Digitale Transformation

Wie lässt sich der Change in der Digitalisierung erfolgreich meistern?

70 % aller Veränderungsinitiativen scheitern. Weshalb eigentlich? Hört man die Unternehmen heute, beschleunigt gerade die Digitalisierung die vielen Veränderungsprogramme doch ungemein.

Viele Führungskräfte wollen einen Zustand der Stabilität erreichen. Missstände hingegen werden nicht als Inkohärenzen des bestehenden Systems oder Prozesses betrachtet, sondern als Argument für eine notwendige Transformation. Der schnelle Veränderungsimpuls geschieht aus den falschen Treibern. Mit vernünftiger Analytic könnte aus der einen oder anderen Transformation schnell ein überschaubares Projekt werden, welches die Organisation nicht über Jahre hinweg lähmt oder sogar stilllegt. Doch der schnelle Veränderungsimpuls führt all zu oft zu großen Transformationsketten. Wie kommt es zu diesem Phänomen? Zum einen definieren sich viele Führungskräfte durch den Impetus des Machens. Permanent in Bewegung zu bleiben und die Organisation in Bewegung zu halten, ist rein subjektiv für viele der entscheidende Wert zur Beurteilung der eigenen Großartigkeit. Wir sind bei der unverhältnismäßig hohen Bedeutung der Input-Orientierung vs. des Messens des Resultats – also der Outputorientierung. An diesem Schema lässt sich erklären, wieso in westeuropäischen Unternehmen die Präsenz im Büro noch immer maßgeblich für die Beurteilung der Leistung ist. Facetime zählt mehr als die Arbeitsresultate.

70 % aller Veränderungsinitiativen scheitern. Wie lässt sich der Change in der Digitalisierung erfolgreich meistern? Klick um zu Tweeten

Für neue Führungskräfte und Manager kommt hinzu, dass sie schnell gute Argumente für ihre Einstellung generieren wollen. Was liegt da näher als allen zu zeigen: Ich bin ein Macher! Missstände und Unzulänglichkeiten sind da prädestinierte Gründe, um ein Veränderungsprogramm durchzuführen. Das hat weniger was mit Führung – also der zielgerichteten Einflussnahme auf die Ergebnisse – zu tun, sondern mit dem Bedienen tradierter Werte der Input-Orientierung. Dabei werden viele Veränderungsprogramme gestartet, deren Wirkung aber nicht die Ursache der Missstände löst. An den Wirkungen entlang werden Verbesserungen implementieren, die eben nicht die Ursache der Fragestellungen angehen. Das sind Stellvertreterproblematiken!

Facetime zählt mehr als die Arbeitsresultate. Das Verständnis von Kultur ist immer noch tradiert ausgerichtet Klick um zu Tweeten

HR muss sich ändern

Doch die Realität ist, wir kleben neue Etiketten auf alte Rollen, alte Verhaltensmuster und die gleichen Leute. Nehmen wir mal typische Transformationen als Betrachtungsbeispiel: die Personalabteilung. Zuvorderst müssten ganz grundsätzliche Erwägungen getroffen werden, beispielsweise im Erreichen des richtigen Verhältnisses zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung, in der Güte der Standardprozesse versus individueller Prozesse, welche Messkriterien sind wichtig und essenziell? Hat eine Firma eine hohe Fluktuation, damit einhergehend ein Geschäftsmodell mit hohem jährlichen Einstellungsbedarf, ist die Lösung nicht zwingend eine bessere Recruitingeinheit. Praktisch ist das nachvollziehbar, denn die Wirkung der hohen Einstellungsbedarfe bedient man am Besten mit einer hochprofessionellen Recruitingeinheit. Doch ist die Frage doch eher, weshalb ist die Fluktuation so hoch? Dieser Wunsch nach einer stärkeren Recruitingeinheit als Wirkungsinstrument ist oftmals Gegenstand der Transformationen. Da werden leistungsfähige Shared-Services-Center aufgebaut, Online-Assessments, neue Auswahlmethoden und -kriterien implementiert, Service-Level-Agreements für ein höheres Maß an Standardprozessen vereinbart, neue Recruiter eingestellt, Prozesse modern ausgestaltet und vieles weitere mehr. Alles übrigens nicht im Kern falsch! Das Ziel der Transformation müsste aber neben den vorgenannten übergeordneten Verhältnissen auch die Frage sein, wie gelangen wir auf eine marktübliche, zu dem eigenen Geschäftsmodell passende Fluktuationshöhe? Welches Maß an eigener Recruitingkompetenz und -kapazität ist nötig, um die eigenen Bedürfnisse zu bedienen? In zu vielen Beispielen wird an der Wirkung der Ursache gearbeitet, nicht an der Ursache selbst. 

