HR als Business-Partner der Fachbereiche

hat das Dave-Ulrich-Modell Zukunft?

Und falls ja, welche? Als Prolog müsste ich vermutlich etwas schreiben im Sinne von “weshalb eine Transformation der Personalabteilung notwendig ist”. Das ist zu pauschal. Wenn Sie also mit Ihrer, historisch bedingt sehr auf Verwaltung ausgerichteten Personalabteilung zufrieden sind, dann brauchen Sie nicht weiterlesen. Dann sind Sie vermutlich gut bedient. Und vermutlich gibt es bei Ihnen im Unternehmen einige Hindernisse bei der Unternehmens- und Führungskultur, gepaart mit hoher Fluktuation und dysfunktionalem Recruiting, also sehr reaktiv auf den aufgekommenen Bedarf hin. Diese Themen korrelieren sehr stark mit dem Verständnis, wie eine Personalabteilung agieren darf. Natürlich gibt es noch weitere Korrelationen, bspw. bzgl. der Wirkung Ihrer Personalreferenten, Ihrem Weiterbildungs- und Weiterentwicklungsprogramm bis hin zur Leistungsbeurteilung. Weitere Beispiele finden sich sicherlich.

Im November 2013 war ich Teilnehmer bei einem Workshop von Prof. Dave Ulrich in Frankfurt. Das war großartig, denn man konnte alle Sichtweisen (und auch manche Mär ob seines Konzepts) mit ihm direkt besprechen. Dave kann zwar selbst nicht mehr die Predigten von der Trennung in die Business-Partnering- und der abarbeitenden Admin-Rolle hören, sein Organisationsmodell in der Aufteilung des strategischen HR-Business-Partners, den Centers of Expertise, den Shared-Services sowie den Generalisten im Field-HR bleibt aber faktisch das wirksamste für große Organisationen und personalintensive Strukturen mit einem breiten Services-Portfolio der Human-Resources.

Weshalb transformieren?

Jedes Wirtschaftsunternehmen verfolgt das Ziel der Gewinnmaximierung. Um zukunftsfähige Strukturen zu entwickeln und innovative Leistungen zu erbringen, sind Unternehmen auf moderne und auf Qualität ausgerichtete HR-Prozesse angewiesen. Somit natürlich auch auf die Rekrutierung des qualifizierten Personals. Gerade in diesen Zeiten mit Demografie, Globalisierung, Digitalisierung und einem Generationenwechsel mit unterschiedlichen Werten und Erwartungen wird evident, wie wichtig moderne Abläufe und Handlungsmaximen der Personaleinheit sind. Doch neue und motivierte Kolleginnen und Kollegen zu finden ist nicht leicht, denn die Ansprüche der Bewerber – insbesondere der Generationen Y und Z – an ihre Arbeitsplätze wachsen. Wer es als Unternehmen versteht, den Fokus auf die Mitarbeiter zu legen und sein Talent-Management auszubauen, kann die Stellen innerhalb des Betriebs optimal besetzen und die heute wichtigen Veränderungsprozesse gewinnbringend und aktiv gestalten. Der Personalabteilung – also der HR-Disziplin – kommt eine entscheidende Rolle dabei zu.

Wir Personaler sind Getriebene

Wir sind getrieben von Trends. Trends wohin man schaut – der eine valider als der andere. Die eine Sau, die durchs Dorf getrieben wird, ist der Fach- und Führungskräftemangel. Zumindest in der Realität und in der Statistik ist das trivial. Die andere Sau sind die Generationen, die alles verändern. Umrahmt wird dies von der Candidate-Experience, also dem Versuch, den besten Prozess und eine nachhaltig positive Erfahrung durch den kompletten Bewerbungsprozess bei der hart umworbenen Zielgruppe zu erreichen. Und nun taucht noch das Schlagwort Arbeitswelt 4.0 auf und beschreibt, wie die Arbeit im Einklang mit der Digitalisierung stattfinden könnte und müsste. Und eigentlich müssen wir Personaler unter diesen ganzen Trends und Megatrends erkennen – wir können es so eigentlich nicht. Und noch schlimmer – die Führungskräfte in unseren Praxen  auch nicht. Also liegt es auf der Hand, die für jedes Unternehmen so elementare HR-Disziplin auf die Gegenwart und die Zukunft auszurichten. Denn sie ist ein Garant dafür, dass die Fachbereiche einen maximalen Nutzen erhalten und sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren können. In manchen Fällen sogar müssen, wenn der Grad der Individualität nicht mehr zu halten ist. Eine HR-Transformation muss her. 

