Willkommen auf dem Blog von Marcus K. Reif | Tel. 0700 marcusreif

Im Performance Management geht es um die Steuerung bzw. die Einflussnahme auf die Leistung der Mitarbeiter. Diese hängt maßgeblich von der Kultur und den Führungskräften ab. Sie als Personalverantwortliche können und sollten den Rahmen geben. Denn der Performance Management Prozess muss neu gedacht und gestaltet werden. 

Jeder Chef will High Performer. Die sind immer motiviert und gut fürs Geschäft. Doch was begünstigt eigentlich High Performance? Geld? Mitnichten. In einer Formel ausgedrückt:

Performance = Fähigkeiten x Engagement x Kontext.

Das Modell des Performance-Managements

Durch Jack Welch bekam HR seinen Namen. Und unter Human Resources kam das Low-Performer-Management. Um die Leistung der Mitarbeiter korrekt zu messen, wurden Zielvereinbarungen eingeführt. Auf Basis dieser Zielvereinbarungen – meist in einem Sektor von operativen, persönlichen, business- und teamorientierten Zielen formuliert – wurde zur Hälfte des Beurteilungszeitraums ein Gespräch zur Einschätzung vorgenommen und zum Ende hin das “Annual Review” gepackt. Damit haben wir die Unternehmen für längere Zeitraum beschäftigt. Führungskräfte waren gebunden in hoch operativen und kleinteilig es Performance-Management-Prozessen, stundenlang in Roundtables gefangen und kamen nicht zur eigentlichen Arbeit.

Wie wirkte das auf der anderen Seite? Mitarbeiter nennen den Tag, an dem die Leistungseinwertungen veröffentlicht werden, liebevoll den “long face day”. Denn die “forced distribution” – also die erzwungene Verteilungskurve, um die rechtsschiefe Leistungseinwertung zu vermeiden – führte dazu, dass auch sehr gute Leistungen in einer Rangreihe dazu führen konnten, dass man eben nicht “above the peergroup” landete, sondern “consistent with peergroup”. Das sind demotivierende Faktoren in einem Leistungsbeurteilungsprozess. Aber nur selten wachsen Organisationen in einen Freiheitsgrad hinein, wo man ohne “forced distribution” arbeiten kann. Zukunft hat Herkunft, wie es so schön heißt.

"forced distribution" – erzwungene Verteilungskurve, um rechtsschiefe Leistungseinwertung zu vermeiden – führte dazu, dass auch gute Leistungen in Rangreihe dazu führen konnten, dass man nicht "above the peergroup" landete, sondern… Klick um zu Tweeten

Durch die Generation Y kam viel mehr Mut in die Firmen. Die jungen Wilden fragten nach Homeoffice und Sinn in ihrer Tätigkeit, was sich die älteren Generationen nie trauten (aber dennoch wollten). Nun haben wir eine mutige Belegschaft, die kontinuierliches Feedback wünscht und keine starren Leistungsbeurteilungsprozesse. Und da sich Tätigkeiten verändern, die Globalisierung und Digitalisierung nicht nur die Absatzmärkte öffnete, sondern auch neue Kompetenzen nötig machen, verabschieden wir uns gerade von der alten Welt.

Die alte Welt besteht aus Stechuhren, starren Führungsmodellen und unbeweglichen Arbeitszeiten. Flexible Arbeitsmodelle sind jetzt nicht mehr der heiße Scheiß, sondern nahezu Standard in den meisten Unternehmen. Doch dabei bleibt es nicht. Arbeit wird immer mehr in Tätigkeiten mit Projektcharakter organisiert. Teams werden zusammengestellt aus den richtigen Kompetenzen und Erfahrungen, um bestimmte Ziele zu erreichen. Mit der steigenden Agilität der Organisationen steigt auch der Bedarf an moderner Personalarbeit. Wir sind hier in der Pflicht, mehr zu leisten und mehr Wertbeitrag zu bringen.

