Und wie jedes Jahr kommen zum Jahreswechsel die vielen guten Vorsätze und Wünsche fürs neue Jahr aufs Tapet, ebenso die jährlich repetierten Trends, die unausweichlich auf uns zukommen. Die meisten Trends sind gar keine, weil sie im Grunde nur die gängigen Standards beschreiben. Doch die meisten Unternehmen sind nicht besonders zeitgeistig, insbesondere nicht wenn es um ihre Personalarbeit geht. Zumeist wird die Personalarbeit stiefmütterlich betrachtet. Laufen die Volumenprozesse wird nicht besonders intensiv auf die Weiterentwicklung geschaut. 

Schauen wir uns mal populäre HR-Trends an. Unterhalb folgen meine Schwerpunkte für die Personalarbeit. 

These 1: mobile Karrierewebseite

Lösen Sie sich vom funktionalen Blick. Überall lese ich, dass eine mobile Karrierewebseite derzeit unerlässlicher Standard ist. Das ist nicht falsch, aber vielleicht doch ein wenig zu sehr Mikroebene. Realität ist, dass alle Tablets und Smartphones die Seiten schon vernünftig anzeigen. Sie sollten sowieso permanent Ihre Webseite und den Karrierebereich weiterentwickeln. Achten Sie bei einem Relaunch direkt auf das Responsive-Design. Viel wichtiger ist dabei, wie findet technisch die Bewerbung statt? Sie finden draußen in der Welt die schönsten Webseiten, aber beim Klick auf den Bewerben-Button landen Sie in einem tristen Dilemma eines Standardsystems. Achten Sie auf die Application-Experience, also den Gesamteindruck Ihres Bewerbungsprozesses. Fragen Sie nur Sachen ab, die zwingend notwendig sind. Folgen Sie bei der Bewerbung dem Kiss-Prinzip (keep it stupid simple) und idealerweise als “one click”-Bewerbung mit dem Linkedin- oder Xing-Profil, welches automatisch alle nötigen Daten in das Bewerberungssystem überträgt. Alles andere gängelt nur Ihre Bewerber. 

These 2: agile Organisation 

Mit einer starren Organisation und Führungsstruktur lassen sich die Herausforderungen unserer Zeit nicht meistern, ist allenthalben zu lesen. Ich glaube dem, denn Arbeit ist kein Ort mehr, zu dem ich täglich zu bestimmten Zeiten gehe. Werte, Bedürfnisse und Erwartungen der verschiedenen Generationen lassen sich nicht mehr mit pauschalen Rezepten bedienen. Kultur und insbesondere Führung müssen zielgruppengerecht ausgerichtet sein. Veränderte Bedingungen des Faktors Arbeit – also der Mensch als Mitarbeiter – erfordern auch entsprechend gespiegelte Arbeitsplatzkonzepte, die Arbeit wie gewünscht und nötig ermöglichen. Daran muss sich auch die Organisation anpassen. Weg von der Linienorganisation und hin zu … ja, aus meiner Sicht definitiv nicht zu einer agilen Organisation. Weshalb? Mitarbeiter verbinden mit dem Arbeitsplatz der Zukunft in erster Linie die Themenkomplexe Kultur, Mobilität und Technologie, neue Arbeitszeitmodelle und verstärkte Nutzung technischer Möglichkeiten bei höherer Flexibilität, gerade von Arbeitszeit und Arbeitsort. Bei der agilen Organisation ist es allerdings wichtig, dass alle beieinander sitzen. Probate Organisationsformen werden hybrid sein (oder ambidext). Wir werden also eine niedrige Hierarchie haben mit viel Selbstmanagement und Autorität über Elemente der eigenen Arbeit zu entscheiden, mit mehr Mut zu Fehlern und einer besseren Fehlerlernkultur. New Work ist eine Frage der Kultur, hervorstechen dabei Kommunikation, Zusammenarbeit, passende Arbeitsplatzlösungen (und nicht nur Monostruktur). Und zu meinem favorisierten Modell – Dave Ulrich – finden Sie hier eine Menge an Beiträgen

