Wir schreiben das Jahr 2017. Für ein Unternehmen sind Mitarbeiter die wichtigste Ressource. Damit kehrt sich ein über Jahrzehnte hinweg gelernter Mechanismus um. Denn früher galt, dass Unternehmen die Arbeit anbieten. Das war bezeichnend für den Arbeitgebermarkt. Menschen bewarben sich bei den Firmen, um dort zu arbeiten. Man ging “zur Arbeit”. Heute jedoch – und das ist seit dem Pillenknick seit 1964 so – hat sich erheblich der Arbeitsmarkt gewandelt. Wir befinden uns in einem konzentrischen Arbeitnehmermarkt. Der gängige Prozess ist zwar immer noch, dass sich Interessierte bei den Firmen bewerben, doch faktisch sorgt der demographische Wandel und der enger werdende Markt der Fach- und Führungskräfte dazu, dass eigentlich der Arbeitgeber in der Position ist, sich bei den Talenten zu bewerben.

Was sich dabei wenig geändert hat, dass das Personal weiterhin einen hohen Kosten- und Investitionsblock einnimmt. Nur die Sichtweise darauf hat sich verändert. Die Mitarbeiter sind von der kalkulierten Ressource zum höchsten Gut geworden. Der Mensch wird zum Produktionsfaktor. Dafür sorgt der Fach- und Führungskräftemangel. Bei einem Effekt hoffe ich auf auf Umdenken – dass das Steuerungselement aus “hire and fire” damit der Geschichte angehört. Unternehmen können sich das Managen ihrer Workforce darüber nicht mehr leisten. Die letzte große Krise hat gezeigt, dass Elemente wie bspw. Kurzarbeit gegenteilig gegen “hire and fire” wirken. Den Firmen wird finanziell geholfen, die Durststrecke zu überstehen, dafür bleibt der wichtigste Rohstoff – der Mensch – im Arbeitsverhältnis. Das erzeugt natürlich von allen Seiten einen gewissen Leistungsdruck. Umso wichtiger ist es für das Unternehmen und für jeden Einzelnen, dass sich um das Talentmanagement in vernünftiger Art und Weise gekümmert wird.

Die Personalabteilung sollte es sich zur Aufgabe machen, konkrete, messbare Beitrage zum Geschäftserfolg des Unternehmens beizutragen. Auch eine Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC bestätigt, dass ein Unternehmen stark von einem effektiven Talentmanagement profitiert. Der Fokus rücke somit nämlich auf die Geschäftschancen und nicht auf die Probleme der Belegschaft.

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Die Personalfunktion übernimmt heute schon einen geschäftserfolgskritischen Stellenwert in den Unternehmen ein. Einer der Aspekte ist die hohe Dynamik des Wandels. Nicht nur auf den Absatzmärkten nimmt die hohe Dynamik und Volatilität zu, auch der Arbeitsmarkt ist so stark im Wandel wie nie zuvor. Die Zahl der offenen Stellen in Deutschland ist laut dem neuesten IAB-Arbeitsmarktbericht so hoch wie zuletzt seit der Wiedervereinigung. Damit einher geht eine messbare Herausforderung, in adäquater Geschwindigkeit und Qualität neue sowie offene Vakanzen zu besetzen. Das IAB spricht von 49 % der Unternehmen, gefühlt sind es vermutlich ⅔ der Unternehmen liegt. Das wirft natürlich ein ganz anderes Licht auf die Personalabteilung. Während wir früher doch sehr geschätzt wurden für die Betreuung der Mitarbeiter- und Bewerberdaten, der Gehaltsabrechnung und einigen anderen administrativen Themen, stehen heute ganz andere Prozesse von uns im hellen Schaufenster. Einer davon ist das Talentmanagement.

