Allenthalben wird über HR gesprochen. Für die einen sind wir mit Themen unterwegs, die man uns noch nicht zugesteht, für die anderen heben wir unser Potenzial nicht ausreichend. Für manche sind wir auch nur die, die anderen bei der Arbeit zuschauen. Das Klischee wird bemüht, wir HRler hätten keine Ahnung vom Geschäft, sind zu bürokratisch und viel zu langsam, würden stets an den Erwartungen unserer Kunden scheitern. Man kann dieses Stimmungsbarometer als Chance sehen. Doch viele sagen heute voller Überzeugung: HR schafft sich ab.

Wir erfüllen einige Erwartungen unserer Kunden nicht. Beispielsweise die recht profane Erwartung, einen relevanten Service zu erbringen. Bei den Standards, bspw. Stammdatenänderung, Gehaltszahlung, Trainingsangebote etc., sind wir gut unterwegs. Überall dort, wo es um die Lösung individueller Themen geht, scheitern wir. Wir erfüllen die Basiserwartungen nicht. Und deshalb sitzen wir HRler meist auch nicht am Tisch, wenn strategisch über das Unternehmen gesprochen wird. 

Zynismus ist das Ergebnis unserer Arbeit

Mein Lieblingsbeispiel ist der Performance-Management-Prozess. Die rigiden Abläufe sorgen bei unseren Kunden der Fachbereiche jedes Jahr zu der Frage, wie mache ich den richtig. Und damit ist nicht gemeint, ein gutes Gespräch mit der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter zu führen. Das schaffen die Führungskräfte schon sehr gut alleine. Vielmehr dreht sich die Frage um eine gefühlte Prozessunsicherheit. Und die Frage an HR lautet meist: “könnt ihr mir kurz sagen, wie der Performance-Management-Prozess funktioniert?”. Und wie reagiert HR? Wir versenden eine mehrere dutzend Seiten lange Dokumentation über den Prozess. Das Bedürfnis war eine E-Mail mit ein paar Spiegelstrichen, was wann und wo gemacht werden soll. Dieses Bedürfnis bedienen wir nicht. Das Ergebnis wird allerdings nicht Zufriedenheit sein, sondern Zynismus. Verbunden mit der unausgesprochenen Frage: “wozu brauche ich HR, wenn einfachste Fragen nicht sendergerecht beantwortet werden”. 

Sind wir überhaupt auf Augenhöhe?

Agieren wir auf Augenhöhe? Sind wir ausreichend genug auf das Business konzentriert? Verstehen wir die Situation, in der unsere Kunden sind? Leisten wir einen Beitrag, der unseren Kunden hilft, bessere Entscheidungen zu treffen? Helfen wir unseren Kunden, belastbare Entscheidungen zu treffen? Halten wir ihnen den Rücken frei? Geben wir ihnen die richtigen Argumente für moderne Führung? Denn eins ist klar, die Führung durch Weisung ist beendet. 

Simulieren wir Produktivität?

Eine recht oft beobachtbare Verhaltensweise, die kulturprägend ist, ist die Argumentation über hohe Auslastung. “Ich habe gestern wieder über 200 E-Mails erhalten”, “War ein sehr langer Tag gestern” oder “abends wenn ich gehe ist keiner mehr im Büro”. Welche Wirkung wollen Menschen erreichen, die derart argumentieren? Auch heute ist die These noch weit verbreitet, dass eine Karriere bedingungslos ist. Karriere muss weh tun, Entbehrungen sind eingepreist, Arbeit, so die Devise, ist Leiden. Und Aussagen der Kategorie meiner Beispiele unterstreicht genau diese Sichtweisen. Sie kennen auch Menschen in Ihrem Umfeld, die immer gestresst sind, permanent auf ihr Smartphone starren, immer in Eile. 

Genau aus dieser Perspektive heraus erleben wir in den Büros einen Hang, diese Überzeugungen und Werte zu bedienen. Da wird höchste Auslastung, hohe Produktivität, Geschäftigkeit und Einsatz simuliert. Sind das alles überprüfbare Faktoren für eine erfolgreiche und gute Karriere? Nein. 

Führungskräfte, die solch eine hohe Input-Orientierung gut finden, werden diese Population an Mitarbeitern trotz geringerer Ergebnisse immer den Kollegen vorziehen, die auf eine gute Balance der Arbeitszeit achten, aber bessere Ergebnisse erzielen. Wieso? Es sind die Filter, durch die wir schauen. Wir lassen uns von den gleichen Werten beeinflussen. Und das bringt uns um die Möglichkeit, die faktischen Resultate zu gewichten. Uns fehlt die Zeit für vernünftige Führung. 

