Im klassischen Performance-Management-Prozess werden Mitarbeiter gegradet. Diese Leistungsbeurteilungen sind in vielen Unternehmen auch ein Steuerungsinstrument für die variable Vergütung und das Messen vorgenommener Zielvereinbarungen. Durch diese Leistungsbeurteilungen entsteht, wenn man keine “forced distribution” implementiert hat, eine Abweichung von der Idealverteilung. Diese ist je nach Grading-Modell rechts- oder linksschief.
Wir Personaler kennen diese Aussagen: „alle meine Mitarbeiter sind Top-Performer“. Und zack führt die Unfähigkeit zur differenzierten Beurteilung der zurückliegenden Leistung zu einem unfairen Ergebnis. Denn individuelle Leistung und Potenzial werden weder differenziert bewertet, noch in Form eines zielgerichteten Feedbacks an die Mitarbeiter rückgemeldet. Faires Feedback bleibt aus!
Der steigende Qualifizierungsbedarf unserer Workforce unter dem Stichwort “lebenslanges Lernen” passt so gar nicht mehr zu einer starren Routine der Leistungsbeurteilung mit Verteilungskurve. Die Bell-Curve spielt immer nur dort eine Rolle, wo Führung in der fairen Einhaltung kläglich scheitert. Personaler sprechen gerne von der rechtsschiefen Leistungsbeurteilungen. Hier mal ein Beispiel, wo die Reihenfolge gedreht ist, also linksschief. Die Beurteilung 1 ist die beste, die 5 die schlechteste.
Führungskräfte sitzen im Sandwich zwischen Mitarbeitern und Führungslinien darüber. Sie haben natürlich einen hohen Respekt als Bewertender vor der direkten Rückmeldung der eigenen Einschätzung der Leistung ihrer Mitarbeiter. “Man” spricht leichter über positive Einschätzungen und entzieht sich einem energieraubenden Gespräch mit einer über der Norm liegenden Beurteilung der Leistung. Denn die Führungskraft ist in der Zusammenarbeit an einem guten Klima interessiert und vermeidet grundsätzlich kritische Bewertungen.
Viele betrachten 100 % Erfüllung der Erwartung, der Rolle und des Anspruchs als „gut“ und eine Zielerreichung im Sinne von „100 %“ erscheint oftmals als nicht gut genug, woraus auch eine Verschiebung resultiert. Im Ergebnis bedeutet die „rechtsschiefe“ bzw. „linksschiefe“ Leistungsbeurteilung, dass eine Differenzierung der individuellen Leistung sowie die Handhabung der Vergütungskosten nicht mehr effizient funktionieren. Darüber hinaus führen die verzerrten Bewertungen (Rechtsschiefe) am unteren Ende der Leistungsskala dazu, dass notwendige Verbesserungen weder erkannt, noch dokumentiert, noch operationalisiert werden. Leistungsschwache Mitarbeiter erhalten somit keine faire Rückmeldung zu ihren Defiziten und Entwicklungsbereichen. Am oberen Ende der Leistungsskala erhalten echte Top-Performer keine herausragende Bewertung. Sie lernen, dass sich herausragende Leistung nicht lohnt.
Wie wirkte das auf der anderen Seite? Die “forced distribution” – also die erzwungene Verteilungskurve, um die rechtsschiefe Leistungseinwertung zu vermeiden – führte dazu, dass auch sehr gute Leistungen in einer Rangreihe dazu führen konnten, dass man eben nicht “above the peergroup” landete, sondern “consistent with peergroup”. Das sind demotivierende Faktoren in einem Leistungsbeurteilungsprozess. Aber nur selten wachsen Organisationen in einen Freiheitsgrad hinein, wo man ohne “forced distribution” arbeiten kann. Zukunft hat Herkunft, wie es so schön heißt. Lesen Sie gerne mehr unter steigern Sie die Wirksamkeit Ihrer Performance-Reviews oder auch HR im Wandel – wie wandelt sich Performance-Management?
9-Box-Model
Die typische Vorgehensweise eines Leistungsbeurteilungsprozesses liegt in der rückseitigen Perspektive auf erbrachte Leistung und der nach vorne gerichteten Perspektive auf hebbares Potenzial. Typischerweise werden hierzu 9-Box-Models genutzt. Eins, welches mir gut gefällt, ist von HR-Pepper hier gut beschrieben.
Ich hoffe, Sie können ein paar gute Einsichten mitnehmen. Wünsche Ihnen viel Erfolg bei der Umsetzung.
Beste Grüße
Ihr Marcus K. Reif
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