Viele Personaler arbeiten seit Jahren dafür, ernst genommen zu werden für ihren Wertbeitrag. Schauen Sie nur mal auf die vielen HR-Blogs, da finden Sie aus allen Generationen Personaler, die mit ihrer Sicht anderen Personalern helfen, mehr Wirksamkeit zu erreichen. Die Personalfunktion leidet am Klischee von „zu bürokratisch, zu langsam, keine Ahnung vom Geschäft“. Diese Kritik trifft uns ins Mark. Walter Jochmann hatte in seiner 2018er Keynote in Ehreshoven sehr intellektuell und treffend beschrieben, dass mehr als ⅔ unserer Arbeit aus rein personaladministrativen Prozessen besteht und wir deshalb nicht strategisch wahrgenommen werden können. Für die Transformation in den Unternehmen sehen uns weniger als 10 % der Unternehmenslenker als den richtigen Ansprechpartner. Wir konzentrieren uns heute auf Steuerung, Organisation, Administration. Und das erbringen wir in einer Form von HR als Expertenfunktion, dienend und mit hoher Ausprägung an Kunden- und Serviceorientierung.

Das Dilemma des administrativen Experten

HR-Bereiche stecken im Dilemma des administrativen Experten fest. Selbstverständlich üben wir unsere operativen Funktionen zuverlässig und präzise aus. Das wird von uns auch in der Zukunft erwartet. Allerdings ist es schon bemerkenswert, dass wir die Digitalisierung und Optimierung der eigenen HR-Prozesse höher priorisieren, als die Begleitung der digitalen Transformation im gesamten Unternehmen. Daraus könnte man ableiten, dass wir die große Entfernung vom gewünschten Zielbild der HR-Rolle unter anderem auf die fehlende Effizienz der HR-Prozesse zurückführen. Die Annahme ist schlüssig. Wenn wir unseren Nachholbedarf aber nur auf fehlende Zeit zurückführen, machen wir es uns zu einfach.

Das Dilemma des administrativen Experten bringt noch eine viel größere Herausforderung als nur die fehlende Zeit mit sich. HR-Image-Studien zeigen, dass Personalbereichen, die vor allem als administrative Experten bekannt sind, mehr als nur Zeit fehlt. Es fehlt das Vertrauen der eigenen Unternehmung, Wandel erfolgreich begleiten zu können. Lösen wir also durch zusätzliche Kapazitäten oder effizientere Prozesse unser Zeitproblem, so bleibt uns weiterhin die noch größere Herausforderung, unser Image zu verbessern.
 

HRler arbeiten meist an den Symptomen, nicht an den Ursachen

Wir gelangen aus meiner Sicht auch nicht auf Augenhöhe, weil wir nicht die richtigen Fragen stellen. Hohe Fluktuation beispielsweise. Wir werden unter Druck gesetzt, weil das Recruiting nicht ordentlich läuft. Natürlich aus Sicht der Fachbereiche. Bevor wir die Frage stellen können, weshalb eigentlich die Fluktuation so hoch ist, rutschen wir schon in die Rechtfertigungshaltung ab, weshalb wir – subjektiv – nicht so viele Bewerbungen erhalten, wie die Fachbereiche das gewohnt sind. Fehlersuche aufgrund individueller Ereignisse, Kollegen werden angeklagt. Keine wirklich schöne Fehlerkultur. Und lieber knien wir uns tief in die Arbeit, das Hochschulmarketing und das Personalmarketing zu verbessern, als unseren internen Kunden zu erklären, weshalb weniger Bewerbungen eingehen. Demografie, Wertewandel, konzentrischer Arbeitnehmermarkt. Viel verändert die Situationen und an der Talentknappheit ändern wir durch internen Druck auf die Recruitingeinheiten gar nichts. Oder schauen Sie mal, was auf Kununu.com, Glassdoor.com und anderen sozialen Netzwerken alles über Ihr Unternehmen steht und stellen Sie sich die Frage, ob Sie so wahrgenommen werden wollen. Heute ist es evident, wenn Führungskräfte keine guten Führungskräfte sind.

Oder Personalentwicklung: niemand wird ernsthaft bezweifeln, dass der Grad an Investition in unsere Talente steigen muss. Manche fragen, ob das sein muss. Aber was passiert, wenn wir nicht investieren? Mancher lebt noch immer in der Welt, dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ganz gute Arbeitsdrohnen sind. Von der Auffassung, dass jeder einzelne ein Talent ist, das so wertvolle Humankapital, sind etliche Unternehmen meilenweit entfernt.
 

Der Mangel an Fachkräften wird zu einem der

größten Wachstumshemmnisse der deutschen Wirtschaft

Laut des Instituts der deutschen Wirtschaft sind derzeit 70 Prozent der 45 Millionen Erwerbstätigen in Deutschland zwischen 55 und 64 Jahre alt. Der Mangel an Fachkräften wird zu einem der größten Wachstumshemmnisse der deutschen Wirtschaft, bereits 2020 werden 1,2 Millionen hochqualifizierte Fachkräfte in Deutschland fehlen  – eine viel stärkere Belastung als bisher schon erwartet. Bis zum Jahr 2030 dürften sich die Umsatzausfälle aus der Talente-Knappheit auf rund 525 Milliarden Euro summieren.

