Willkommen auf dem Blog von Marcus K. Reif | Tel. 0700 marcusreif

Personaler leben von der Interaktion mit Menschen, von der Kommunikation und dem Gestaltungswillen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wir waren auf die Maßnahmen aus dieser Corona-Pandemie. Unsere Großeltern erlebten den Krieg mit all seiner Not und Elend, den Einschränkungen und Mängeln in der Nachkriegszeit. Manche auch regionale Ereignisse, wie der Ausbruch der Pocken im Jahr 1962 in der Eifel. Doch die Einschränkungen der heutigen Zeit durch Kontaktsperre, Ausgangsbeschränkungen und Versammlungsverboten sind für fast alle neu. Persönliche und familiäre Gesundheit steht nun als Wunsch über all anderen Wünschen der Vergangenheit. Und genau dies müssen wir im People-Management nun auch leben. Erste Handlungsmaßnahme ist die Gesundheit unserer Kollegen. Zweite Handlungsmaßnahme das, was wir als Business-Continuity-Management verstehen. Unser Dogma im HR: we care!

Wir haben derzeit deutlich mehr zu tun als nur Business-Continuity-Management und des normalen Tagesgeschäfts in nicht alltäglichen Arbeitsumgebungen. Nichts hat mehr richtig geöffnet, die Welt steht Kopf. Mitarbeiter sind aber auch in diesen Krisenzeiten überaus sensibel und risikosensibel. Was passiert mit der Firma? Was geschieht mit den Umsätzen? Was passiert mit meinem Arbeitsplatz?

Das Bonmot des Tages kam gestern auf Twitter. “Wer leitet Ihre digitale Transformation? a) CEO, b) CTO oder C) COVID-19?”. Und wenn es nicht so schauerlich wäre, die Frage ist lustig. Keine Transformation in welchem Unternehmen auch immer hat so eine konsequente und zügige Umsetzung erfahren wie durch die Corona-Krise. Weil es eben gehen musste. Die Mitarbeiter konnten oder sollten oder wollten nicht mehr zum Arbeitsplatz pendeln, die Ansteckungsgefahr ist einfach zu groß. Und innerhalb weniger Stunden und Tage sind auf einmal ganze Arbeitsplätze virtualisiert worden deren Präsenznotwendigkeit in der jüngsten Vergangenheit noch bei nahe 100 % lag.

Wir sind für Empathie bekannt. Personalabteilungen sind für Sorgen der Mitarbeiter meist der erste Ansprechpartner. Man vertraut der Personalabteilung. Diese Form der psychologischen Sicherheit angesichts maximaler Unsicherheit kann nur das People-Management bieten. Wir helfen auch Führungskräften, in unsicheren Zeiten gute und manchmal auch mutige Entscheidungen zu treffen. Es geht bei allem, was wir gerade tun, auch um Vertrauen. Vertrauen innerhalb der Belegschaft, vom Arbeitnehmer zum Arbeitgeber, das Ganze auch andersrum, bei Führungskräften zu ihren Mitarbeiter und den Mitarbeitern zu ihren Führungskräften, bei allen Stakeholdern und Lieferanten. HR hat lange nach dem Sinn seiner selbst gesucht. Wir kümmerten uns um Kulturwandel, man wollte aber nur die pünktliche Gehaltszahlung, schnelles Recruiting und keine doofen Fragen. Nun ist die Chance da: wir kümmern uns in dieser schwierigen Zeit um die Werte des Unternehmens, die richtige Kultur und eine mögliche Adjustierung des Geschäftsmodells. Die Rolle des People-Management wird in dieser Krise kritischer, da der Stress, die Unvorhersehbarkeit, die Volatilität und Dynamik die Aktionen verstärkt und bleibende Erinnerungen schafft.

Störungen ausklammern

Die Deutsche Kultur in den Unternehmen lebt von der Kontinuität. Zu viel Wandel ist nicht gewünscht, zu viel Veränderung belastet zu sehr. Das People-Management in der Krise hat die einzigartige Chance, nun einen anderen Wertbeitrag zu leisten. Das Thema Krisenmanagement und Business-Continuity zu greifen und die Firma durch die Untiefen dieser Krise zu navigieren. Unsere Stärke war immer, die Unternehmensstrategie auf der einen und Unwägbarkeiten auf der anderen Seite parallel zu managen. Manchmal sind das zwei extreme Themen, die voneinander entfernt, oft nicht kongruent und manchmal sogar widerstreitend sind. Beispiele gefällig?