These 3: geht schon irgendwie weiter

Auf gar keinen Fall. Die Trends und Studien sind nicht mehr ignorierbar. Nahezu täglich tauchen neue Artikel, Umfragen und Studien auf, die die neuen Bedürfnisse der Belegschaft akzentuieren. Gerade die Wirtschaftswoche schrub zu Beginn des Jahres “Gehalt ist den Deutschen nicht mehr so wichtig” und liegt damit voll im Trend. Die strukturkonservative Form der Unternehmen kann den kulturellen Bedürfnissen der Generationen nicht mehr ewig standhalten. Zeit ist der neue Firmenwagen. Das Prestige ist nunmehr “Leben” und nicht die aufopferungsvolle Karriere. Geld rückt hinter Work-Life-Balance, dem idealen Arbeitsort, dem respektvollen Umgang im Unternehmen, einem stabilen Arbeitsplatz und genügend Urlaub auf Platz 5. Mitarbeiter fordern immer mehr Flexibilität ein, nicht nur durch die Nutzung eines Tages pro Woche Homeoffice, sondern flexible Arbeitszeiteinteilung, um die vielfältigen Aufgaben und Herausforderungen des Lebens in Einklang zu bringen. Gerade wenn man Kinder hat, sind die Bedürfnisse nach Flexibilität immens. Die Erziehung ist immer mehr gleichberechtigt auf die Elternteile verteilt. Das klassische – und das meinte ich mit strukturkonservativ – Bild der Familie – die Frau bleibt zu Hause, der Mann verdient voll – ist abgehakt. Viele Frauen wollen verstärkt wieder in Vollzeit arbeiten, viele Männer wollen auch im realen Leben der Aufgabe des Vaters nachkommen. 

These 4: People-Analytics

Werfen Sie mal einen Blick in Ihr HR-Netzwerk. Selten habe ich so eine Panikmache vor der Datenschutzgrundverordnung erlebt. Da werden nebst allen neuen Errungenschaften – nennen wir nur mal Active-Sourcing oder Videointerviews – gleich massiv die Bremsklötze verteilt, anstelle probate und rechtlich saubere Lösungen zu schaffen. Viele HRler haben in Unkenntnis der Materie schon das Ende der People-Analytics ausgerufen. 

Führungskräfte investieren nur 2 % ihrer Zeit in Rekrutierung, aber 75 % in das Managen der Fehlentscheidungen Klick um zu Tweeten

Das ist die Realität. Doch wie können wir das umdrehen? Zum einen durch die Kultur, zum anderen durch die Rolle, die ein Recruiter spielen darf und natürlich durch die Nutzung von Analytics. 

These 5: Recruiting (oder neu Talent Acquisition) 

Kaum eine Blogparade ohne Hinweis auf “Algorithmus schlägt Mensch” oder mehr “Algorithmen in der Personalauswahl”. Machen wir es kurz. Die Personalauswahl ist in den meisten Unternehmen immer noch eine Kulturfrage der Hiring-Manager. Ich erlebe die wenigsten Unternehmen, in denen die Recruiter maßgeblich die Auswahlentscheidung treffen. Meist endet die Verantwortung doch nach dem ersten oder zweiten Cut-off. Nehmen wir nur mal das dem Interviewprozess vorgeschaltete Online-Assessment, welches ein Scoring benutzt mit Benchmark zu den erfolgreichen Populationen im Unternehmen. Extrem hilfreich, auch wenn es niemals einen Recruiter und einen modern-adäquaten Auswahlprozess ersetzen wird. Ein Online-Assessment ist immer nur ein ergänzendes Kriterium. Siehe auch: Erfolgreiche Recruiter brauchen analytische Kompetenz

These 6: Performance Management 

Viele Unternehmen betreiben ein Performance Management “from hell”. Zu Beginn des Performance-Jahres wird eine Zielvereinbarung getroffen, diese wird meist zur Performance-Jahresmitte überprüft, Zwischen-Feedback gegeben und zum Ende des Jahres dann mit einem Rating gescored. Diese Form von rigidem Rating-System mit “forced Distribution” des Scores zum Ende des Jahres ist seit Jahren schon dysfunktional. Und doch betreiben die meisten Unternehmen genau dieses System weiter. Ist das eine Hommage an den Erfinder Jack Welch? Daher kommt das „Up or out! Grow or go!“-Prinzip. Wir Deutsche entwickelten die “forced Distribution” mit der mathematischen Gewissheit und dem Kurvenmodell von Carl Friedrich Gauß weiter. Damit nicht genug, wir Deutschen koppelten daran auch noch die Vergütung, was das ursprüngliche System doppelt absurd werden lässt. 