#HR-Transformation: richtige Verhältnisses zw. Zentralisierung und Dezentralisierung, Güte der Standardprozesse versus individueller Prozesse, welche Messkriterien sind wichtig und essenziell? Klick um zu Tweeten

Weshalb scheitern eigentlich Transformationen?

Die vorgenannte Präambel ist nicht immer der Grund, weshalb Transformationen scheitern. In den meisten Beispielen krankt es an der kommunikativen Begleitung. Menschen machen Digitalisierung erfolgreich. Denn eine digitale Transformation ist zuvorderst eine soziale Transformation. Und darin liegt der Knackpunkt: die Führungskräfte fühlen sich in ihrem Einfluss beschnitten, Manager darunter verstehen die Zielsetzungen nicht, die Mitarbeiter werden nicht abgeholt. Weshalb machen “die” das? Was bedeutet das für mich? Wieso sollte ich das akzeptieren? Was ist drin für mich? Typische Fragen, die man kommunikativ nicht nach dem Start der Transformation beantworten sollte. Die Antworten müssen Teil der Transformation sein! Daraus entsteht eine kommunikative Lücke, die oft in einer kategorischen Ablehnung neuer Abläufe mündet. Und jede Transformation geht einher mit ihren eigenen Fehlern und Unzulänglichkeiten, denn meist fehlt die Zeit für eine detailorientierte Ausarbeitung neuer Abläufe. Blicken wir zurück auf den Anfang: die Transformation begann wegen Missstände, sie endet mit neuen Missständen. Auf dieser Basis kann kein disruptiver Neuanfang gelingen, dem ein kommunikativer Zauber inne wohnt. Selbst in der eigenen Abteilung – wir sind noch beim Beispiel der HR-Transformation – arbeiten wir mit mehrheitlich den gleichen Kollegen in neuen Rollen und Abläufen zusammen. Die Veränderungsresistenz ist allerdings hoch. Die meisten Mitarbeiter sind trotz Anreizsystemen selten intrinsisch bereit, die gewohnte Praxis aufzugeben. Das Resultat in der Realität ist eine Mischung aus neuen Abläufen unter alten Handlungsmaximen, die mit einem sozial erwünschten Mindestmaß an Veränderung auskommen. Das führt immer und unweigerlich zur Dysfunktionalität der Transformation. Dieses Streben nach dem Mindestmaß an Veränderung resultiert in einer reinen Umetikettierung Ihrer Personalfunktion. Damit gelingt keine Transformation, insbesondere nicht bei der kommunikativen Lücke – wenn Ihre Fachbereiche täglich die Wirksamkeit der Transformation in Frage stellen.

digitale Transformation ist zuvorderst eine soziale Transformation. Führungskräfte fühlen sich in ihrem Einfluss beschnitten, Manager darunter verstehen die Zielsetzungen nicht, die Mitarbeiter werden nicht abgeholt Klick um zu Tweeten