Wir sorgen uns um den einzelnen Mitarbeiter und auch um die Organisation

Unsere Mitarbeiter sind immer das Asset der Firma, das höchste Gut der Organisation. Wir kümmern uns um jeden einzelnen, betreuen sein Anliegen, sorgen zu Beginn natürlich für die Gewinnung des Mitarbeiters, kurzfristig um ein professionelles Onboarding, kurz- und mittelfristig um Qualifizierungs- und Trainingsmaßnahmen, langfristig um die gezielte Personalentwicklung. Dabei lassen wir die Organisation nicht aus dem Auge. Wir kümmern uns um die richtige Kultur und stellen das richtige Kompetenzmodell sicher, damit die richtigen und wichtigen Fähigkeiten in der Organisation vorhanden sind. Modernes People-Management ist Navigation der individuellen Bedürfnisse mit den Anforderungen der Organisation.

Machen Sie jetzt Triage und planen Sie, was als nächstes kommt

Wikipedia erläutert Triage wie folgt: Triage ([triːˈɑːʒ]), von französisch trier ‚sortieren‘, ‚aussuchen‘, ‚auslesen‘ (deutsche Bezeichnung auch Sichtung oder Einteilung), bezeichnet ein nicht gesetzlich kodifiziertes oder methodisch spezifiziertes Verfahren zur Priorisierung medizinischer Hilfeleistung, insbesondere bei unerwartet hohem Aufkommen an Patienten und objektiv unzureichenden Ressourcen. Personaler verstehen unter Triage eine dringende und mutige Reaktion auf plötzliche, oft unerwartete Ereignisse (Pandemie, Schließung eines Gebäudes oder eines ganzen Unternehmens, Arbeit von zu Hause aus, Krankheit der Mitarbeiter, Kostensenkungsmaßnahmen usw.). Wir können sicherstellen, dass das, was getan werden muss, auch erledigt wird. Gleichzeitig sollte die Personalabteilung kontinuierlich planen, was als nächstes kommt, indem sie sich eine Zukunft vorstellt und die Entscheidungen von heute in die Bestrebungen von morgen einfügt. Das People-Management koordiniert also eine planmäßige Triage, indem ständig gezeigt wird, wie Aktionen heute in Zukunft interpretiert werden.

#HR im Krisenmodus: People-Management während der Krise. Wie Sie mit modernem #People-Management durch die Krise kommen. #Mitarbeiter, #Organisation, #Triage, #Kommunikation, #Information und #Partizipation Klick um zu Tweeten

Kommunikation und Partizipation

Heutzutage kommt es in der Krise auf Information, Teilhabe, Einbindung und gute Kommunikation an. Diese Faktoren sind entscheidend. Hier meine Tipps:

Schnell und klar: Sie können in der Führung wenig den vollständigen auf Konsens und Partizipation geprägten Stil an den Tag legen. Sie müssen schnell entscheiden und dies an Ihre Mitarbeiter weitergeben. Kommunizieren Sie schnell und klar. 

From top down: Adaptieren Sie Möglichkeiten für direkte Leadership-Botschaften. Wenn das Gros Ihrer Mitarbeiter virtuell arbeitet, bieten Sie eine wöchentliche Leadership-Videokonferenz an. Es ist wichtig, intensiver und näher an die Mitarbeiter ranzurücken. 

Weniger Micromanagement, mehr Eigenverantwortung: In modernen Firmen, in denen Mitarbeiter befähigt sind und motiviert werden, eigenverantwortlich zu arbeiten, ist die Flut an E-Mails und Cc-Nachrichten in den vergangenen Jahren schon eingedämmt worden. Doch gibt es immer noch eine Vielzahl an Firmen, die ein hohes Maß an Micromanagement leben, auch in der Führung. Das Resultat sind Abstimmungsprozesse aus der alten Welt, übertragen auf digitale Plattformen. Wer mehr als 50 E-Mails am Tag erhält, sollte sich hinterfragen, ob die Menge an Mails, bei der es nur um das Informieren geht, wirklich zu einer Risikominimierung oder zu einer besseren Kontrolle beiträgt. New Work als Schlagwort für eine moderne Organisation der Arbeit fußt auf mehr Eigenverantwortung der Mitarbeiter und direkter Kommunikation. Dies funktioniert nicht mit dem Führungsstil der Achtziger.

Viel Erfolg bei Ihrem Wirken!

Beste Grüße

Ihr Marcus K. Reif

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