Die These ist klar: heute ist der Faktor Mensch deutlich wichtiger als die Technologie, gerade in der digitalen Transformation sind es doch die Menschen, die den Erfolg ausmachen. Führung mit mehr emotionaler Intelligenz, Empathie, hoher Beziehungs- und stärkerer Netzwerkorientierung.

Unser Heil suchen wir in Agilität

Die digitale Transformation ist der so genannte “Game Changer”. Alles wird verändert werden. Nahezu jede Berufsfamilie wird in zehn Jahren deutlich anders ausschauen als heute, viele Jobs werden zunehmend automatisiert, Big Data und Analytics sowie der Umgang damit sind die Elemente, die Einzug nehmen in unseren Alltag. Und rein strukturell sprechen viele HRler nun über Agilität und vermischen da leider einige Dinge miteinander. Das Bedürfnis der Mitarbeiter ist eine hohe Flexibilität von Arbeitszeit und Arbeitsort, über die man selbst entscheiden darf. Agilität kann genau dieses Bedürfnis sehr einschränken, denn der kommunikative Vorteil an einem Tisch, in einem Raum, am selben Ort zu arbeiten konterkariert das. Wir müssen beides können, was uns zu Amidextrie führt. 

Die ambidextre Führung, was nichts anderes heißt, als die Fähigkeit von Organisationen, zwei Ziele gleichzeitig anzustreben (z. B. gleichzeitig effizient und flexibel bzw. innovativ zu sein). Das sind alles mehr hybride Modelle, die digitalen Führungskräfte helfen, modern zu agieren, beispielsweise als Seismografen der disruptiven Entwicklungen im Markt. In der Holokratie als agile Organisationsform haben Unternehmen mehr Dynamik, um schnell zu reagieren, anpassungs- und wandlungsfähig zu bleiben. Das Prinzip der Selbstorganisation und agile Methoden sind hier vorherrschend für eine transformationale Organisationsstruktur mit Netzwerkcharakter. 

Wir dürfen aber auch nicht unser Heil einzig und allein nun in agilen Organisationsformen suchen. Mit dieser recht eindimensionalen Betrachtung überfordern wir die Organisation, weil nicht deutlich wird, wieso genau das nun die Lösung aller Probleme bedeutet. Wir müssen sehr individuelle Lösungen für einzelne Einheiten entwickeln. Ich glaube nicht, dass wir für jedes Unternehmen in einer gewissen Größe eine einzige pauschale Empfehlung anbieten können. Jeder Fachbereich braucht seine passende Struktur. 

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Distanz, drohender Kontrollverlust und Entzug aus Kulturgefüge

Und natürlich, wenn man “Scrum” oder “agile Workforce” ernst nimmt, ist es logisch, dass Teile der Woche gemeinsam im Team gearbeitet werden muss. Das sind Organisationsformen, die nicht vollständig virtualisierbar sind. Die Kritik, die IBM, auch Yahoo und andere Firmen, in der Telearbeit sehen, ist der Entzug aus dem Kulturgefüge der Führung durch Präsenz. Man läuft eben so mit, was auch zu einer unbotmäßigen Überbeanspruchung der Kollegen zu Hause führt, die glauben, die Distanz durch höheres Engagement und hohen Arbeitseinsatz kompensieren zu müssen. Führungskräfte kompensieren das ebenfalls, beispielsweise durch zunehmende Kontrolle mangels Vertrauen. Denn wir verwechseln immer noch Anwesenheit mit Leistung. Wir brauchen mehr Vertrauen und Eigenverantwortung anstelle von Kontrolle und Präsenz. Es ist keine Frage des Arbeitsplatzes!

Wir müssen HR neu denken!