“Change fatigue” – die Veränderungsmüdigkeit

Eine wirksame Transformation muss den Spagat zwischen Effektivität und Effizienz zugleich erreichen. Die vorherrschende Erwartungshaltung, dass mit einer Transformation die Leistungsfähigkeit und Wirksamkeit des Bereichs deutlich zunehmen, also mit weniger Leuten mehr Ergebnis erreicht werden wird, ist übrigens grundfalsch. Wirksam lässt sich kurz- bis mittelfristig nur an einer Stellschraube drehen. Viele Managementkonzepte sehen Organisationen als rationale Einheiten an, die klaren Prinzipien folgen und sich entsprechend rationell steuern lassen. Die Wirklichkeit zeigt uns, dass diese Sicht unzutreffend ist. Organisationen sind vital und gleichen eher Organismen, in denen Entscheidungen ebenso vorgefiltert sind, wie Strukturen und Hierarchien. Implizites und explizites Wissen regeln den Charakter jeder Einheit. Und mit der persönlichen Betroffenheit – als Mitarbeiter selbst oder als Mitarbeiter der betroffenen Abteilung – steigt auch die Beurteilung auf der Detailebene, dass diese Transformation hier einfach so nicht umsetzbar ist. Sie müssen die Transformation versachlichen, ansonsten kommen Sie nicht raus aus dem Managen der Individualisierungswünsche, die allesamt aus dem “Change fatigue” herrühren – also der Veränderungsmüdigkeit.

Nun stehen wir vor einer Disruption: die Digitalisierung. Jeder denkt, sie kommt um die Ecke mit einem großen Knall. Schauen Sie auf sich selbst. Viele, die mitten im Berufsleben stehen, arbeiten mit einem Notebook, haben ein Smartphone und sogar ein Tablet, etliche Apps sind darauf installiert, die uns in der Kommunikation mit anderen, im Konsum oder bei der Recherche, der Lektüre von Nachrichten etc. die Arbeit sehr erleichtern. Wir bestellen bei Amazon, finden Google trivial, chatten via WhatsApp, schreiben kaum noch Briefe, wühlen uns durch etliche E-Mail tagein, tagaus. Wir sind mitten in der digitalen Transformation. Wir verhalten uns alle bereits disruptiv. Insbesondere bei der Auswahl unserer Einkaufsplattformen. Sind wir ausschließlich – so wie vor 20 Jahren – samstags bei unseren beliebten Einkaufszentren unterwegs oder ist heute schon die Mischung aus vor-Ort-Shopping und Online-Shopping ein Kennzeichen von geändertem Konsumverhalten? Oder der Trend zum Streaming, das populär gewordene fern sehen rein asynchron, weil es besser in unser verdichtetes Leben passt. Rituale ändern sich. Das ist Disruption! Kein großer Knall, jeden Tag ein Stückchen mehr. 

Wir sollten die Digitalisierung in erster Linie als Chance verstehen. Erst mit einem positiven Blick darauf können wir die nötige Veränderung in den Unternehmen authentisch treiben. Und bleiben Sie in einem Meilensteinplan, der dieser Erzählung hier folgt. Machen Sie zuallererst gemeinsam mit allen Beteiligten einen Plan, welche Verhältnisse wollen Sie mit einer digitalen Transformation erzielen? Wie intensiv forcieren Sie digitale Abläufe für Ihre Mitarbeiter, bspw. über Apps zur Stammdatenpflege, die nicht mehr über die Personalabteilung gepflegt werden wird? In welchem Verhältnis stehen diese zwischen Standards und Individuellem? Wollen Sie ein Shared-Services? Dann müssen Sie es auch wollen. Es reicht nicht, jedem Leuchtturm in Ihrem Unternehmen zu erlauben, die Standardprozesse auszuhebeln. Damit egalisieren Sie jedwede Veränderung durch die Transformation. 

digitalen Transformation: In welchem Verhältnis stehen diese Standard- zu den Individualprozessen? Klick um zu Tweeten

