Toxische Menschen sind der Albtraum im Alltag. Das sind Energieräuber, die man überhaupt nicht braucht. Und sie zerstören jegliche Motivation, rauben den Teamgedanken, grätschen in jede Harmonie und nehmen aus dem Gefüge den gesamten Fokus. Sie sorgen für ein Klima der absoluten Risikominimierung. Sämtlicher Mut, der für die Übernahme von Verantwortung essenziell ist, wird abgerieben und rundgefeilt. Micromanagement, hohe Detailorientierung in der Führung und Weisung, Kontrolle und Regulierungen stehen im Vordergrund.
Für viele ist der sinnvolle Inhalt einer Tätigkeit bei einer Firma die Kultur. Eine moderne Kultur entscheidet darüber, wie Freiräume gewährt werden, welcher Führungsstil vorherrscht, wie Vertrauen und Verantwortung gelebt werden. Die Kultur wird also immer wichtiger und ist heute schon das zentrale Attribut, wenn potenzielle Mitarbeiter über einen Arbeitsvertrag entscheiden. Niemand möchte für einen Dinosaurier arbeiten. Und niemand für einen Hater!
Wir können festhalten, dass die neue Arbeitswelt von der Kultur bestimmt wird. Und viele Dinge im Alltag hassen wir, obwohl sie durch New Work und die Arbeitswelt 4.0 obsolet sind.
Aber nicht nur der Kontakt mit toxischen Kollegen nervt, da gibt es noch einiges mehr. Und eigentlich alles, was uns nervt und blockiert, könnte durch New Work zu einem Besseren geführt werden. Wir sind nur antriebslos oder zu sehr in der Routine verhaftet. Beispiele gefällig?
Die Pendelei nervt
Wir hassen den Verkehr und das Fahren ins Büro durch den Stau. Und abends wieder nach Hause. Das ist verschenkte Zeit. Ich wohne im Speckgürtel Frankfurts und habe schon bei vielen Arbeitgeber in dieser Stadt gearbeitet. Früher brauchte ich für die wenigen Kilometer meist 20 Minuten. Heute sind es doppelt so viele. Und sicherlich sind 60-80 % unserer Tätigkeit von jedem Platz der Welt aus zu erledigen. Wir fahren lange ins Büro und setzen uns vor einen PC, der genauso gut zu Hause stehen könnte. Natürlich ist der Austausch mit den Kollegen wichtig. Aber nicht täglich! Das ist ein Schritt zu mehr Vereinbarkeit von Familie und Beruf.
Wir erleben einen Verkehrsinfarkt. Auch der befeuert den steigenden Wunsch, ab und an von zu Hause aus zu arbeiten. #Homeoffice ist kein exklusiver Wunsch einer bestimmten Altersgruppe, sondern in weiten Teilen der Belegschaft ein wesentliches Bedürfnis.
Viele Meetings sind Zeitverschwendung
Alle, die im Büro arbeiten, kennen das. Man sitzt in unzähligen Meetings und manchmal weiß man gar nicht, weshalb eigentlich. Elon Musk fragt in manchen Meetings Teilnehmer, die nicht eine Silbe von sich gaben, warum genau sie in dem Meeting sind. Die Frage zielt auf die grundsätzliche Frage: bin ich relevant? Wenn ich nur in Meetings sitze, damit ich dort sitze, aber keinen essenziellen Anteil zum Gelingen beitrage, ist das verschenkte Zeit.
Das ist die eine Sicht auf die Meetings. Eine andere ist eine unbotmäßige Meetingkultur. Oft hat dies mit Führung zu tun, was die Brücke schlägt zur oben erwähntem toxischen Kollegen. Da werden munter zu Themen aller Art Meetings eingeladen. Manchmal werden Neuigkeiten verbreitet, man spricht über anstehende Themen oder hockt einfach beisammen und müht sich durch die Zeit ohne erkennbaren roten Faden oder Nutzen.
Anders ist es bei Meetings, wo jeder einen Beitrag leisten muss. Und sei es nur, in Kürze zusammenzufassen, an was er gerade arbeitet. Das hilft zumindest allen anwesenden Kollegen, etwas Neues aufzuschnappen.
Kennen Sie auch Kollegen, die in Meetings permanent in ihr Smartphone, Notebook oder Tablet glotzen? Stellen Sie doch die Frage, ob das deren Meinung nach der richtige Respekt ist? Und rechnen Sie mit der Diskussion über die Meetingkultur, wenn einzelne der Meinung sind, dass die Zeit hier gerade verschenkt ist und man dann doch lieber schnell was Produktives macht!
