Der Titel schreit nach Clickbait. Andere Optionen für eine griffige Titelzeile wäre: “Sie glauben nicht, wie Unternehmen das Recruiting vergewaltigen. Kaum zu glauben, was dann geschah!”. Raus aus dem Schmutz des Nachjagens nach profanen Clicks und rein ins Thema. Das ist nämlich sehr ernst. 

Das Recruiting wird weiland sehr operativ betrachtet. Von der ursprünglich eher strategischen Perspektive ist in den Unternehmen wenig geblieben. Werfen wir mal einen kurzen Blick auf das Thema: 

Recruiting wird missbraucht …

… und zwar als operative Ausgleichsfunktion schlechter Unternehmenskultur und daraus folgender hoher Fluktuation! 

Unternehmen sehen noch sehr unklar was ihre innerbetrieblichen Herausforderungen der Personalplanung angeht. Da wird fleißig eine Jahresplanung zusammengeschustert, die zwar mit Umsatzwachstum und Margenorientierung weitestgehend ambitioniert daher kommt, doch bei den Variablen einer guten Personalplanung – Mitarbeiterwachstum, netto, Promotionsquoten, Fluktuationshöhen und bekannte Einmaleffekte – dann doch recht weit weg von der Realität endet. 

Workforce-Management ist Top-Herausforderung

Die wesentliche operative Herausforderung für Unternehmen ist Workforce-Management. Die Planung der Mitarbeiterentwicklung im Rahmen der Wachstums- oder Anpassungsziele, einschließlich einer vernünftigen Nachfolgeplanung. BMW ist ein gutes Beispiel dafür. So wahnsinnig viele Personalberater arbeiten nicht für BMW. Weshalb? Weil die Führungspositionen fast ausschließlich durch die interne Personalentwicklung besetzt werden. Das ist ein Anreiz, für BMW zu arbeiten. Schmälert auf der anderen Seite aber auch die Chance, mal einen Blick von außen zu gewinnen mit einer Persönlichkeit ohne den typischen BMW-Stallgeruch. Wie immer im Leben gibt es zwei Seiten der Münze. Doch zeigt dies, dass BMW beispielsweise sehr gut vorbereitet ist auf ein “Phänomen” der Arbeitswelt – die Fluktuation! Für die meisten Unternehmen ist Recruiting reaktiv. Jemand kündigt und ab diesem Punkt wird Recruiting aktiviert. Diesen Trend des reaktiven Recruitings hatte ich 2004 schon beschrieben, bis heute hat sich hier in der Fläche wenig zum guten gewendet. Mal davon abgesehen, dass durch die Aktivierung des Prozesses und dem zeitlichen Druck, bis zum Ausscheiden des Kündigungsmitarbeiters eine adäquate Nachfolge rekrutiert zu haben, natürlich nicht die beste Pipeline an Kandidaten gesourct werden kann – weder qualitativ noch quantitativ. 

Und genau dies ist das Problem. Normalitäten, wie Fluktuation, führen auch den theoretischen besten Prozess ad absurdum, weil das Workforce-Management, umfassend die Personalplanung und insbesondere Nachfolgeplanung, zu wenig Spielraum zulässt, hiesige Unternehmen zu starr in Boxen denken und zu wenig “Talent-Querdurchlässigkeit” zulassen. Selbst eine Bürowand zwischen zwei Teams kann eine unüberbrückbare Grenze darstellen. Das eine Team arbeitet unter Volllast bei 115 %, das andere dreht nach 70 % “Utilization” den Rest der Zeit Däumchen. Die Arbeitswelt 2025 und in vielen Branchen und Organisationen auch heute schon erfordert aber eine breitere Denkweise. Flexibilität und Dynamik brauchen wir nicht nur bei der Unternehmens- und Führungskultur, sondern insbesondere auch bei der Tätigkeit. Starre Konzepte sind eine auslaufende Methodik der Arbeitsorganisation. Scrum oder Agile Workforce sind die bestimmenden Methoden dieser Zeit und der kommenden. Lesen Sie hierzu auch meinen Beitrag: Agile Workforce – eine Form der Arbeitswelt der Zukunft.

Recruiting operativer Fluktuationsausgleich

Die Disziplin Recruiting hat originär eine strategische Prägung. Doch in den meisten Unternehmen – und in meinem Netzwerk fast ausnahmslos – wird Recruiting viel zu oft missbraucht, operativ die Fluktuation auszugleichen. So hetzt die Recruiting-Funktion stets Lücken hinterher, die es durch motivierte Wechsel innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu füllen gilt. Das ist prinzipiell völlig in Ordnung, denn auch das Recruiting muss in der Lage sein, den normalen Alltagsherausforderungen, zu denen eben die Fluktuation im Besonderen gehört, gestanden zu begegnen. Ich möchte aber den Unterschied differenzieren, welchen Anteil denn eine strategische Planung zur externen Personalbeschaffung im Recruiting einnimmt im Vergleich zu den Ad-hoc-Aufträgen aus den Fachbereichen im Sinne von “hier hat jemand gekündigt, brauche Ersatz!”. 

Reaktive Rekrutierung 

Der Trend des reaktiven Rekrutierens (Sicht aus 2004) ist ungebrochen. 

Das Reagieren auf einen Bedarf im eigenen Haus, welches mit den gegebenen Marktverhältnissen korrespondieren muss und somit nur die am Markt verfügbaren Bewerber anspricht, nicht jedoch die besten!

Ein weiterer Aspekt der hier hinzukommt, ist der, dass talentierte Mitarbeiter und damit interessante Mitarbeiter häufiger wechseln, als dies noch vor 15-20 Jahren der Fall gewesen ist. War vor 15-20 Jahren noch die Wechselhäufigkeit zwischen 2,4-5,, Arbeitgebern, so ist es heutzutage und in naher Zukunft ein Wert zwischen 6,8-7,8 Arbeitgebern. Es ist eben alles schneller geworden – auch die Rekrutierung und der Arbeitsplatzwechsel. Entscheidend ist der direkte Kontakt und das Beziehungsmanagement zu den besten Bewerbern im Markt. Bei der alltäglichen Bewerbersuche, der reaktiven Rekrutierung, erreichen Sie allerdings mitunter nur die bestmöglichen Bewerber. Viele Arbeitgeber können das Wissen dieser Talente leider nicht im Unternehmen halten.

Wünsche Erfolg und Leidenschaft beim nicht ganz hoffnungslosen Unterfangen! 

Beste Grüße 

Marcus Reif 

verfasst durch Marcus K. Reif

Passionierter Personaler, engagierter Kommunalpolitiker, stolzer Vater und treuer Eintracht-Frankfurt-Fan. Erfahren Sie mehr über mich auf meiner Profilseite. Freue mich auf den Dialog! Und bis dahin gibt es Neues auf Twitter @marcusreif