Oder was Einkaufsprozesse angeht – vom Bleistift bis zum Firmenwagen. Wie intensiv sind Ihre Abteilungen noch als erste Risikomanager im Unternehmen aktiv? Eine Transformation und neue Abläufe erfordern immer Mut. Und ein neues Selbstverständnis, anhand welcher Werteparameter die künftigen Rollen auszufüllen sind. Sie brauchen Rollenmodelle, die das glaubhaft vorleben. Sie brauchen eine angepasste und zielgerichtete Veränderungskommunikation, die Halt gibt bei der persönlichen Situation. Sie brauchen die “Change Agents”, die Führungskräfte als Coach begleiten. In den meisten Unternehmen wird den Führungskräften per Funktion der Vorbildcharakter zugeschoben. Und dabei wird übersehen, dass Führungskräfte eben normale Menschen sind, die im Spannungsfeld der intrinsischen und extrinsischen Motivation, den eigenen Werten und der Kluft zu den neuen mit sich kritisch um die Antwort auf die Frage ringen: “bin ich noch der Richtige für diesen Job?”. Ohne sie zu unterstützen bei der Veränderung werden aus Ihren Vorbildern schnell wirkungslose, nach dem Sinn und Halt Suchende. 

Sie müssen die Beziehungen im Unternehmen managen. Zwischen dem zu transformierenden Unternehmensbereich, seinen direkten und indirekten Stakeholdern, den Fachbereichen und Führungskräften. Denn heute schon erfüllen wir paradoxe Erwartungen. Mitarbeiter erwarten einen persönlichen Rat und Ansprechpartner, bei dem man auch direkt vorbeigehen kann. Führungskräfte erwarten ihren persönlichen Ansprechpartner, der alle Wünsche bedient. Die Unternehmensführung und die Bereichsleitung erwarten besten Service in hoher Geschwindigkeit zu geringen Kosten, was zweifelsohne nur mit einem Höchstmaß an Standardisierung zu erreichen wäre; widerspricht aber den ersten beiden Erwartungen, die folgen dem individuellen Ansatz.

Viele Transformationen sind entkoppelt von der Unternehmensstrategie. Vorstände und Geschäftsführer werden anhand weniger Informationen ins Boot geholt, wissen aber zu wenig über die konkreten Veränderungen durch die Information. Deshalb bleibt zu Beginn auch die Frage im Raum: mit welcher Attitüde soll und darf HR in Zukunft welche Services anbieten? 

Deshalb bleibt zu Beginn auch die Frage im Raum: mit welcher Attitüde soll und darf HR in Zukunft welche Services anbieten? #HRT #Transformation #HR Klick um zu Tweeten

Also letztlich normieren Sie mit diesen Schritten die Transformation für Ihr Unternehmen. Und erst dann gehen Sie in die Grobplanung des Veränderungsprozesses! Realität ist leider, dass bei der Umsetzung der Transformation diese Fragestellungen des Zielmodells auftreten und wie eine Operation am offenen Herzen quasi parallel noch gelöst werden. Sie erkennen, wie paradox das ist.

Eine wichtige Empfehlung, die aus meiner Erfahrung her mehrfach bestätigt ist: Sie können keine Transformation mit Bordmitteln machen. Im laufenden Geschäft auch noch eine Veränderung zu managen, ist nahezu unmöglich. Sie brauchen entweder ein designiertes Team Ihrer besten Leute für diese Aufgabe, die für keine anderen Tätigkeiten mehr Kapazitäten freihalten müssen, oder externe Unterstützung, die Ihnen bei dem PMO hilft, Operation-Modelle entwirft und mit Ihnen auf Passung prüft und Sie begleitet bei der ganzen Entwicklung, Konzeption und Implementierung, inkl. der Kommunikation und den notwendigen Anpassungen, die unweigerlich anstehen. 

Wünsche Ihnen viel Erfolg und eine gründliche Planung für Ihre Transformation!

Beste Grüße 

Ihr Marcus Reif 

verfasst durch Marcus K. Reif
Passionierter Personaler, engagierter Kommunalpolitiker, stolzer Vater und treuer Eintracht-Frankfurt-Fan. Erfahren Sie mehr über mich auf meiner Profilseite. Freue mich auf den Dialog! Und bis dahin gibt es Neues auf Twitter @marcusreif