Willkommen auf dem Blog von Marcus K. Reif | Meine Arbeit gibt Ihnen Zeit für Ihre!

Die Aufgabe von Führung ist einfach beschrieben. Führung ist die zielgerichtete Einflussnahme auf andere durch Kommunikation. Im Detail herrscht natürlich deutlich mehr an Themen im Alltag einer Führungskraft, die mehr als nur reine Kommunikation erfordern. Doch ist Kommunikation das vorherrschende Kompetenzfeld einer Führungskraft. Lassen Sie sich da nichts einreden, dass das höchste Detailwissen einen automatisch zum Vorgesetzten macht, siehe auch „der beste Vertriebler wird Vertriebsleiter“. Im Alltag ist die Führungskraft Organisator, Chefdirigent, Teamplayer, Seelentröster, Spezialeinsatzkräftezauberer oder Firefighter sogar bis hin zum Coach ist alles dabei. Die Corona-Pandemie hat so viele Dinge geändert, verändert, in der Priorität verschoben. Kurzum: nichts war mehr planbar. Anschaulich erkennt man das an der Dysfunktionalität jährlicher Zielvereinbarungen. Die waren schon vor Corona mehr als fragwürdig, doch jetzt dürfte auch der letzte Manager verstanden haben, dass er ein Rennen des Jahres 2021 nicht im Sportwagen der Achtziger fahren kann. Gerade einer der wesentlichen weichen Kompetenzen dieser Zeit – Empathie – war im Alltag “face to face” schon wenig zu sehen und soll nun per Video transportiert werden? Sie erkennen, wie schwierig der Wandel in der Führung ist.

Ein Maximum an Improvisation

Corona hat nicht nur ein exponentielles Wachstum der Infektionen erzeugt, sondern auch die Sorgen vor der Dynamik der Veränderungen im Gleichschritt wachsen lassen. Seit Jahren und Jahrzehnten arbeiten wir Personaler für Elemente an New Work, setzen uns für die Abkehr von alten Mustern ein, fordern mehr Flexibilität von Arbeitszeit und Arbeitsort. Und Corona setzt weite Teile der Mitarbeiterschaft innerhalb von wenigen Tagen nahezu vollständig ins Homeoffice. Damit einher gingen etliche Entwicklungen. Die Mitarbeiter fühlten sich aus dem sozialen Gefüge geworfen, die Führungskräfte haderten mit der Führung aus der Distanz. Mancher beklagte den Kontrollverlust, andere sorgten sich um den Faktor Mensch und sozialen Austausch, mentale Stabilität der Mitarbeiter und die Gesundheit im Allgemeinen. Dazu kamen punktuell Kurzarbeit, breites OPEX-Management mit Budget- und Kostensenkungen, Ausfall an Kunden, Umsatz und gestoppte Projekte, Investitionen und vieles mehr. Überschreiben wir unsere Arbeit im letzten Jahr mit einem Maximum an Improvisation!

Dabei ist aber auch die Frage aufgeworfen worden, was genau eigentlich Führung ist. Das klassische Micromanagement – ein Relikt der Achtziger, aber immer noch quicklebendig – war von einem auf den anderen Tag dysfunktional. Niemand kann über Mit- und Freizeichnungen virtuell produktiv arbeiten. Virtuelles und disloziertes Arbeiten erfordert die Befähigung der Mitarbeiter, selbst Entscheidungen zu treffen, sowie ein höheres Maß an Selbststeuerung, was unweigerlich mit einer Reduktion der Kontrollmöglichkeiten einhergeht. Gift für den Micromanager! Aber ein guter Anlass, sich die Frage zu stellen, wie in unserer Organisation Führung zukünftig definiert werden soll.

Darum soll es heute aber nicht gehen, sondern um die Stabilität und Gesundheit unserer Belegschaft.

