Mutprobe für Personaler?

Der Comic als Artikelbild wurde vor einigen Wochen vom BPM – Bundesverband der Personalmanager – über den eigenen Twitter-Account geteilt und illustriert doch sehr bildlich, was uns fehlt. Mut! Gerade wir Personaler müssen doch viel mehr Mut zeigen. Wir sind allerdings sozialisiert in einer Unternehmenskultur, die über Jahrzehnte hinweg Risiko minimierte. Wir sind also qua Kultur und qua unserer Funktion eher das Gegenteil von einer mutig Unternehmenseinheit. Und dann kommen umwälzende Herausforderungen auf die Arbeitgeber zu mit Globalisierung, Demografie, Digitalisierung und Wertewandel der Generationen, die eine mutige und handlungsorientierte Einheit erfordern. Und wir lieben es weiterhin, uns Guidelines auszudenken, die niemand jemals lesen wird. Wir brauchen eine andere innere Haltung!

Nehmen wir uns wieder das Comic, welches hier als Artikelbild gezeigt wird, vor Augen. So geschieht es doch. Erste Frage ist dabei: sitzen wir eigentlich bei dieser Frage am Tisch? Sitzen wir dort, ist schon mal einiges erreicht. Denn üblicherweise berichtet der Personalleiter an einen Vorstand, ist aber selbst nicht dort vertreten. Viele Konzerne geben das negative Beispiel bekannt, dass der Arbeitsdirektor in Personalunion vom CEO, dem CMO oder dem COO übernommen wird. Auch ganz illustre Beispiele gibt es, da übernimmt der CFO oder jemand völlig weit weg von Personal die Verantwortung für uns. Das ist alles eine Frage der Wertschätzung. Zweite Frage ist, sitzen wir denn mal mit am Tisch, haben wir auch den Mut, uns Themen anzueignen, die originär nicht bei uns verortet sind? Also beispielsweise die digitale Transformation. Für die meisten Vorstände – mehrheitlich männliche Monokulturen – ist bei dem Wort “digital” doch schon die Präjudizierung in Richtung IT-Abteilung gefallen. Was unterschätzt wird, dass die digitale Transformation zuvorderst eine soziale Transformation ist. Und sie ist kein Projekt, welches ich starten und beenden kann. Dies ist ein Wandel, der immanent ist und deshalb zentral gesteuert werden muss. 

Sitzt bei Ihnen HR mit am Tisch, wenn über HR-Themen gesprochen wird? We can't be the last to know! #HRMutprobe Klick um zu Tweeten

Ich den letzten Monaten habe ich mit vielen Menschen und Unternehmen gesprochen. So viele Eindrücke habe ich mitgenommen, dass Beispiele einer modernen Personalarbeit wirklich selten sind. Selbst in modernen, hart im Innovationswettbewerb stehende Unternehmen behandeln ihre Personalabteilung wie eine zentrale Serviceeinheit. Gespräche direkt mit den Kunden? Auf Zuruf. Transformationsagenda, getrieben von HRlern? Fehlanzeige. HRler sind nicht oft auf Veränderung gemünzt. Wir sind gefangen in einem Setup an KPIs, Standard-Prozessen, Geschwindigkeitsfetisch und HR-Bashing. Bei der Führungskräfteentwicklung und der Kulturveränderung sind wir oftmals nicht dabei. Doch wieso? Wieso lassen wir uns die Butter vom Brot nehmen? 

Wir haben keinen Mut

DaveUlrichWir ducken uns weg. Und das ist eine selbstgewählte Entscheidung. Wir wollen nicht auf Augenhöhe kommen! Gut, etliche aus meinem HR-Netzwerk sehen das gänzlich anders, dafür bin ich sehr dankbar. Wir sind nicht alleine, in HR beginnt eine Zeitenwende. Aber sind wir mal ehrlich zu uns selbst. Wie hoch ist der Anteil handlungs- und gestaltungsorientierter Personaler? Das Bashing der HR-Funktion erscheint nur auf den ersten Blick en vogue, leider liefern wir auch viele Gründe dafür. Die Personalabteilungen haben sich in vielen Teilen versucht, modern aufzustellen. Das Dave-Ulrich-Modell ist das naheliegende Organisationsmodell. Doch sind die meisten der HR-Business-Partnerkonzepte gnadenlos gescheitert. Weshalb? Weil wir nur die Personalreferenten umetikettiert haben. In gänzlich reifen HR-Organisationen sollte es einen HR-Business-Partner für eine Geschäftseinheit oder ein Land geben. Realität ist, dass dutzende diesen Titel tragen und einem Arbeitscharakter eines HR-Referenten entsprechen. Die Arbeit dieser Leute ist wichtig und essenziell, aber ist es fair, sie mit einem gestaltungsimmanenten Titel auszustatten, dessen Leistungsversprechen sie nicht erfüllen? Meist qua Aufgabe auch gar nicht zu erfüllen haben?