Reden wir mal über Fehlerkultur. Generationen von Führungskräften haben gelernt, Fehler zu vermeiden, Risiken zu minimieren und diese zu umschiffen. Diese Führungskräfte haben nicht gelernt, Fehler einzugestehen, geschweige denn, mit diesen Fehlern offen umzugehen und diese zu managen. Ich war Zeuge in manchen Situationen, wo sehr gestandene Führungskräfte Aussagen trafen, im Sinne von “können wir das unter den Tisch fallen lassen?”

Zurück zu unserem Performance-Management-Prozess. Unsere Werkzeuge, die wir über Jahrzehnte hinweg nutzten und weiter auf die Bedürfnisse ausrichteten, sind ein wenig aus der Zeit gefallen. Alles hat seine Zeit, so ist das Ende der etablierten Leistungsbeurteilungssysteme auch gekommen. Diese Werkzeuge, die auf klassisch organisierte Hierarchien ausgerichtet sind, können in einer agiler werdenden Welt nicht mehr ihre volle Wirkung entfalten. Und darüber hinaus sind es nur noch wenige Dinosaurier, die ernsthaft an zwei Gespräche im Jahr zur Leistungsbeurteilung und daraus wirkenden motivatorischen Komponente glauben.

Wir brauchen für eine moderne Leistungseinwertung nicht diese beiden statischen Einwertungsgespräche. Wir brauchen über das Jahr hinweg kontinuierliche Messpunkte, um die unterschiedlichen Leistungen und Resultate fair und so objektiv wie möglich zu bewerten. Dabei müssen wir die Unterschiedlichkeit der Tätigkeiten, bspw. im Tagesgeschäft, bei Projektarbeiten, bei interdisziplinären Themen mit anderen Bereichen, bei Sonderaufgaben ebenso ins Gewicht ziehen.

Führung verändert sich. Die Instrumente Command & Control, Weisung, Kontrolle und Mikromanagement weichen immer mehr einem Coachingansatz, bei dem Führung auf Augenhöhe geschieht. Wir hadern noch, insbesondere die Personaler, mit der praktischen Umsetzung im Tagesgeschäft. Und modernes Leadership ist ja ein ganz eigenes Thema.

Meine Sicht auf modernes Performance-Management

Es gibt vier Bestandteile, die Sie bei der Gestaltung eines Performance Management Prozesses beachten sollten.

Kultur

Offene Kommunikation

Gute Führung

Einsatz nach Fähigkeiten und Interessen


Performance Management ist ein Führungsthema

“People join companies and leave managers.“ So bekannt, so wahr. Wenn die Mitarbeiterzufriedenheit niedrig, Fluktuation und Krankenstand hoch sind, kurzfristig Trainings abgesagt werden, dann liegt zweierlei vor: ein kulturelles und führungskulturelles Problem.

Die Leute, die für Geld bleiben, die gehen auch für Geld. Wo ist da die Bindung?

HR sollte diesen Zusammenhang a) erkennen und b) auch den Führungskräften klar machen. Denn die denken oft, es läge am Geld, nicht an schlechter Führung, wenn Mitarbeiter kündigen. Studien belegen das Gegenteil. Herausfinden können Sie das über professionelle Exit-Gespräche oder Mitarbeiterbefragungen. Die ergeben in der Regel: Wertschätzung und individuelle Entfaltung motivieren und binden.

Wie kann die Personalabteilung guter Führung den Weg bereiten? Indem sie zuvorderst erkennt: Wer den Menschen nicht zugeneigt ist, kann keine Führungskraft werden. Der fachlich Beste interessiert sich nicht immer für Menschen, ist kein guter Kommunikations etc. Vielleicht ist er eher ein Mann fürs Operative. Das kann ein Problem werden. Bieten Sie als Personalverantwortlicher daher Trainings an für solche, die das Zeug zu einer Führungskraft haben, die sich dorthin entwickeln können und wollen.

Ich hoffe, Sie können ein paar der Perspektiven für Ihre Arbeit nutzen. Wünsche Ihnen viel Erfolg dabei!

Beste Grüße

Ihr Marcus K. Reif

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