Wichtig ist: bei HR geht es nicht um HR. Wir sind für das Business da. Die Unternehmensleitung, ob Geschäftsführer oder Vorstände, setzen die Hoffnung auf das Personalwesen, einen signifikanten Beitrag zur digitalen Transformation zu liefern. Keine Angst, niemand von uns muss programmieren lernen. Vielmehr geht es darum, die Belegschaft mit den richtigen Personal-Instrumenten zu bedienen, um einfach HR-Themen anzustoßen, einfach und schnell die richtigen Trainings finden, schnell Unterstützung für Personalentwicklung, Rekrutierung oder Beratung in Mitarbeiterfragen zu erhalten. Führungskräfte hoffen, dass wir dabei helfen, Mitarbeiter objektiv in der Auswahl, der Beurteilung und der Weiterentwicklung zu betrachten. Darüber ändert sich Führung gerade massiv. Wir gehen weg von Weisung, Kontrollzwang und engmaschiger Führung hin zu einem partizipativen Miteinander, gepaart von Freiraum und Flexibilität, Vertrauen und Coaching. Wir begleiten mehr Mitarbeiter als ihnen klare Anweisungen zu geben. Führungskräfte müssen den Purpose für die Karriere vermitteln. Führung verlässt das hohe Ross der Autorität und Expertentum. Führungskräfte sorgen sich um Menschen, die Entscheidungen treffen. Und wir erinnern uns noch an die Zeit, in der Führung und Entscheidungsbefugnis gemeinsam einher gingen. 

Wir müssen also an den Tisch. Und das gelingt nur, wenn wir einen erkennbaren Wertbeitrag liefern, wenn wir die Unternehmensstrategie befördern und unsere internen Kunden befähigen, ein Stück weit besser in die richtige Richtung zu gehen. 

Hat HR bei Ihnen einen Sitz am Tisch der Unternehmensleitung? #HR neu denken Klick um zu Tweeten

Das liegt sicherlich an der viel beschworenen Geschäftsorientierung der HRler. Wir sind über Jahre und Jahrzehnte für unsere Service- und Kundenorientierung geschätzt worden, das ist über die Jahre und Jahrzehnte auch Teil der DNA eines HRlers geworden. Erfolgreich wird man nur, wenn die Kunden zufrieden sind. Wir müssen allerdings, wenn wir HR neu denken, stärker in eine gestaltende Rolle gehen, weniger in eine rein dienende. Natürlich wird die Service- und Kundenorientierung als Kompetenz wichtig bleiben, deshalb sind und bleiben wir ja auch eine Zentralfunktion mit einer Dienstleistungsmentalität. 

Digitalisierung? Daran glaube ich nicht!

Sind wir mal ehrlich. Wir können uns vor der digitalen Transformation nicht mehr wegducken. Das geht nicht mehr weg :) Digitalkompetenz ist eine der entscheidenden Elemente in einer Karriere und wird unabdingbar für die Mehrheit der Jobfamilien elementar sein. Wir brauchen mehr Offenheit für den Umgang mit Daten. Analytics wird in jedem Job eine Rolle spielen. Nehmen wir nur mal die Rekrutierung. Sie ist in nahezu allen Unternehmen sehr reaktiv. Jemand kündigt, die Bitte auf Nachbesetzung landet bei HR, wir beginnen. Die reaktive Rekrutierung kann aber nicht mehr zeitgemäß sein, da in einem sehr engen Fach- und Führungskräftemarkt die richtigen Talente nie zu unserem Bedarf hin verfügbar sind. Heute können wir schon über HR-Analytics auf Basis einiger Daten erkennen, wo Fluktuation entsteht. Nehmen wir nur mal bestehende Fluktuation und deren Abweichung vom arithmetischen Mittel, Krankheitsstände und deren Ausschläge, Trainingsanmeldungen sowie deren kurzfristige Absage, Auslastungen und Überstundenstunden, Mitarbeiterzufriedenheit und der Engagement-Index sowie 360°-Feedbacks und Bewertungen der Führungskraft. Sie können recht einfach in einer “Heatmap” darstellen, wo die Fluktuation steigen und Produktivität sinken wird. Eine ideale Maßnahme, um für HR direkt mit Maßnahmen einzusteigen. Wir sind aber nicht diejenigen, die eine Transformation als Vorwand für Personalabbau, Effizienzsteigerung und Kostenabbau treiben. Unsere Transformation muss zu einem Mehr an Mensch, Kultur und adäquater Führung führen. 

