerlernkultur 
  8. Unterstützung der Fachbereiche beim Change (New-Work, Flexibilität, Digitalisierung) 

Wir haben also noch eine Menge zu tun! Sie wollen noch einen guten Rat? Lösen Sie sich von dem Bullshit-Buzzword-Bingo. Alle Modelle, ob Dave Ulrich, Diamant, agile, holokrate oder ambidextre Organisationsformen stehen alle unter einem Vorbehalt. Vermutlich auch in Ermangelung entsprechender Expertise. Aber wenn schon der Begriff alleine negativ behaftet ist, starten Sie schon mit Rückstand Ihr Rennen. Geben Sie Ihrer Transformation ein Leistungsversprechen und unternehmensspezifischen Terminus. 

Mein Dogma: Meine gute HR-Arbeit gibt Ihnen Zeit für Ihre! 

Beste Grüße 

Ihr Marcus K. Reif

Interessantes zur Zukunft des HR-Operating-Systems

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