Heutzutage ist es sehr richtig und extrem wichtig, dass HR einen Wertbeitrag zur Geschäftsstrategie erbringt. Als reine abarbeitende Verwaltungsfunktion möchte HR schon seit einiger Zeit nicht mehr wahrgenommen werden. Gründe, weshalb es doch nicht gelingt, blogge ich regelmäßig! Die Transformation der HR-Abläufe hin zu einer Aufteilung und Sicherstellung der qualitativ hochwertigen und quantitativ balancierten Transaktionsprozesse auf der einen sowie die strategische Beratung auf der anderen Seite sollten alle Unternehmen eigentlich als erste Priorität auf der Agenda haben. Ohne eine zukunftsgerichtete und leistungsfähige HR-Abteilung kann selbst ein Unternehmen mit den höchstinnovativen Produkten keine erfolgreiche Strategie umsetzen.

Und die Herausforderungen sind evident. Die Digitalisierung fordert den Arbeitgebern eine Menge ab. Nicht nur die Prozesse der Arbeitswelt 4.0 in Bezug auf die technologische Weiterentwicklung spielen eine Rolle, sondern eben auch die Weiterentwicklung in puncto Führung. Die Führungskultur und die Unternehmenskultur sind zwei elementare Faktoren, um ein moderner Arbeitgeber zu werden. Und durch die weiterhin auch auf niedrigeren Senioritäten steigende Fluktuation, gepaart mit dem Bologna-Prozess, verlagert sich ein Augenmerk der HR-Disziplinen auf die Arbeitsbefähigung der neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Bei der Vielzahl an Herausforderungen rund um das Talent-Management birgt dies eine einzigartige Chance für HRler, an Wertschöpfung zuzulegen; siehe auch: Talent Management: Der Kampf um gutes Personal!  

Wie transformieren?

In vielen Transformationen der Unternehmen spielt die Frage, wie die eigene Personalabteilung sich an die Gegebenheiten anpassen sollte, eine große Rolle. Dave Ulrich ist ein bemühter Protagonist dabei, der mit seiner Sichtweise hilft, das Agieren der Personaler zu verbessern. Jedoch ist der gute Dave mit seiner Organisationsphilosophie momentan “mainstream” und vermutlich eine der wenigen probaten Ansätze zur Gestaltung einer innerbetrieblichen Organisationseinheit. Die zentrale Frage nach der Ausrichtung Ihrer eigenen HR-Organisation ist, inwiefern Sie transaktional oder transformational unterwegs sind? Also sind Sie Verwalter oder Gestalter von Prozessen in Ihrem Unternehmen? Sind Sie Koch oder Kellner? Wie analog oder digital sind Sie aufgestellt? Die Zukunft der HR-Welt liegt mit Sicherheit nicht im transaktionalen Umfeld. Wir müssen vom Kellner zum Koch gelangen! Trennen Sie Ihre Organisation in die beiden Bereiche “Transaktion” und “Transformation”, somit in “run the business” und “change the business”. Das sind die Elemente erfolgreicher HR-Arbeit.

HR-Business-Partner

Einer der zentralen Bausteine von Dave Ulrich ist der HR-Business-Partner als Funktion. Nehmen wir eine Erkenntnis vorweg: die Rolle steht und fällt mit ihrer Interaktionsfähigkeit mit dem Business. Haben Sie dort die gleichen serviceorientierten Verwalter, wird Ihre Transformation nicht gelingen. Stellen Sie die höchsten Ansprüche an Strategieverständnis, Gestaltungswillen, Kommunikationskompetenz und Interaktionswillen. Und finden Sie die Persönlichkeiten, die diese Rolle zielgerichtet mit Leben füllen können. 