Wie oft sagen Sie Ihrem Lebenspartner, dass Sie ihn lieben und schätzen? Reicht es, das an Weihnachten und am Geburtstag zu tun? Sicherlich nicht. Und weshalb gehen wir mit Menschen, mit denen wir arbeiten, ebenso um? Das funktioniert doch nicht. Und deshalb muss ein Performance-Management-Prozess kontinuierlich erfolgen durch permanente Kommunikation, Feedback, Coaching und Begleitung. Das ist das Ende von Command und Control! 


Meine Trends für die HR-Arbeit 

HR ist Business-Partner des Business. Wir müssen mit dem Business über das Business sprechen. Deshalb gehören wir an die Seite unserer Kunden und nicht eingekapselt in eine HR-interne Arbeitsbeschäftigung. Bei HR geht es nicht um HR, bei HR geht es ums Business! 

Talent-Acquisition-Kultur

Die klassische Art der Personalbeschaffung muss strukturell erneuert werden. Der demografische Wandel führt zum postulierten War for Talents und wir messen das heute bereits mit rund 2,532 Mio. Menschen in Arbeit, was einem historischen Niedrigstwert entspricht. Schon jetzt fehlen der deutschen Wirtschaft gut 700.000 Fachkräfte in allen Qualifizierungen. 

Wir müssen in einer sich ständig dynamisch wechselnden Prioritätenwelt einen Substanzwertbeitrag liefern mit einem verlässlichen Personalgewinnungsprozess, gleichzeitig müssen wir uns selbst wandeln, um die Abläufe zu modernisieren und für nachfolgenden Generationen attraktiv zu bleiben. Daneben gilt es, durch die Erkenntnisse auf dem Arbeitsmarkt die Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen unserer Zielgruppen für die Veränderungen im gesamten Unternehmen zu nutzen. Wir Recruiter müssen mehr in einer fluiden Community arbeiten, weniger in statischen Organisationsboxen, die unsere Namen zieren. Also eine elementare Frage, wie Recruiting und die übergeordnete People-Funktion organisiert werden muss. Siehe auch: Recruiting erfordert Erfahrung, Seniorität und Haltung – der Neo-Recruiter

    • Missbrauchen Sie Ihr Recruiting auch zum operativen Fluktuationsausgleich?

    • Sind Sie in der Lage, einem Kandidaten innerhalb von 48 Stunden nach seiner Bewerbung ein erstes Feedback zu geben?

    • Sind Sie in der Lage, einem Bewerber (w/m) nach durchschnittlich 28 Tagen ein Angebot zu schicken?

    • Haben Sie Recruiter? Haben diese ein Veto-Recht bei Einstellungen oder Absagen? Agieren sie auf Augenhöhe mit den Hiring-Managern der Fachbereiche? 

    • Kennen Ihre Recruiter die gängigen Gehaltsbenchmarks ihrer Zielgruppen? 

Employer Branding

Liefern Sie immer noch antiseptisches Hochglanz-Marketing oder sind Sie mutig, Employer Branding authentisch und ohne Bullshit zu liefern? Die Mehrheit der Employer-Branding-Kampagnen sind gegen das Licht der Realität gehalten doch eher gelogen. Eine Überprüfbarkeit in der “freien Wildbahn” halten die Botschaften, Leitbilder und Leistungsversprechen selten stand. Viele Bewerber aus den unterschiedlichen Generationen wünschen sich Selbstbestimmung, Mitsprache und Partizipation und Flexibilität. Doch die Manager in der Linie leben ihre eigene Vorstellung davon aus und konterkarieren damit sämtliche Strategien. 

