Willkommen auf dem Blog von Marcus K. Reif | Tel. 0700 marcusreif

Wir Personaler denken und handeln anhand des Talent-Lifecycles. Ein großer Fokus gilt im demografischen Wandel natürlich der Personalgewinnung und der Personalbindung. Doch oftmals wird, weil der Hebel und Impact als zu gering erachtet wird, die Leaving-Experience viel zu sehr außer acht gelassen. Doch die Bindung zu ehemaligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist essenziell geworden. Viele “Bumerang-Hires” werden tagein und tagaus generiert. Bei den gestiegenen Kosten für die Recruiting an sich wird also ein vernünftiges Alumni-Programm auch finanziell wieder sinnvoll.

Talent-Lifecycle: Attract – Retain – Connect

Unser Wirken ist grob in die strategischen Elemente Attract, Retain und Connect kategorisiert. Wir bemühen uns um die Gewinnung der richtigen Mitarbeiter, betreuen diese, entwickeln sie weiter, binden sie an das Unternehmen und halten den Kontakt auch, wenn sie den Arbeitsplatz wechseln. Mitarbeiter kommen, sie bleiben und gehen. In diesem Lebenszyklus lässt sich die Personalarbeit sehr gut illustrieren.

Candidate Experience war lange Zeit ein zu Recht wichtiges und im HR viel diskutiertes Thema. Wir dürfen aber nicht alleine nur darauf unsere Arbeit lenken. Durch das moderne People-Management können und sollten wir auch den austretenden Mitarbeiter unsere Aufmerksamkeit schenken. Sie prägen die Reputation und das Employer-Branding ebenso. Nehmen Sie nur mal den Fall einer großen Unternehmensberatung mit rund 10.000 Mitarbeitern in Deutschland. 18 % Fluktuation bedeutet, jedes Jahr müssen zur Stabilisierung der Workforce 1.800 neue Mitarbeiter eingestellt werden. Das jährliche Wachstum im Umsatz liegt bei 5-10 %, ergo das Mitarbeiterwachstum bei 3-8 %, was einen jährlichen Bedarf von bis zu 800 Personen bedeutet. Hinzu kommen die charakteristisch hohen Zahlen an Praktikanten von rund 1.500 im Jahr.

Multiplizieren Sie diese Zahlen mal 5. In 5 Jahren verlassen Sie 9.000 Mitarbeiter und 7.500 Praktikanten. Das bedeutet, dass innerhalb von 5 Jahren mehr Alumni auf dem Markt rumlaufen als Sie aktuell Mitarbeiter haben. Genau deshalb ist es so elementar, dass Ihre ehemaligen Mitarbeiter gute Botschafter Ihres Arbeitgebers sind. Auch noch ein Grund, weshalb wir nach Kündigungen die Kollegen nicht wie Aussätzige oder Nestbeschmutzer behandeln sollten. Gute Führung und gute Kultur ist der wesentliche Multiplikator in den Arbeitsmarkt hinein.

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Jeder Eindruck entscheidet

Auf dem Talent-Licecycle sehen wir, dass gute Personalarbeit nie zu einem natürlichen Ende kommt. Wir betreiben viel Aufwand für gutes Employer-Branding, wir arbeiten intensiv an der Betreuung und Entwicklung unserer Mitarbeiter und fallen aber dann ab, wenn sie kündigen. Woran mag das liegen? Ich habe eine These: die Unternehmensleitung aus Vorstand oder Geschäftsführung schaut aus Distanz auf die Notwendigkeiten im Unternehmen. Das System muss laufen. Führung wird kaskadiert mit den Usancen von oben nach unten. Je nach Führungskultur – wir kennen die Basta-Politik von manchen in die Krise geratenen DAX-Konzernen – und Unternehmenskultur gibt es bestimmte Facetten, die man anhand einiger Fragen recht schnell feststellen kann. Beispielsweise im Recruiting, wie noch ist die Time to Hire? Alles über 40 Tage ist ein schlechter Indikator, weil die Fachbereiche eine zu intensive Selektionsarroganz pflegen dürfen. Das Recruiting ist nur noch “Fixer” und springt von einer Lücke zur nächsten.

Schlechte Führung mündet in niedrige Mitarbeiterzufriedenheit, hohe Krankenquoten, kurzfristige Absage von Trainings, hohe Überträge unverbrauchten Urlaubs und eben eine hohe Fluktuation Klick um zu Tweeten