Darüber hinaus gibt es ganz andere Wünsche, Erwartungen und somit Anforderungen an den Arbeitsplatz, den Arbeitgeber und die Arbeit an sich. Tätigkeiten sind im Wandel, die Entgrenzung der Märkte, zunehmende Digitalisierung bis tief in tradierte Berufe hinein sorgt für eine wachsende Dynamik. Die Menschen sind anspruchsvoller geworden. Gleichwohl nimmt das Gefühl zu, dass sich Arbeit und Leben fortlaufend entgrenzen. Die Digitalisierung mit Smartphone- und Tablet-Durchdringung der Mitarbeiterschaft leistet hier einen Beitrag zu einem zunehmenden Gefühl der Hektik, des getrieben seins. Das Bedürfnis, sich vom normalen 8-Stunden-Tag zu verabschieden, lieber mal private Bedürfnisse in den Tag einbauen, dafür abends und am Wochenende ein paar Stunden Zeit für den Job investieren, steigt. Und das Arbeitsschutzgesetz sieht dafür kaum Spielraum. Auch auf EU-Ebene gibt es keine Öffnung für die flexible Arbeitszeitgestaltung. Dies ist vornehmlich noch individuelle Verhandlungsarbeit innerhalb der mitbestimmten Unternehmen oder Tarifpolitik.
 

Mitarbeiter sind das größte Asset

Aber nun wirklich! Für ein Unternehmen sind Mitarbeiter die wichtigste Ressource. Damit kehrt sich ein über Jahrzehnte hinweg gelernter Mechanismus um. Denn früher galt, dass Unternehmen die Arbeit anbieten. Das war bezeichnend für den Arbeitgebermarkt. Menschen bewarben sich bei den Firmen, um dort zu arbeiten. Man ging “zur Arbeit”. Heute jedoch – und das ist seit dem Pillenknick seit 1964 so – hat sich erheblich der Arbeitsmarkt gewandelt. Wir befinden uns in einem konzentrischen Arbeitnehmermarkt. Der gängige Prozess ist zwar immer noch, dass sich Interessierte bei den Firmen bewerben, doch faktisch sorgt der demographische Wandel und der enger werdende Markt der Fach- und Führungskräfte dazu, dass eigentlich der Arbeitgeber in der Position ist, sich bei den Talenten zu bewerben.

Was sich dabei wenig geändert hat, dass das Personal weiterhin einen hohen Kosten- und Investitionsblock einnimmt. Nur die Sichtweise darauf hat sich verändert. Die Mitarbeiter sind von der kalkulierten Ressource zum höchsten Gut geworden. Der Mensch wird zum Produktionsfaktor. Dafür sorgt der Fach- und Führungskräftemangel. Bei einem Effekt hoffe ich auf auf Umdenken – dass das Steuerungselement aus “hire and fire” damit der Geschichte angehört. Unternehmen können sich das Managen ihrer Workforce darüber nicht mehr leisten. Die letzte große Krise hat gezeigt, dass Elemente wie bspw. Kurzarbeit gegenteilig gegen “hire and fire” wirken. Den Firmen wird finanziell geholfen, die Durststrecke zu überstehen, dafür bleibt der wichtigste Rohstoff – der Mensch – im Arbeitsverhältnis. Das erzeugt natürlich von allen Seiten einen gewissen Leistungsdruck. Umso wichtiger ist es für das Unternehmen und für jeden Einzelnen, dass sich um das Talentmanagement in vernünftiger Art und Weise gekümmert wird.
 

Variabilität – Flexibilität – Vertrauen – Verantwortung!

Wir führen derzeit viele Diskussionen darüber, was für die Arbeitswelt 4.0 nun richtig ist. Die einen sprechen über skalierte Agilität, die anderen über Ambidextrie, andere über Holokratie. Personaler halten sich mit Mikromanagement-Gejammer über Funktionalität oder Dysfunktionalität des Dave-Ulrich-Modells auf. Wichtig ist, dass wir die konventionelle Organisation weiterentwickeln. Die Attribute hierfür sind Variabilität der Organisation, Flexibilität des Arbeitsmodells, Vertrauen der Führungskräfte und damit Abschied von “Command & Control” und deutlich mehr Verantwortung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, um sich eigenverantwortlich selbst zu organisieren. Wir brauchen neue Spielregeln, wie wir Arbeit organisieren. Das umfasst Führung, Organisation und die Messbarkeit unseres Wertbeitrags. Mitarbeiter müssen motiviert wirken dürfen, maximale Handlungsspielräume und Verantwortungsbereiche haben.

Und wie motivieren wir bestmögliche unsere Mitarbeiter? Behandeln wir sie fair, nehmen wir sie ernst, begegnen wir ihnen auf Augenhöhe, entlohnen wir sie marktfähig und ohne das Gefühl, ungerecht als Ressource gesehen zu werden. Lassen wir den an Verteilungskurven orientierten Bonus, jährliche Leistungsbeurteilungen, Arbeitszeiterfassung mit Stempeluhren, tradierte Anwesenheitskultur, Fehlerbestrafung sowie sinnlose Meetings und Steuerungskreise sein. Der Rest kommt von selbst.

Beste Grüße

Ihr Marcus Reif

verfasst durch Marcus K. Reif
Passionierter Personaler, engagierter Kommunalpolitiker, stolzer Vater und treuer Eintracht-Frankfurt-Fan. Erfahren Sie mehr über mich auf meiner Profilseite. Freue mich auf den Dialog! Und bis dahin gibt es Neues auf Twitter @marcusreif