Vor der digitalen Transformation können wir uns nicht wegducken. Offenheit für #Analytics Klick um zu Tweeten

New Work als Zielbild

Früher galt noch der Spruch, dass die Mitarbeiter das größte Risiko für Unternehmen darstellen. Heute gelten Mitarbeiter als das größte Gut! Die Kommunikation innerhalb der Unternehmen hat sich von top-down zu einer offenen Kommunikation weiterentwickelt. Fähigkeiten wurden immer wichtiger betrachtet als Verhalten, Stichwort: toxische Führungskraft. Heute steht Verhalten, Haltung und Attitüde über den Fähigkeiten, ganz nach dem Motto “hire character, train skills“. Arbeitszeit und die Output-Orientierung waren früher stets wichtiger, während dessen heute das Ergebnis und Resultat überwiegt und das “empowerment”, diese bestmöglich zu erreichen. Das rigide Modell von “Karriere bedeutet Leiden” und mitunter 60-Stunden-Wochen ist überholt und wird heute ersetzt durch Flexibilisierungsmöglichkeiten. Das führt nicht zwangsläufig zu weniger Stunden pro Woche, aber deutlich weniger Zeit im Büro, dafür mehr Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Aus einer Fehlervermeidungskultur ist eine Fehlerlernkultur entstanden. Das sind alles handliche Beispiele, die die alte Welt vom “New Worker” differenzieren. 

Vom Mitarbeiter als größtes Risiko zum größten Gut im Unternehmen #NewWork Klick um zu Tweeten

Projekt Rethinking HR

Das Forschungsprojekt Rethink HR ist eine Kooperation zwischen dem Bundesverband der Personalmanager (BPM), Egon Zehnder, The Boston Consulting Group (BCG) und der Quadriga Hochschule Berlin. Die Personalarbeit von morgen versteht sich als ganzheitlicher Gestalter, als Architekt von Organisationsstrukturen und -prozessen sowie Kurator von organisatorischer und individueller Performanz. Das führte zum Ergebnis einer arbeitsteiligen Struktur zu HR, wie wir es neu denken müssen:

Die Geschwindigkeit, mit der die Digitalisierung in ihren unterschiedlichen Ausprägungen Einfluss auf Formen der Zusammenarbeit, die unternehmerische Wertschöpfung und die internationale Wettbewerbsfähigkeit nimmt, ist für HR Herausforderung und Chance zugleich. Herausfordernd sind die neuen Anforderungen und der Transformationsprozess, in dem sich HR befindet. Eine Chance ist, dass HR gleichzeitig Treiber der Transformation von Organisationen und ihren Mitarbeitern sein kann. HR kann daher die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen nachhaltig mit gestalten. Quelle: quadriga-hochschule.com/ueber-das-projekt-rethinking-hr

Wir sehen also die vier Fokusbereiche Organisation, Arbeit, Mitarbeiter und die HR-Plattform. Eine aus meiner Sicht sehr gute Basis, um über die Weiterentwicklung von HR nachzudenken. Gerne weise ich noch mal auf meine elf Lösungsvorschläge zur Handhabung aktueller Herausforderungen hin:

11 HR-Risiken und wie man diese lösen kann

Das Ziel: ein hoher Reifegrad der HR-Funktion

In einer schnelllebigen Welt mit immer kürzeren Planungs- und Reaktionszyklen gilt die Aufmerksamkeit zunehmend der HR-Funktion in den Unternehmen. Diese sehen die Notwendigkeit mit guter Organisationsstruktur, kurzen Hierarchien – ja, richtig, kurz meint nicht flach! – und moderner Kultur das Unternehmen fit zu machen für die Gegenwart und Zukunft. Dabei kommt der Führung natürlich ebenso ein Augenmerk zu, wie Wendigkeit und schnelle Entscheidungswege. Niemand ist immun gegen den Wandel einer globalisierten Welt im disruptive Wandel der digitalen Transformation. 

Wir kennen alle Studien und empirische Analysen, die aufzeigen, dass Unternehmen mit einem hohen Reifegrad der HR-Funktion eine deutlich modernere Führung leben, eine vorbildliche und attraktive Unternehmenskultur vorhalten und erfolgreicher sind. Hier meine elf Risiken, die uns in der HR-Arbeit in den Unternehmen heute begegnen und ein paar Ideen, wie man diese lösen könnte.

Höherer Reifegrad der HR-Funktion durch kurze Hierarchien, schnelle Wege und Freiraum für Mitarbeiter Klick um zu Tweeten

Wir haben eine große Chance, eine gute Zukunft der Personalarbeit mit einem modernen Verständnis für unsere Aufgaben zu schaffen. Lasst uns dafür gemeinsam streiten!

Beste Grüße 

Ihr Marcus Reif 

verfasst durch Marcus K. Reif
Passionierter Personaler, engagierter Kommunalpolitiker, stolzer Vater und treuer Eintracht-Frankfurt-Fan. Erfahren Sie mehr über mich auf meiner Profilseite. Freue mich auf den Dialog! Und bis dahin gibt es Neues auf Twitter @marcusreif