Viele Unternehmen haben mit Blick auf ihr Geschäftsmodell ihren Zenit überschritten. Sie sind von Disruption bedroht. Neue Marktteilnehmer dringen ein, neuer Wettbewerb besteht, Ersatzprodukte werden leistungsfähiger, die Zulieferer kommen in eine bessere Verhandlungsposition und auch die Kunden sorgen für enormen Druck. Die Rivalität der Wettbewerber zueinander wird dadurch zwingend stimuliert. So einfach sind Porters Five Forces erklärt und zwingen die Unternehmen zu stetigen Verbesserungen der Qualität, der Kosteneffizienz und eben auch mehr Diversifizierung der Produktpalette. Bei all diesen Zwängen setzte sich auch die Meinung durch, dass nur durch das beste Personal der Wandel gelingen wird. Und schon sind wir beim Employer-Branding mit dem Mensch im Mittelpunkt. Lesen Sie auch: wenn die Hoffnung der Absolventen auf die Wirklichkeit der Unternehmen trifft

Wandel und Kultur

Wie modern bewerten Sie Ihre Kultur? Können Sie einen “Purpose” für die unterschiedlichen Generationen liefern? Insbesondere die jüngeren Generationen (Gen Alpha, Gen Z, Gen Y) sehen im Sinn ihrer Tätigkeit den größten Treiber. Sie müssen die Kultur und die Art, wie Arbeit erbracht wird, modernisieren. Wir gehen kulturell vom Verwalten von Ressourcen hin zum Gestalten der Inhalte der Menschen, die bei uns arbeiten. Der Wandel von der Ressource zum Mensch als Mitarbeiter ist ein übergeordneter kultureller Trend. Durch die Digitalisierung hat der potenzielle Einblick auf die Kultur – Stichwort Glassdoor und Kununu – deutlich an Bedeutung gewonnen. Die “Experience”, die Mitarbeiter, Kandidaten und Ehemalige bei Ihnen durchlaufen, sind ein wichtiger Multiplikator für positive und leider insbesondere für negative Erlebnisse geworden. Das geht einher mit der Art, wie wir Mitarbeiter gewinnen, wie wir sie behandeln und weiterentwickeln, wie wir ihre Leistung messen und bewerten. 

Wie handhaben Unternehmen das Thema New Work? New Work ist ein Buzzword, was in Deutschland oftmals als Diskussion über Quadratmeter und nicht als kultureller Enabler gesehen wird. Sieht Ihr Arbeitgeber neue Arbeitsplatzkonzepte verstärkt durch die Effizienz- und Kostensenkungsperspektive? Wie sehr gehen Sie mit Change Fatigue, Angst, Misstrauen, mangelnde Einsicht, keine Erfahrung, Neuland, Command & Order um? Gibt es Maßnahmen gegen toxische Führungskräfte? 

Mitarbeiter sind von Grund auf neugierig, natürlich hoch motiviert und mit Feuer und Flamme dabei. Nahezu jeder beginnt genau so seine Episode bei seinem neuen Arbeitgeber. Führung sorgt dafür, dass ein Teil dessen versiegt. Gute Führung hebt das Potenzial der Mitarbeiter und sorgt für eine gute Weiterentwicklung. Das Niveau der eigenen Performance wird durch gute Führung, Coaching und Zusammenarbeit kontinuierlich gesteigert. Und sind wir mal ehrlich: was ist das beste Employer-Branding? Gute Führungskräfte! Diese ziehen mit der modernen Kultur genau den Typus Mitarbeiter an, die genau darauf Wert legen. 

Moderne Führung

Führung ist seit Dekaden in Bewegung. Viele der Führungskräfte aus der Generation Baby Boomerdefinieren die Aufgabe von Führung als einen wichtigen Schritt auf der Bedürfnispyramide. Sie sind sozialisiert in dem Gedanken, dass nur stetiges nach vorne kommen und mehr Verantwortung erhalten eine dauerhafte Karriere rechtfertigt. Teil dieser Entwicklung sind Mechanismen, die sozialisiert und domestiziert sind. Diese Führungskräfte haben gelernt, dass eine gute Planung der Grundstein für den künftigen Erfolg darstellt. Manche kennen noch die Floskel von “Planung ersetzt den Zufall”, was einige Führungsstile mit einem hohen Maß an Kontrollbedürfnis, Weisungsorientierung und Top-down-Attitüde entwickeln lies. Doch ist es wirklich Planung? Oder ist es vielmehr eine Form von Kontrolle?