Katharsis durch Corona

Die Corona-Pandemie ist für viele Führungskräfte eine Zäsur. Lebensprinzipien werden infrage gestellt, manche, die leben, um zu arbeiten, erkennen auf einmal, wie falsch dieses Dogma ist. Die innere Einkehr durch die Pandemie und der Fokus auf Gesundheit, in manchen Fällen auch durch die Erkenntnis, dass der Laden auch läuft, ohne dass man 12 oder gar 14 Stunden im Büro sitzt, brechen Glaubenssätze der Führungskräfte auf. Der übliche Fokus auf Inputorientierung durch viele Stunden im Büro, die totale Fokussierung auf Umsatz, Rendite, EBIT und EBITDA, die konsequente Aufopferung für den Job sehen im Lichte der Pandemie aus wie Relikte aus der Vergangenheit. Nicht wenige Führungskräfte reagieren nun mit einer zunehmenden Bescheidenheit und Demut, gerade, weil die eigene Gesundheit nun so verletzlich erscheint.

Depressionen

Die ersten Wochen des Lockdowns hatten ihre eigene Faszination. Manche feierten sich ab mit regelmäßigen Geschichten aus dem Arbeitstag von zu Hause. Doch aus der Freude, dass Homeoffice offensichtlich doch geht, wurde die Erkenntnis, dass von zu Hause arbeiten, die Kollegen nicht sehen, überproportional viele Videokonferenzen, Homeschooling, Kochen, sich um Kinder, Verwandte und die Partnerin oder den Partner zu kümmern, uns doch recht schnell an ein sehr hohes Stressniveau führte. Wir befinden uns am Rande der kognitiven und mentalen Belastungsgrenze. Und es gehört dazu, mit Demut dies nun anzuerkennen.

Die psychische oder mentale Gesundheit ist das höchste Gut. Psychische Gesundheit ist eine wesentliche Voraussetzung von Lebensqualität, Leistungsfähigkeit und sozialer Teilhabe. Beeinträchtigungen der psychischen Gesundheit sind weit verbreitet und reichen von leichten Einschränkungen des seelischen Wohlbefindens bis zu schweren psychischen Störungen. Sie gehen mit erheblichen individuellen und gesellschaftlichen Folgen einher und beeinflussen die körperliche Gesundheit und das Gesundheitsverhalten. (Quelle: wikipedia.org/wiki/Psychische_Gesundheit).

Burnout

Burnout ist keine Krankheit. Und Burnout ist auch nicht neu. Die Möglichkeit, eine Erschöpfung im Sinne einer arbeitsbedingten Überlastung als eigenständige Diagnose festzuhalten, gibt es für Ärzte seit dem Jahr 2004. Seitdem ist Burn-out im sogenannten ICD-10, das ist die Internationale statistische Klassifikation der Krankheiten, mit deren Hilfe Ärzte ihre Diagnose für die Krankenkasse notieren, als Zusatzdiagnose Z 73 verzeichnet. In der gleichen Kategorie spielt die Erschöpfungsdepression. Ähnliche Erschöpfungszustände kennen Menschen schon seit Beginn der Aufzeichnung. In der Bibel ist bereits die “Elias-Müdigkeit” erwähnt und die Bürger im letzten Jahrhundert litten an “Neurasthenie”.

Typisch für solche depressive Phasen ist meist eine emotionale Erschöpfung: Die betroffene Person fühlt sich psychisch und körperlich ausgelaugt. Ständige Müdigkeit, Niedergeschlagenheit und Anspannungszustände treten auf. Als Verhalten werden Zynismus, Distanzierung und Depersonalisierung genannt. Es gibt etliche weitere Beobachtungen.

Arbeit ist nicht länger ein Ort, zu dem ich gehe, sondern das, was ich tue!

– Marcus K. Reif 

Was können wir tun?