Der HR-Business-Partner (w/m) ist in den letzten (fast) 20 Jahren flächendeckend und branchenübergreifend Standard in den Unternehmen geworden. Die Zielsetzung ist vergleichbar – HR soll gestalten. Rauskommen aus der Kellner-Rolle, rein in die Koch-Schürze. Weg von der Transaktion, hin zur Transformation. Näher am Kunden sein. Auf Augenhöhe über Lösungen sprechen und nicht mit abteilungszentrierten Arbeitsaufträgen aus dem Gespräch geschickt werden, den Mensch und Mitarbeiter im Mittelpunkt sehen, mehr das Richtige verfolgen. Man erwartet ein hohes Maß an Professionalität durch den HR-Business-Partner. Mithin müssen hier in weiten Teilen frisches Denken und neue Kräfte an Bord genommen werden, denn wer über Jahre und Jahrzehnte als ein serviceerbringender Auftragsnehmer agierte, streift nicht über Nacht sein Korsett ab und agiert tags darauf diametral. Das bedeutet, eine Transformation Ihrer HR-Abteilung ändert nicht nur den Service von HR für Ihre Organisation, sondern Sie haben ein sehr umfassendes Change-Management-Projekt innerhalb der HR-Abteilung vor sich!

Eine Transformation Ihrer HR-Abteilung ändert nicht nur den Service von HR für Ihre Organisation, sondern Sie haben ein sehr umfassendes Change-Management-Projekt innerhalb der HR-Abteilung vor sich!

 

HR wird nach der Transformation einen messbaren Beitrag zur Geschäftsstrategie liefern können und wollen. “Nach” der Transformation bedeutet, dass Sie einen längeren Zeitraum brauchen, bis sich die richtige Wirkung entfaltet. Kalkulieren Sie nicht die ganze HR-Transformation als “quick win”. Die Steigerung der Wirkung wird die Messlatte sein für eine sehr auf Wertschöpfung ausgerichtete HR-Abteilung mit den HR-Business-Partnern als zentralen Baustein. Und hier gilt nicht nur rein dogmatisch die Geschäftsstrategie im Fokus zu haben, sondern durch den frischen Elan und Wind die eigenen Kunden nicht zu überfordern. Ein Wandel der Unternehmens- und Führungskultur gelingt nicht über Nacht, braucht mithin eine ganze Generation an Führungskräften, ist aber elementarer Baustein für eine gelungene HR-Transformation und damit einer modernen Aufstellung Ihres Unternehmens für die Herausforderungen der Gegenwart und der Zukunft. Mein Fazit nach drei selbst erlebten HR-Transformationen: nehmen Sie sich viel Zeit für Ihre HR-Transformation. Sie werden knapp zwei Jahre brauchen, bis sie implementiert wurde, und gut drei Jahre, bis sie akzeptiert wurde. 

HR-Shared-Services

Eine der wichtigen Säulen einer gelungenen HR-Transformation ist die Zentralisierung aller wiederkehrenden und hochvolumigen Prozesse in einem transaktionalen Shared-Services-Bereich. Und hier wird aus meiner Sicht viel zu wenig Wert darauf gelegt. Nur mit überdurchschnittlich gut funktionierenden Standardprozessen wird die Akzeptanz ob der gesamten HR-Transformation in Ihrem Unternehmen wachsen. Seien Sie hier penibel und detailfokussiert. Alle Prozesse im Shared-Services müssen in höchster Qualität und Quantität betrieben werden. Geben Sie Einblick in die Fehler, messen Sie Feedbacks und gewinnen Sie über die ersten Monate Traktion dadurch. Denn die Schnittstellen zwischen Ihren verschiedenen Disziplinen im HR-Bereich und dem Shared-Services bieten immensen Spielraum für Fehler. Und diese kosten Sie Akzeptanz! 