Nun ist der Effekt des Micromanagements nicht eine Gruppe an Mitarbeitern, die mit den Attributen selbstbewusst, zielorientiert, motiviert, loyal und mitdenkend gekennzeichnet wird. Das Gegenteil ist der Fall. Wir haben über diese Form der Führung zu einer Risikominimierung in allen Lagen beigetragen. Mitarbeiter treffen keine Entscheidungen. Entscheidungen werden nach oben delegiert. Führungskräfte werden durch das selbst gewählte Micromanagement selbst unter großen Druck gesetzt. Entscheidungen und Antworten werden erfragt, sie werden zum Flaschenhals für das Tagesgeschäft. Und nicht nur das. Sie bekommen das Gefühl, für die Prozesse und Projekte der eigenen Teams unersetzbar zu sein. Diese Führungskräfte arbeiten deshalb härter, länger und gehen zuweilen auch sträflich mit ihrer Gesundheit um. Sehr ungesunder Stress ist ein Aspekt aus dieser Form von Führung. Was tun ihre Mitarbeiter? Sie schauen sich das Verhalten ab! 

Digitalkompetenz – auch in der Führung

Führen und führen lassen – heutige Führungskräfte müssen nicht nur mit Mut und Umsicht das Unternehmen sicher in die Zukunft führen, sondern auch auf die veränderten Bedürfnisse und individuellen Ansprüche ihrer Mitarbeiter eingehen und ein modernes Leadership, das von Offenheit und Transparenz geprägt ist, umsetzen.

    • Wie verändert sich unsere Arbeitswelt durch Digitalisierung?
    • Welche Erwartungshaltung haben Mitarbeiter an ihre Chefs?
    • Was macht ein modernes Unternehmen heutzutage aus?

Transformierende Märkte führen zur Transformation der Personalarbeit

Eins ist sicher. Wir können morgen nicht mehr so arbeiten wie gestern. Es ist weder zeitgemäß, noch passt es in das Effizienzstreben der Unternehmensstrategien. Die Welt dreht sich weiter und die Digitalisierung ist der Katalysator, um Prozesse zu standardisieren und zu modernisieren. Die Vermutung liegt nahe, dass wir uns auch von einigen liebgewonnenen Gewohnheiten verabschieden müssen. Das wird auch die Service- und Kundenorientierung innerhalb der Personalabteilung betreffen. Kiosk-Systeme werden populärer, Mitarbeiter können über Apps Zeugnisse ordern, bearbeiten und feedbacken, ihre Stammdatenaktualisierung anstoßen, Urlaube und Flexibilisierungsprogramme einreichen, Trainings buchen und Webinare absolvieren und viele weitere Beispiele mehr. Auch Recruiting steht natürlich ebenso in der Pflicht, die eigenen Abläufe auf Digitalisierungsfähigkeit zu überprüfen. Durch E-Mail- und Online-Bewerbungen waren wir da sicherlich recht früh bereits an der Spitze der Bewegung. Ob nun Skype- oder Facetime-Interviews zwingend sein müssen, halte ich noch für ein Gerücht. Zumindest nicht als Substitut, in Ergänzung sicherlich. Dass wir auch über Social-Media zur Verfügung stehen, ist evident. Doch bei der Interaktionsfähigkeit haben wir noch Spielraum. Kurzum: der Wandel wird zum Standard. Wir können es uns als Personaler nicht mehr leisten, Dinge zu implementieren und diese über Jahre zu betreiben. Wir werden viel stärker in die Verantwortung genommen, den Wandel zu managen und zu gestalten. Die Digitalisierung ist die Chance, unser Klischee “keine Ahnung vom Geschäft, zu bürokratisch, zu langsam, irrelevant” abzustreifen. 

Achtsamkeit 

Der Mensch im Mittelpunkt der Führung. Das bedeutet auch, die dauerhafte Beschäftigungsfähigkeit im Auge zu behalten. Das gelingt durch ein Gleichgewicht aus Arbeitszeit und Freizeit, einem guten Gesundheitsmanagement, dem bewussten Ausbauen der Residenz gegen Stress, dem Vorbeugen von Erschöpfungszuständen und einer Flexibilität genau für diese Dinge – wie bspw. Arbeitszeit und Arbeitsort zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Ich erlebe nicht nur am eigenen Beispiel, dass eine sehr bewusste Entscheidung für mehr Zeit höher priorisiert wird als beispielsweise tradierte Statussymbole, wie großes Auto, Rolex etc.