Wir als Arbeitgeber müssen die psychische Gesundheit und das Wohlergehen aktiv unterstützen

Empathie an, Micromanagement aus. Führungskräfte brauchen ein modernes Verständnis von Führung. Empathie sollte deutlich stärker vorhanden und in der täglichen Führung beobachtbar sein. Eliminieren Sie vollständig jegliches Micromanagement. Kein Reporting und keine Abstimmungsschleife haben jemals den Umsatz auch nur um einen Euro erhöht! Unser Bedürfnis danach, Empathie zu erleben, selbst voranzutreiben und miteinander in einem befruchtenden Austausch zu stehen, wird auch noch lange Zeit nach der Pandemie anhalten. Wir müssen das verstetigen. 

Das Ergebnis zählt, nicht die Arbeitszeit. Wir müssen von der digitalen Arbeitsweise profitieren, die gerade jetzt während der Pandemie so erfolgreich die Firmen am Laufen hält. Wir brauchen eine Kultur des Vertrauens. Dabei ist es wichtig, die Errungenschaften aus der Pandemie zu übernehmen. Heute können die Führungskräfte, die an Micromanagement glauben, ihr Kontroll- und Überwachungsbedürfnis gar nicht bedienen. Sie müssen vertrauen darauf, dass ihre Mitarbeiter die Arbeit schon selbst erledigen. 

Lassen Sie los! Lassen Sie los von Ihren Glaubenssätzen, wie gute Führung gelingt. Präsenzmeetings und das gute Gefühl, Ihre Schäfchen immer um sich herum zu haben, werden in dieser Form lange oder vielleicht auch nie mehr zurückkommen. Nutzen Sie die Flexibilisierung der Arbeit an sich, der Arbeitsmodelle, Arbeitszeit und Arbeitsort. Lassen Sie los von dem Glauben, dass nur 10-12 Stunden Präsenz für eine positive Arbeit steht. Die Kultur des Rumhockens hat keinerlei Aussagefähigkeit für die Arbeitsqualität!

Nehmen wir das Gute mit ins neue Jahr

2020 war ein anstrengendes Jahr, das Menschen auch im Job viel abverlangt hat. Und doch hat das Coronajahr auch ein paar Dinge gebracht, die gerne so bleiben dürfen. Wenn wir nicht mehr im Office sind und große Teile unserer Arbeitszeit von zu Hause aus verbringen, sollten wir das mit anderen Themen verbinden. Spaziergänge, Sport, Joggen, an die Luft gehen, mehr schlafen natürlich, weil wir weniger reisen und weniger pendeln müssen. Ich selbst nahm mir vor, gesünder zu essen und das mit mehr Zeit. Nicht das Runterschlingen von schnell verfügbarem Essen, sondern die bewusste Auszeit. Von manchen höre ich auch, dass sie einen Mittagsschlaf einbauen. Wir sollten viel bewusster mit unserer Gesundheit umgehen, denn der Schutz dieser ist der Grund, wieso große Teile der Belegschaft von zu Hause aus arbeiten.

Nur 20 % der CEOs glauben, dass sie wieder – wie früher – durch die Welt jetten werden. Doch 80 % glauben, dass mindestens ⅓ der Büroflächen obsolet werden, weil Homeoffice ein integraler Bestandteil der Arbeitskultur sein wird. Wir Personaler sprechen dabei gerne von hybriden Arbeitsorganisationsmodellen und vermutlich wird das, was man in HR-Director-Gruppen weltweit diskutiert, auf ein Modell mit 2 Tagen Homeoffice und 3 Tagen Bürozeit hinauslaufen. Ein Modell, was gerne 2-3-5 genannt wird: 2 Tage von zu Hause, 3 Tage Office und 5 Tage Arbeit.

Das neue Dogma heißt Autonomie der Arbeit! Und die liegt bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern! Vor Corona galt die wesentliche Fokussierung den Führungskräften. Nun liegt sie bei den Talenten! Eine andere Form des War for Talent – and the talent has won!

Distributed Workforce anstelle von Remote Work

Let’s change and make our company ready for today!

Beste Grüße

Ihr Marcus K. Reif

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