Von Steve Jobs, Elon Musk und manch anderen ist überliefert, dass sie in Meetings die Kollegen ansprachen, die schweigend die Zeit verstrichen ließen: “Warum genau bist du hier?”. Mit dieser Frage schwang der Vorwurf mit, dass man keine Rolle spielte, keine Relevanz für das Meeting erzeugte. Diese Sicht ist gar nicht so falsch!
Dysfunktionale Risikominimierung
Wir können mit den Rezepten, Prozessen, Werten und Überzeugungen der letzten 30 Jahre nicht die nächsten 30 Jahre gestalten. Doch heutige Führungskräfte sind sozialisiert in diesem System, welches uns Forced Distribution, Präsenzzeit, Inputorientierung, Command & Control brachte. Das schüttelt niemand so einfach ab.
Der grobe Unterschied zwischen den Begriffen Management und Leadership, die aus meiner Sicht leider viel zu oft synonym verwendet werden, ist, dass Management eine tradierte Form der Führung ist. Hier sind Führungsinstrumente und -stile vorherrschend, die man mit Weisung, Kontrolle, Micromanagement, Druck, Top-Down-Entscheidungen und Risikovermeidung umschreiben kann. Dieses Führungsprinzip “Management” arbeitet sehr stark mit den Treibern Risikominimierung, weil wenig Raum für Fehler herrscht. Die Fehlerlernkultur existiert nicht. Aspekte lassen sich hierbei beobachten, dass Entscheidungen nach oben delegiert werden. Es gibt Mitzeichnungen, Freizeichnungen und Rücksprachen, bei denen Entscheidungen “abgeholt” werden. Der kreative Raum in solchen Systemen ist gering. Mut und Bereitschaft für Neues wurden durch die tradierte Form der Führung reduziert bis auf eine vollständige Dysfunktionalität. Menschen sind als humane Ressourcen sehr stark auf Prozesse ausgerichtet. Die etablierte Kultur gilt der Sachbearbeitung, Resultate stehen gar nicht so sehr im Fokus, sondern der fehlerfreie Prozess. Die Angst ist allgegenwärtig und bereitet große Sorgen, einen Fehler zu machen, der Kompetenzlücken exkulpiert. Wir erkennen die Paralyse der Organisation. Das allgegenwärtige Betrachtungsmerkmal ist die Korinthe!
Management: Weisung, Kontrolle, Micromanagement, Druck, Top-Down-Entscheidungen und Risikovermeidung. Das allgegenwärtige Betrachtungsmerkmal ist die Korinthe! Klick um zu TweetenDamit wird jede Form von Kreativität, Freiraum, Selbstverantwortung und Selbstorganisation eliminiert. Die Kollegen übernehmen keine Verantwortung mehr, Dienst nach Vorschrift ist das Resultat. Damit lässt sich in einer volatilen, disruptiven und sich schnell drehenden Welt eigentlich gar nichts zum Gelingen bringen.
In der agilen Führung und in agilen Organisationen gilt das Augenmerk viel intensiver der Befähigung der Mitarbeiter, mit ihrem Talent und ihrem Potenzial ein Maximum herauszuholen. Zu enge Korsette aus Richtlinien und Fehlerintoleranz in der Kultur stehen dem allerdings im Weg, weshalb es eine Form von Führung braucht, die Personaler neudeutsch als Leadership beschreiben. Der Manager entwickelt sich zum Leader! Die Sicherstellung der Employability und der Fähigkeit, auch in stark volatilen Märkten schnell reagieren zu können, ist im Alltag das Gegenteil des Micromanagements. Führungskräfte geben massive Freiräume und wollen auch, dass diese genutzt werden. Steve Jobs wollte Menschen einstellen, die besser sind als die, die diese einstellen. Die Haltung hinter diesem Wunsch ist klar. Hier steht das Ergebnis im Vordergrund, weniger der Prozess. Kompetenzen und der Charakter, die innere Haltung und Souveränität der Mitarbeiter machen den Unterschied. Vertrauen geht vor Kontrolle. Mitarbeiter erhalten Freiraum, tradierte Formen der Arbeitsleistungsüberprüfung, meist sehr Input-orientiert, werden abgelöst durch Output-orientierte, also Resultat-bezogene Kriterien. Arbeitszeit gehört sowieso abgeschafft, spielt auch eine untergeordnete Rolle.
Schenken Sie negativen Menschen oder einer toxischen Unternehmenskultur keine Aufmerksamkeit. Das schont Ihre Energiereserven Klick um zu Tweeten
Wir sehen jeden Tag eine Menge an Themen, die total irrsinnig, falsch und am Ziel vorbei sind. Wir regeln sie nicht.
Machen Sie sich zuständig dafür. Ich drücke Ihnen die Daumen! Viel Erfolg.
Beste Grüße
Ihr Marcus Reif