Die ganze Mühe und Anstrengung einer strategischen HR-Transformation mit höherem Wirkungsgrad und tieferer Wertschöpfung sind ausgeblieben. Das liegt an der nicht konsequenten Umsetzung des Organisationsmodells. Viel lieber bleiben die HRler in ihrer serviceorientierten und dienenden Struktur. Hierzu finden Sie hier eine Menge an Beiträgen, zuletzt hier: Learnings aus dem HR-Business-Partner-Modell nach Dave Ulrich.

zu wenig Wertbeitrag

Wir müssen uns einmal vorstellen, wo wir als HRler stehen. Durch die Megatrends Globalisierung, Demografie, Wertewandel und Digitalisierung kümmern wir uns um das größte Asset des Unternehmens – den Menschen, also die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die HR-Kompetenz gehört mittlerweile zu den am höchsten erfolgskritisch wirkenden Instrumenten in Ihrer Firma. Wir kümmern uns nicht nur um die Standards, wie Gehaltszahlung, Zeugnisse, Stammdatenverwaltung, Recruiting, Training und Personalentwicklung, sondern um die Kultur, die Führung und das Talent-Management. Und doch bleiben wir in Deckung, wenn es darum geht, Neues für die Firma zu steuern und zu managen. Wir sind einfach zu passiv in weiten Teilen. Keine oder zu wenig Handlungsorientierung, keine Fähigkeit zur Augenhöhe – was im Speziellen bedeutet, die Herausforderung und die Lösung aus Sicht des Fachbereichs zu sehen. Und die sehen uns als zu langsam, zu bürokratisch und ohne Geschäftsorientierung. Die Kritik ist immer und überall gleich. Und doch ist genau das unsere Chance! 

Über Jahrzehnte hinweg haben wir Risiken minimiert oder zumindest versucht, die Risiken so klein als möglich zu halten. Und nun schauen viele Fachbereiche auf uns mit der Erwartung, einen Wertbeitrag zum guten Gelingen der Herausforderungen zu leisten. Mutig sein. Damit auch Risiken bewusst einzugehen und Fehler in Kauf zu nehmen. 

HR war qua Tätigkeit und Selbstverständnis stets in der Defensive. Jeder Fachbereichsvertreter konnte die Personaler anmeckern, wenn ein Zertifikat, ein Zeugnis, eine Bestätigung, ein Training, eine Einstellung, ein Vertrag, eine Adress- oder Bankverbindungsänderung und viele andere Dinge mehr nicht sofort per Zuruf erledigt wurden. Für viele Fachbereichskollegen gilt, dass sie weder Ahnung von Personalarbeit haben, noch besondere Wertschätzung für die Leistung der einzelnen HR-Disziplinen mitbringen. Wir sind schon schon reflexhaft defensiv und reaktiv. Die Leute sind indigniert überrascht, wenn HR mal aktiv wird und agiert. 

Wie handhaben wir das künftig anders?

Mit mehr Mut!

und voller Kundenorientierung.

Leider ist viel zu oft Zynismus das Ergebnis unserer HR-Arbeit. Wenn der Fachbereich beispielsweise nach Informationen fragt, wie der jährliche Leistungsbeurteilungsprozess vorgenommen werden kann, ist die Antwort ein meist vielseitiges Dokument mit sehr detailorientierten und technischen Beschreibungen. Die Erwartung hingegen ist meist eine kurze E-Mail mit Spiegelstrichen, wann was gemacht werden muss. Wie wertet der Fachbereich nun unser umfassendes Dokument? Zynisch! Am Bedarf vorbei. Mal davon abgesehen, dass eine jährliche Leistungsbeurteilung sowieso am Bedarf und der Realität vorbei geht, ist dies dennoch ein typisches Beispiel. HR wird oft belächelt als eine Einheit, die anderen bei der Arbeit zuschaut. Und da jeder seine pünktliche Gehaltsüberweisung wünscht, schleift man die HRler eben mit. Wir müssen raus aus diesem Klischee! Aber Beispiele gefällig, weshalb es uns der Wandel noch nicht gelingt? Wir sind viel zu oft der Wombat. Nicht das Tier, sondern das Akronym für “waste of money, brain and time”. Wir müssen relevanter werden und Augenhöhe erreichen. Das geht nur, wenn wir die Herausforderungen aus der Perspektive unserer Kunden betrachten. 

Dazu braucht es Mut. Wir müssen die Attitüde des konsequenten Managens von möglichen Risiken eintauschen gegen eine Kultur des Muts, die Fehler zulässt und sie als Lernmöglichkeit berücksichtigt. Natürlich ist das kein sich zuwenden zu einem Streichelzoo. Wenn aber die ganze Truppe panische Angst hat, einen Fehler zu machen, woher soll da die Motivation kommen, bewusst etwas zu wagen? 

Endlich mehr Haltung! 

Aufhören mit Mimimi! Um die Herausforderungen zu meistern, müssen wir Lust haben auf die Zukunft. Wir müssen Lust haben aufs Gestalten. Oder, wie Julia Klöckner letztens im Rahmen der Sondierung der Bundesregierung in anderem Kontext meinte: “Wir müssen ins Gelingen verliebt sein“. D’accord. Also Haltung und Mut, das gepaart mit Souveränität bringt uns erst in die Lage, auf Augenhöhe mit dem Rest des Unternehmens über das Wie und Was zu sprechen. Wir sind keine “process pusher” mehr, damit müssen wir aufhören und beginnen, Verantwortung für die Unternehmensziele zu übernehmen. Legen wir los! 

Personaler müssen ins Gelingen verliebt sein. Keine dogmatische Prozessorientierung, sondern auf Lösungen fixiert #HR #HRMutprobe Klick um zu Tweeten

HR sorgt für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Ohne HR kann keine Geschäftsstrategie und kein Business-Model gelingen. Das erkennen kluge Führungskräfte und Manager. Weniger kluge schütten einfach mehr Wasser in eine Organisation, ohne sich Gedanken über den fehlenden Boden des Fasses machen. Diese Entwicklung wird einfach nur teurer werden, mehr Traktion kosten und Ressourcen verschleißen. Paradox! 

Wünsche Ihnen viel Erfolg beim Unterfangen!

Ihr Marcus Reif 

verfasst durch Marcus K. Reif
Passionierter Personaler, engagierter Kommunalpolitiker, stolzer Vater und treuer Eintracht-Frankfurt-Fan. Erfahren Sie mehr über mich auf meiner Profilseite. Freue mich auf den Dialog! Und bis dahin gibt es Neues auf Twitter @marcusreif