Die deutsche Wirtschaft bietet so viele Jobs an wie nie zuvor. Im zweiten Quartal gab es bundesweit rund 1,1 Millionen offene Stellen, wie das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) am Dienstag nach einer repräsentativen Betriebsumfrage mitteilte. Damit wurde der im ersten Vierteljahr erreichte alte Höchststand um 35.000 übertroffen. In Westdeutschland waren 838.000 Jobs zu vergeben, im Osten 261.000. Quelle: wiwo.de/…/umfrage-in-deutschen-betrieben-so-viele-offene-stellen-wie-noch-nie

Talentmanagement muss Chefsache sein

Globalisierung, Demografie, digitaler Wandel, Wertewandel der Generationen. All das beschreibt, in welcher Transformation wir uns gerade befinden. Natürlich nimmt das Schlagwort New Work einen großen Raum ein, wir müssen die Frage beantworten, wie Bildung und Arbeitswelt künftig ausgestaltet werden. Der Wandel der Personalverwaltung zu Human Resources zu einer heute modernen People-Funktion wird auch daran gemessen, wie wir Strategien annehmen, Führung neu definieren und der Belegschaft eine Kultur bieten, die vorbildlich und beispielhaft ist. Menschen müssen gebeten werden, ihre Zukunft im Unternehmen zu sehen. Da reicht es nicht, alle paar Monate bunte PowerPoints zu verschicken. Das muss ein Leistungsversprechen sein, welches täglich erfüllt werden muss.

Unternehmen sind auf gut ausgebildete Mitarbeiter angewiesen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Das ist eine der Erkenntnisse, die von der Strategieberatung McKinsey postuliert wurde. Sie hatte 1997 eine Studie zur Zukunft des Arbeitsmarkts gestartet, die ein Jahr später veröffentlicht wurde. Einer der beteiligten Partner, Ed Michaels, schrieb das allseits bekannte Buch “The War for Talent“. Wer sich die sinnvolle Zeit nahm, um das Buch zu lesen, bekommt einen ziemlich genauen Blick darauf, weshalb wir heute bestimmte Themen auf der Agenda haben. Aus dem Mitarbeiter als Ressource ist das wertvollste Kapital des Unternehmens geworden. Quasi ganz automatisch nach den Gesetzen des Marktes. Und deshalb ist moderne Personalarbeit zur Bewältigung des Fach- und Führungskräftemangels eine strategische Herausforderung und ein wichtiger Treiber für die Leistungsfähigkeit der Unternehmen. 

Doch der Kampf um qualifizierte Talente ist hart. Der Druck auf die Personalabteilung, Top-Talente zu finden, ist hoch. Es geht also nicht nur darum, durch eine moderne Recruitingfunktion die Lücken zu füllen, sondern insbesondere darum, die besten Mitarbeiter zu halten. Der Fokus auf das neue Talentmanagement war geschaffen und entwickelte sich mehrheitlich aus der Funktion der Personalentwicklung heraus. In den meisten Unternehmen versteht das Talent-Management eine lose Kopplung einzelner Maßnahmen. Dabei sind die Mitarbeiter die wichtigste Ressource eines Unternehmens, aber auch seine größte Investition. Natürlich spielt es nun auch eine viel größere Rolle, die Mitarbeiter mit all ihrem Potenzial zu entwickeln. Sie bekommen stetig mehr Freiräumde für eigene Entscheidungen. Das schraubt die Leistungserwartung hoch und natürlich auch das Bedürfnis der Vorgesetzten, das messbar zu machen. Zielvereinbarungen und zyklische Gespräche über den Stand der Zielerreichung wurden eingefügt und mit Gesprächen über das Potenzial ergänzt. Die Entwicklung jedes einzelnen wurde individualisiert mit eigenen Trainingsplänen und Coachings. Zeitgemäße Führungsstile, wie Management by Objectives, sind eingeführt worden, um den Mitarbeitern das Micromanagement in der Führung zu ersparen.

Bei so viel Verantwortung, die nun an die Mitarbeiter gegangen ist seit den Zeiten der teilautonomen Gruppen und engmaschig geführten Bürokräften gilt nun die Aufmerksamkeit dem bereits angekündigten Talentmanagement. Wie kann die Unternehmensführung eine unternehmensweite zielgerichtete Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter durchführen? Wer käme in Frage, sich dieses Themas anzunehmen? Klar, eine moderne People-Funktion kann sich darum kümmern. Gute und aktive Personaler sind dafür prädestiniert, die Mitarbeiter auf den Unternehmenserfolg auszurichten. Personaler, dafür steht die Rolle des HR-Business-Partners im Modell von Dave Ullrich (HR als Business-Partner der Fachbereiche – hat das Dave-Ulrich-Modell Zukunft?), haben nun viel stärker die Unternehmensstrategie im Blick und richten die eigene Agenda der Personal-Instrumente darauf ab. Denn Menschen machen Unternehmen erfolgreich, niemand anderes. 