Achtsamkeit ist ein Agreement zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber. Natürlich muss für jede Karriere viel und hart gearbeitet werden. Aber eben nicht dauerhaft. Wer noch nicht verstanden hat, dass alleine aus hormoneller Sicht Meetings um 21 Uhr abends völlig sinnfrei sind, braucht dringend eine Schulung über “New Work” und allem, was mit moderner Arbeit und Führung einher geht. Wie können wir mit Achtsamkeit besser umgehen?

Wir müssen mit Belastungssituationen umgehen lernen, um Stress zu vermeiden oder besser zu managen. Stress ist punktuell nicht grundsätzlich schlecht, aber eben dauerhaft. Also treffen Sie bewusst Vereinbarungen, wie Ihre Mitarbeiter selbstbestimmt ihre Erholungspausen nehmen – und damit meine ich explizit nicht eine Stunde am Mittag, sondern tage- oder wochenweise abschalten. Smartphone und Notebook bleiben aus! Ihre Mitarbeiter werden Ihnen das danken! 

Agieren Sie immer aus der Perspektive Ihrer Mitarbeiter. Stellen Sie sich die Frage, was braucht es, um Kollege X, Y oder Z auf einem hohen Motivationsniveau zu halten. Loslassen ist da oftmals besser als Klammern durch Weisung, Kontrolle, neue Aufgaben und Projekte. 

innere Haltung

HR ist nicht für HR da. Personalarbeit ist kein Selbstzweck. Wenn wir es nicht schaffen, uns als wertschöpfender Partner des Business zu wandeln, schaffen wir uns ab. Wir müssen die Bedürfnisse der Fachbereiche mit unserem Serviceportfolio spiegeln. Wir müssen dem Business helfen, ihre Ziele zu erreichen. Doch meist stehen wir quer im Stall und behindern sie. Das ist eine Frage der inneren Haltung und Souveränität der Personalarbeit! 

richtig transformieren

70 % aller Veränderungsinitiativen scheitern. Weshalb eigentlich? Hört man die Unternehmen heute, beschleunigt gerade die Digitalisierung die vielen Veränderungsprogramme doch ungemein.

Viele Führungskräfte wollen einen Zustand der Stabilität erreichen. Missstände hingegen werden nicht als Inkohärenzen des bestehenden Systems oder Prozesses betrachtet, sondern als Argument für eine notwendige Transformation. Der schnelle Veränderungsimpuls geschieht aus den falschen Treibern. Mit vernünftiger Analytic könnte aus der einen oder anderen Transformation schnell ein überschaubares Projekt werden, welches die Organisation nicht über Jahre hinweg lähmt oder sogar stilllegt. Doch der schnelle Veränderungsimpuls führt all zu oft zu großen Transformationsketten. Wie kommt es zu diesem Phänomen? Zum einen definieren sich viele Führungskräfte durch den Impetus des Machens. Permanent in Bewegung zu bleiben und die Organisation in Bewegung zu halten, ist rein subjektiv für viele der entscheidende Wert zur Beurteilung der eigenen Großartigkeit. Wir sind bei der unverhältnismäßig hohen Bedeutung der Input-Orientierung vs. des Messens des Resultats – also der Outputorientierung. An diesem Schema lässt sich erklären, wieso in westeuropäischen Unternehmen die Präsenz im Büro noch immer maßgeblich für die Beurteilung der Leistung ist. Facetime zählt mehr als die Arbeitsresultate. Lesen Sie mehr unter: Wie lässt sich der Change in der Digitalisierung erfolgreich meistern?

Wünsche Ihnen weiterhin viel Energie für die Herausforderungen unserer Zeit!

Beste Grüße

Marcus Reif 

verfasst durch Marcus K. Reif
Passionierter Personaler, engagierter Kommunalpolitiker, stolzer Vater und treuer Eintracht-Frankfurt-Fan. Erfahren Sie mehr über mich auf meiner Profilseite. Freue mich auf den Dialog! Und bis dahin gibt es Neues auf Twitter @marcusreif