Schlechte Führung mündet in niedrige Mitarbeiterzufriedenheit, hohe Krankenquoten, hohe Krankenständige im Zeitraum ohne Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung, kurzfristige Absage von Trainings, hohe Überträge unverbrauchten Urlaubs und eben eine hohe Fluktuation. Die Attitüde des Micromanagements ist zu beobachten, hierzu habe ich ausführlich bereits geschrieben: Micromanagement killt nicht nur Ihre Kultur, sondern auch jegliche Motivation Ihrer Mitarbeiter. In solch einem System zählt nur der Ansatz: das System muss laufen. Deshalb wird notwendigerweise ein hoher Aufwand betrieben, die notwendigen Mitarbeiter zu finden. Und wenn sie da sind, gibt es noch eine Art standardisiertem Katalog für persönliche und fachliche Weiterbildung. Aber ab hier muss man funktionieren. Und springt ein Mitarbeiter nicht durch jeden Reifen, wird er fallengelassen in die Schublade “Minderleister”. Das Performance-Management pflegt weiterhin eine Superstarattitüde. Und wenn Mitarbeiter kündigen, werden sie von Teammeetings ausgeschlossen, sind nicht mehr Teil des “Circles” und man sieht in ihnen eine Gefahr für den inneren Frieden. Sie werden gemieden, oftmals freigestellt, weil die Situation für das System und seine Beteiligten zu anstrengend ist.

Mitarbeiter verlassen ihre Chefs

Die Gallup-Studie analysierte in fast 200 Ländern die Gründe für Kündigungen, im Wesentlichen sind Chefs und Chefinnen häufig der Grund, warum Mitarbeiter kündigen. Jeder Zweite gab zu, einen Job bereits verlassen zu haben, weil man Probleme mit dem Manager beziehungsweise der Managerin habe. Tatsächlich sollen 70 Prozent der Faktoren, die zu einer beruflichen Unzufriedenheit beitragen, direkt mit dem Vorgesetzten zusammenhängen.

Und deshalb zählt jeder Eindruck, auch der letzte! Wenn Sie so agieren, brauchen Sie sich um Bumerang-Hires keine Gedanken zu machen. Ihre ehemaligen Mitarbeiter werden nicht zurückkommen. Schlimmer noch, sie werden zu einem brutal ehrlichen Multiplikator im Arbeitsmarkt!

Oft bekommen wir zu hören, dass das Recruiting ein Problem wäre. Zu wenig Kandidaten, zu wenig gute etc. Doch das Problem – das stellten wir recht schnell fest – ist nicht das Recruiting, sondern die unerwartet hohe Fluktuation. Die entsteht ja nicht im luftleeren Raum. Fluktuation ist meist ein Ergebnis aus geringer Mitarbeiterzufriedenheit und -Commitment, hoher Belastung und schlecht wahrgenommenem Leadership. Eine schlechte Führung ist ein schnell wachsendes Karzinom in Ihrem Organismus und vertreibt die besten Mitarbeiter. Und wo genau ist hier das Recruiting-Problem?! 

Führungskräfte sollten Verantwortung übernehmen. Und dass insbesondere für Fluktuation, also für gute Führung und wirkende Mitarbeiterbindung. Die Gründe dafür liegen meist in der Führung. Und HR kann hier das Problem nicht auflösen. Kein Benefit und kein Geld dieser Welt gleichen die Schwächen einer direkten Führungskraft aus. Führungskräfte müssen sich von Egoismen distanzieren und mehr das große Ganze im Blick behalten. Was sind die Werte einer Firma, deren Ziele und Strategie. Dieses “System” wird stets Hoheit behalten müssen über dem eigenen System, landläufig als bisherige Karriere beschrieben. 

Talente kommen wegen der Reputation, sie bleiben wegen der Aufgabe und sie gehen wegen Führung

Talentekommenbleibengehen
Quelle der Grafik: Präsentation Demografiefeste Personalpolitik, Prof. Dr. Jutta Rump, Institut für Beschäftigung und Employability

Flexible Arbeitsverhältnisse ziehen Top-Talente an

Was bedeutet, wenn ich an starren Arbeitszeitmodellen und im weiteren Sinne an starren Arbeitsorganisationsformen festhalte, bin ich automatisch nicht mehr der Employer-of-Choice für die hochqualifizierten Top-Talente meiner Branche. Eine stupide Arbeitszeittreue auf die 35-42 Stunden in der Woche killt auch das letzte Fünkchen Innovationskraft. Lassen Sie fünf mal gerade sein, geben Sie Ihren Mitarbeitern Freiraum und motivieren Sie deren Eigenständigkeit.

Flexible Arbeitsverhältnisse ziehen Top-Talente an Festhalten an starren Arbeitszeitmodellen und starren Arbeitsorganisationsformen, bedeutet, nicht mehr automatisch Employer-of-Choice für die hochqualifizierten Top-Talente

Talent-Lifecycle

Meine Sicht auf den Talent-Lifecycle kennen Sie vielleicht schon. Kultur ist der Treiber hinter dem Employer-Branding. Employer-Branding ist kein Prozess, sondern ein Resultat im Wesentlichen durch Kultur getrieben, aber auch durch Führung und die vielschichtigen Elemente in der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Arbeitgeber. Dazu gibt es Meetingkultur, Präsenzkultur, Werte, Überzeugungen, Glaubenssätze, Überlieferungen und ungeschriebene Gesetze genauso, wie Innovations-, Feedback- und Fehlerlernkultur.