Und darüber hinaus sind alle Gefälligkeiten und individuelle Sonderregelungen oder situationsbedingte Sonderprozesse von Einzelfällen ein Killer für Ihr Shared-Services. Seien Sie sich aber bewusst, dass in etablierten Organisation die persönlichen Netzwerke für Abkürzungen genutzt werden. Schulen Sie Ihre Leute, damit sie in einer Situation, wo sie um die Gefälligkeit gebeten werden, bei den Standards bleiben, ohne den “best buddy” zu verärgern. Denn eine HR-Transformation sollte nicht die persönlichen Netzwerke belasten, sondern verlässliche, qualitative und schnelle Prozesse garantieren! 

Quo vadis HR-Business-Partner? 

Aus meiner Sicht kann es keine pauschale Antwort auf diese Frage geben. Ich hatte nach der Kienbaum-Jahrestagung, bei der ich zur Arbeitswelt der Zukunft sprechen durfte, zu diesem Thema gebloggt (Arbeit 4.0 – wie und wo findet Arbeit im Einklang mit der Digitalisierung statt?). Seit die erste Transformation nach Dave Ulrich implementiert wurde – das war im Jahr 1997 – ist viel Zeit vergangen. Die Welt drehte sich weiter, die technologische Entwicklung schritt fort und nachfolgende Generationen stellen andere Ansprüche und kommen mit anderen Erwartungen. Und kaum noch aufzählbare Krisen liegen auf dem Weg von 1997 bis heute, durch die jedes Unternehmen mit der entsprechenden Historie gehen musste. So gesehen konnte sich die damals in vier Säulen aufgeteilte HR-Organisation nach Dave Ulrich weiterentwickeln und wird dies die nächsten Jahre ebenfalls tun. Der HR-Business-Partner ist im konstanten Wandel und folgt dem Streben, höchste Kompetenz mit bestem Service und modernsten Prozessen für das eigene Unternehmen zu erreichen. Das Modell des HR-Business-Partners nach Dave Ulrich hat aus meiner beruflichen Erfahrung heraus seine absolute Berechtigung, wenn nicht Notwendigkeit. 

Den Weg, herauszufinden, welches Kompetenz- und Organisationsmodell für Ihr Unternehmen passt, habe ich hier kurz skizziert: Arbeit 4.0 – wie und wo findet Arbeit im Einklang mit der Digitalisierung statt?

Ein aus meiner Sicht sehr praxisnahes und bewährtes ist dieses hier:

HR-Organisationsmodell “3 Säulen plus”

HR-Organisationsmodell “3 Säulen plus” nach Dave Ulrich verkörpert sicherlich am Besten die Kompetenzen der HR-Welt, unser Bedürfnis erstklassiger Transaktionen und Services mit dem notwendigen Gestaltungswillen das Unternehmen fit für die Digitalisierung aufzustellen. 

Sie bilden drei Säulen, indem Sie die Field-HR aus dem ursprünglichen vier-Säulen-Modell in die HR-Shared-Services und/oder die Centers-of-Expertise-Einheiten integrieren. Der Vorteil ist eine größere Nähe zum Prozess oder zum Kunden mit kürzeren Schnittstellen zwischen den Einheiten. Das war eine der Kritikpunkte aus dem vier-Säulen-Modell, womit Sie hier in den drei Säulen bessere Transparenz gewinnen. 

Präsentation Dr. Walter Jochmann, Kienbaum-Jahrestagung 2015 in Ehreshoven

Quelle: Präsentation Dr. Walter Jochmann, Kienbaum-Jahrestagung 2015 in Ehreshoven

Das könnte eine Antwort auf die Frage sein, wie wird Arbeit 4.0 im Rahmen der Digitalisierung gemanagt. Der HR-Bereich wird einen entscheidenden Teil des Erfolgs der Unternehmen beeinflussen. 

Beste Grüße 

Marcus Reif

verfasst durch Marcus K. Reif
Passionierter Personaler, engagierter Kommunalpolitiker, stolzer Vater und treuer Eintracht-Frankfurt-Fan. Erfahren Sie mehr über mich auf meiner Profilseite. Freue mich auf den Dialog! Und bis dahin gibt es Neues auf Twitter @marcusreif