Der Split zwischen “Run the Business” und “Change the Business” führt natürlich zu einer deutlich merkbaren Zunahme von standardisierten Services, die je nach Unternehmensgröße in zentral organisierten Expertenteams, also Shared-Services-Organisationen, angesiedelt sind. Das führt zu mehr digitalen Abläufen, die unsere Kunden in den Fachbereichen oft als ungewohnte Distanz wahrnehmen. Aber genau das bringt die agierenden Einheiten im “Change” dazu, mehr Zeit für die wichtigen Themen der Ausrichtung, Neuausrichtung und Modernisierung aufzuwenden. Lösen Sie sich von festen Zuordnungen von x Personalern zu y Mitarbeitern. Wir brauchen mehr fluide oder hybride Modelle. Und immer mehr Themen aus unserem Portfolio werden zunehmend digitalisiert und den Mitarbeitern im Intranet, auf dem Tablet oder dem Smartphone angeboten. 

Was ist ein Talent?

Sind wir mal ehrlich. Talente waren nie ubiquitär. Wir haben schon immer versucht, sie zu finden, zu gewinnen, zu halten und weiterzuentwickeln. Doch was ist eigentlich ein Talent? Ein Talent ist im semantischen Sinne eine Begabung. Einprägsam spricht man in der Personalerwelt von Menschen mit Talent und Potenzial. Talent ist dabei das Set an Kompetenzen, welches eine Person mitbringt. Das Potenzial die Felder, die man weiterentwickeln kann. Talent wird allerdings auch synonym verwendet zu “sehr guten Mitarbeitern”. Die Facette, was denn ein “sehr guter Mitarbeiter” ist, unterliegt wiederum einiger Filter und den eigenen Vorstellungen. Wir haben dazu keine unternehmens- und branchenübergreifende Vergleichsskala. 

Wie können wir unsere Arbeit vereinfachen? 

Denken Sie über Rollen-, Laufbahn- und Kompetenzmodelle auf Stellenniveau nach. Sie brauchen eine Struktur in der Beurteilung, mit welchen Kompetenzen jemand auf eine Rolle kommen sollte, was er dafür braucht und eventuell sich noch aneignen muss. Das erleichtert Ihnen nicht nur den Umgang mit den Stellenbesetzungsverfahren, sondern auch die Prozesse innerhalb, bspw. mit der Arbeitnehmervertretung. Bilden Sie dazu auch Job-Familien, die Sie interhierachisch und -funktional konzipieren. 

Haben Sie mal über eine Reglementierung der Verweildauer in der Rolle nachgedacht? Wir Deutschen sind ja recht gut daran, eine laufende Maschine nicht anzuhalten. Die Kollegen in Übersee sind mit zyklischen Rotationen da schon anders unterwegs. Das hilft Ihnen auch bei Beurteilung durch die Führungskräfte und der Führungskräfte. 

#Menschen sind das neue Öl. Der Spruch galt vor 15 Jahren ebenso wie heute Klick um zu Tweeten

Ein Großteil der Unternehmenskosten sind im Faktor Mensch gebunden. Deshalb sind Unternehmen gefordert, ihre strategischen und operativen Anforderungen besser planen und prognostizieren zu können, um die Ressourcen entsprechend sinnvoll zuzuteilen. Die Digitalisierung, zunehmende Automatisierung, Big-Data-Analytics sorgen weiterhin für eine hohe Komplexität unserer Aufgaben. Und die Welt verändert sich weiter mit immer neuen Möglichkeiten. Wir stehen vor einer Neuausrichtung des Humankapitals und der Organisationen dessen. 

Kann Personalarbeit spannender sein als jetzt? Wir brauchen Mut!

Beste Grüße 

Marcus Reif

verfasst durch Marcus K. Reif
Passionierter Personaler, engagierter Kommunalpolitiker, stolzer Vater und treuer Eintracht-Frankfurt-Fan. Erfahren Sie mehr über mich auf meiner Profilseite. Freue mich auf den Dialog! Und bis dahin gibt es Neues auf Twitter @marcusreif