Welche Instrumente haben wir für das Offboarding?

Sie wissen, dass nicht nur der erste, sondern eben auch der letzte Eindruck entscheidet. Für eine positive Leaving-Experience, die ebenfalls zum Talent-Lifecycle gehört, gehört eben mehr als ein Exit-Interview, das Arbeitszeugnis und der Ausstand.

Am Wichtigsten finde ich die Form des Abschieds. Der lateinische Begriff Alumnus bezeichnet die Ehemaligen. Wir haben ja oberhalb ausgerechnet, dass in wenigen Jahren mehr ehemalige Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt sind als aktuelle. Gut, die Determinante ist die Fluktuationshöhe, aber geschenkt. Sie erkennen, wie wichtig es ist, dass die aktuellen Mitarbeiter sowie die ehemaligen mit einer guten Botschaft über Sie reden. Deshalb ist das Offboarding so eminent wichtig. Das Austrittsgespräch legt die Saat dafür.

Exit-Gespräch

Sie wollen ernsthaft wissen, wieso jemand geht? Entmanteln Sie doch mal den eigentlichen Grund. Jeder kennt die Situationen die rund um Kündigungen entstehen. In den Unternehmen gibt es allseits gültige Thesen, weshalb Menschen kündigen. Meist ist dann zu vernehmen, Menschen gingen wegen des Gehalts. Die Aussagen dazu sind dann im Stile: “Kollege XYZ hat gekündigt, weil sie/er bei dem neuen Arbeitgeber mehr Gehalt bekommt“. Das kennen wir alle. Doch diese “Erkenntnisse” führen zu einer teuflisch-subjektiven Analyse der Wirklichkeit. Und die Personalabteilung bringt dies in eine rein reaktive Maßnahmenbearbeitung. Lesen Sie weiter unter Kündigungen – wir vertauschen Ursache und Wirkung und analysieren falsch.

Nutzen Sie also die Chance, nicht nur den eigentlichen Grund zu erfahren und mit dieser Erkenntnis nach innen zu arbeiten, sondern säen Sie den Boden für ein gutes Klima nach der Beschäftigung. Wie Sie oben gelernt haben, sind irgendwann mehr ehemalige Mitarbeiter auf dem Markt unterwegs als aktive. Fragen Sie, was hätte geschehen müssen, damit man geblieben wäre. Was war gut und was hat Spaß gemacht? Und was war unter aller Kanone … Daran müssen Sie arbeiten!

Arbeitszeugnis

Arbeitszeugnisse sind heutzutage kaum was wert. Die meisten sind so dermaßen jovial zusammengeschrieben, dass keine wirklich relevante Aussage darin zu finden ist. Außer vielleicht die Tätigkeitsbereiche und besonders erwähnten Tätigkeiten sind noch spannend, aber alles in allem steht im Arbeitszeugnis nicht so wirklich was Interessantes drin. Dennoch gehört es zur Leaving-Experience ebenso hinzu wie ein gutes Exit-Gespräch. Also geben Sie sich Mühe beim Schreiben, fragen Sie, was der Mitarbeiter denn gerne enthalten wissen möchte. Sprechen Sie den Entwurf persönlich miteinander durch. Das alles schärft den Eindruck sehr positiv.

Abschiedsessen

Ich finde es sehr gut, wenn sich alle noch mal Zeit nehmen, um gemeinsam Essen zu gehen. Das ist eine gute Gelegenheit, noch mal alte Anekdoten hervorzuholen und über die gemeinsame Zeit zu plaudern. Das ist für einen bleibenden guten Eindruck total hilfreich.

Checkliste

An viele Dinge wird beim Austritt nicht gedacht. Haben Sie den Resturlaub kalkuliert? Wurde ein anteiliger Bonus errechnet? Geben Sie das auf Papier in einem offiziellen Schreiben raus. Gerade der anteilige Jahresurlaub ist für manchen Arbeitgeber eine gute Information. Natürlich hilft solch eine Checkliste auch, um über Telefon, Notebook, Kreditkarte, Tablet, Schlüssel oder Codekarten den Überblick zu behalten. Und Sie haben keine Rennerei, dem Zeug nachzulaufen.

Bumerang

Wenn Sie sich jetzt noch mit ein paar Wochen Abstand zu einem handgeschriebenen Brief durchringen können, eventuell von der direkten Führungskraft oder jemandem aus der Geschäftsleitung, hinterlassen Sie einen wertschätzenden und guten Eindruck. Denn Ehemalige sind ein guter Huntingground für künftige Einstellungen. Kompetenzen konnten unter Beweis gestellt werden, die Leistung ist bekannt, Stärken und Schwächen konnte man gezielt in der Personalentwicklung adressieren. Das ist eine ideale Situation für alle Arbeitgeber.

Viel Erfolg bei Ihrer Leaving-Experience!

Beste Grüße

Ihr Marcus K. Reif

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