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Prof. Dr. Walter Jochmann

Ich freue mich sehr, dass mein alter Weggefährte, früherer Kollege und Mitstreiter, Prof. Dr. Walter Jochmann, mit einem wichtigen Beitrag zur Struktur der HR-Funktion auf meinem Blog schreibt.

Walter ist Geschäftsführer bei Kienbaum Consultants International GmbH, leitet die Serviceline Organisationsentwicklung, und ist online hier zu finden: Xing, Linkedin, Twitter, Kienbaum.

Und natürlich ist Walter Jochmann ein guter Bekannter in der HR-Szene, gilt als einer der Vordenker in Fragen der Organisationsentwicklung und Qualifizierung der HR-Abteilungen.

Lieber Walter, ist ein Mehr-Säulen-Ansatz der HR-Funktion eine veraltete Lösung?

Struktur der HR-Funktion – Design wichtig, Konsequenz entscheidend!

In unserer aktuellen Studie zur Strategie und Organisation der HR-Funktion, die wir gemeinsam mit SAP durchgeführt haben, benennen mehr als zwei Drittel der Befragten die Optimierung ihres Struktur-/Betriebsmodells als ihr aktuelles Kernprojekt. Damit liegt dieses Projekt insgesamt an dritter Stelle nach einer Digitalisierungsoffensive in HR und einer Verbesserung des Prozesses Sourcing & Recruiting. Und das 20 Jahre, nachdem das Ulrich-Modell mit den drei Säulen Kundenfunktion, Experteneinheit und Shared Services entwickelt wurde. Die Gewinner der Zukunftsausrichtung mit kumuliert über zwei Drittel sind Mehr-Säulen Ansatz, Ambidextrie – also die Trennung von Kern- und Innovationsgeschäft – und agile Struktur.

Der Ulrich-Ansatz in seiner ursprünglichen Form wird heute von „nur“ rund einem Drittel der Teilnehmer gefahren – mit abnehmender Tendenz auf unter 20 Prozent in den kommenden Jahren. Ist ein Mehr-Säulen-Ansatz – häufig mit einer Factory Logik für Recruiting und Learning – dabei eine veraltete Lösung? Mitnichten – denn Unternehmensgröße und Steuerungskomplexität (Geschäftsfelder, Regionen, Werke, Rolle, Mitbestimmung) fordern vergleichbare und stabile Blueprints, die sich in der HR-Organisation an den Kernprozessen und -produkten festmachen lassen.

Gerade in den Expertenbereichen bieten sich agile und projektorientierte Aufstellungen an – und es gibt Raum für neue Rollen wie HR-Consultant, Talent Coach oder Feelgood Manager. Häufig kritisiert ist die Rolle des Business Partners – weil sie in fast der Hälfte der Fälle inkonsequent designt oder gelebt wird. In unserer Studie verbringt diese Rolle durchschnittlich immer noch einen substanziellen Teil ihrer Zeit mit der individuellen Beratung von Mitarbeitenden – ebenso wie mit administrativen Aufgaben!

Entscheidend bei den Säulenansätzen ist somit die klare Ausrichtung auf Führungskräfte-Beratung bzw. die Stärkung der Rolle.

Dazu gehören der Roll-out der HR-Prozesse mit der Umsetzung übergreifender Governance/HR-Strategie, die Begleitung des jeweiligen Geschäfts im Managementteam, der Transformations/Change Agent und der Verhandlungspartner der betrieblichen Mitbestimmung.

Mischkonzepte mit „betreuenden Referentenaufgaben“ – der (notwendigen) Administrationsseite von Personalarbeit – schwächen die Akzeptanz und Wirksamkeit der Rolle des Business Partners, und sind damit quasi synonym für das Ulrich-Modell und seinen begrenzten Beliebtheitswert.

Bei aller Plakativität der unterschiedlichen HR-Betriebsmodelle ist der Unternehmenszuschnitt nicht einfach zu erreichen. Zu unterschiedlich sind Reifegrad der HR- und Business-Komplexität, IT/Digitalvoraussetzungen und Akzeptanz/Positionierung. In jedem Fall muss die HR-Funktion den Spagat schaffen zwischen dem Kerngeschäft mit hunderten Teilprozessen, die zuverlässig und zunehmend digital bereitzustellen sind, und dem Veränderungsgeschäft mit den Elementen Personalplanung der Belegschaft von morgen, Leadership und Kultur, Change Management und Organisationsentwicklung. Beide Seiten mit unterschiedlichen Jobgruppen und unterschiedlicher mentaler Ausrichtung managen.

An die Stelle der klassischen, von Ulrich definierten Rollen von heute, treten zukünftig vermehrt Rollen als Dienstleistungsfabrik, als Beratungsunternehmen und als Kreativagentur.

In unserer Studie strebt die große Mehrheit der Teilnehmer die Positionierung der HR-Funktion als strategischen Partner an – und sieht die größten eigenen Qualifizierungsfelder in agilen Managementmethoden, Digitalkompetenzen und transformationaler Führung!

Vielen Dank, lieber Walter

Zuerst erschienen auf kienbaum.com/de/blog/struktur-der-hr-funktion/

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