November 22, 2016 Alles!, Human Resources 1 Kommentar

Transformierende Märkte führen zur Transformation der Personalarbeit

Eins ist sicher. Wir können morgen nicht mehr so arbeiten wie gestern. Es ist weder zeitgemäß, noch passt es in das Effizienzstreben der Unternehmensstrategien. Die Welt dreht sich weiter und die Digitalisierung ist der Katalysator, um Prozesse zu standardisieren und zu modernisieren. Die Vermutung liegt nahe, dass wir uns auch von einigen liebgewonnenen Gewohnheiten verabschieden müssen. Das wird auch die Service- und Kundenorientierung innerhalb der Personalabteilung betreffen. Kiosk-Systeme werden populärer, Mitarbeiter können über Apps Zeugnisse ordern, bearbeiten und feedbacken, ihre Stammdatenaktualisierung anstoßen, Urlaube und Flexibilisierungsprogramme einreichen, Trainings buchen und Webinare absolvieren und viele weitere Beispiele mehr. Auch Recruiting steht natürlich ebenso in der Pflicht, die eigenen Abläufe auf Digitalisierungsfähigkeit zu überprüfen. Durch E-Mail- und Online-Bewerbungen waren wir da sicherlich recht früh bereits an der Spitze der Bewegung. Ob nun Skype- oder Facetime-Interviews zwingend sein müssen, halte ich noch für ein Gerücht. Zumindest nicht als Substitut, in Ergänzung sicherlich. Dass wir auch über Social-Media zur Verfügung stehen, ist evident. Doch bei der Interaktionsfähigkeit haben wir noch Spielraum. Kurzum: der Wandel wird zum Standard. Wir können es uns als Personaler nicht mehr leisten, Dinge zu implementieren und diese über Jahre zu betreiben. Wir werden viel stärker in die Verantwortung genommen, den Wandel zu managen und zu gestalten. Die Digitalisierung ist die Chance, unser Klischee “keine Ahnung vom Geschäft, zu bürokratisch, zu langsam, irrelevant” abzustreifen. 

Ende von HR: langsam, bürokratisch, keine Ahnung vom Geschäft, irrelevant Klick um zu Tweeten

Das Thema Digitalisierung ist jung – und doch ist schon viel geschrieben worden über die vierte industrielle Revolution der Arbeitswelt. Über Industrie 4.0, die Szenarien einer drohenden Massenarbeitslosigkeit, über Roboter, die Menschen ersetzen. Tatsächlich lässt die fortschreitende Technisierung die Grenzen zwischen virtueller und realer Arbeitswelt zunehmend verschwimmen. Doch dieser Prozess bietet auch enorme Chancen für die Zukunft unserer Arbeit. Höchste Zeit für einen sachliche Betrachtung der Arbeitswelt 4.0. 

Digitalisierung als Motor der Arbeitswelt

Fakt ist: Die Digitalisierung der Arbeitswelt bedeutet vor allem Wachstum. Eine Studie des Dienstleistungsunternehmens Accenture prognostiziert, dass die Wirtschaftsleistung in Deutschland bis 2020 um zusätzlich 82 Milliarden Euro steigen wird, sofern die Unternehmen den Aufbau digitaler Fähigkeiten bei den Arbeitnehmern und die Nutzung digitaler Technologien vorantreiben.

Die Weltwirtschaft könnte durch eine stärkere Fokussierung der Unternehmen auf die Digitalisierung sogar um 1,83 Billionen Euro zusätzlich wachsen. Bereits heute ist die Digitalisierung ein wichtiger Treiber der wirtschaftlichen Entwicklung. Über ein Fünftel der Bruttoinlandsprodukte weltweit hängen direkt oder indirekt von digitalen Prozessen ab. Eine repräsentative Umfrage des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) unter deutschen Unternehmen hat außerdem ergeben, dass Personalverantwortliche nicht mit einem Stellenabbau im Zuge der Digitalisierung rechnen. Insbesondere digitale Betriebe möchten ihr Personal eher überdurchschnittlich aufstocken.

Digitalkompetenz

Digitalisierung ist nicht immer disruptiv, um das Modewort zu bemühen. Doch stehen einige Beispiele doch sehr klar und deutlich für den rasanten Wandel eben durch die Digitalisierung. Ganze Geschäftsmodelle enden, wenn die Zeichen der Zeit nicht erkannt werden. Viele sprechen von Digitalkompetenz, die in den hiesigen Unternehmen fehlt. Denn im Erfolg liegt Gefahr. Fragt man Kodak, Sony, Nokia, Blackberry, Nixdorf oder Grundig nach den Gründen für das Scheitern ihres doch sehr erfolgreichen Geschäftsmodells, wird man vermutlich ziemlich umfangreiche Analysen hören. Die Wahrheit ist recht trivial – diese Geschäftsmodelle und Unternehmen waren zu träge, um dem Markt und seiner Dynamik in den letzten Jahren weiterhin auf Augenhöhe zu folgen. Man muss nicht mutig sein, um die disruptiven Geschäftsmodelle von Google, Apple, Uber, Airbnb, Netflix und vielen anderen innovativen Startups in diesen Kontext der gescheiterten Modelle zu setzen. Im “Valley” gibt es bereits eine Floskel, die die neue Haltung deutlich macht: 

Uber yourself before you get kodak’ed #disruption Klick um zu Tweeten

Schafft sich der Mensch selbst ab? Nein, die Maschine wird zum Kollegen!

In Anbetracht der rasanten technologischen Entwicklungen muss sich die Arbeit verändern. Informationstechnologien und Internet wachsen immer stärker zusammen und verändern unsere Kommunikation – die der Menschen, aber auch der Maschinen miteinander. Auf diese Weise kommt es zu einer effektiveren Organisation und Durchführung der Arbeits- und Wertschöpfungsprozesse, die sogar bis hin zur Echtzeit-Steuerung reichen kann.

Neue Produktionswege und die Verlagerung der Produktionstätigkeiten in der Sachgüterproduktion können wir beispielsweise beim Einsatz von 3D-Printern beobachten. Das Kreuzberger Start-up BigRep fertigt Autoersatzteile als Modelle in 3D – ohne Lagerhaltung und Transportlogistik. Einzig eine Datei mit den Konstruktionsdaten des Ersatzteils wird verschickt. Die Kunden sind weltweit verstreut. Außerdem bietet der Einsatz von Cyber Physical Systems (CPS) eine Neuorganisation und weitgehende Selbststeuerung industrieller Produktionsprozesse. Beispielhaft sind Anwendungsgebiete wie „Smart Mobility“, „Smart Health“, „Smart Building“ und „Smart City“ zu nennen. Ob Smartphone, Fernseher oder Uhr: Dinge oder Datenquellen, die über das Internet kommunizieren, werden unsere Zukunft maßgeblich verändern.

Die von Gartner-Analysten prognostizieren für das Jahr 2020, dass 26 Milliarden „Dinge“ mit dem Internet verbunden sein werden. Indem Roboter mit anderen CPS, wie intelligenten Werkstücken, Systemen oder Fabriken und der Cloud kommunizieren, könnten beispielsweise Anlagen selbstständig die Produktionsprozess auf Kundenwünsche abstimmen oder auf Verfügbarkeiten von Ressourcen reagieren. Sinkende Kosten würden Fabriken somit smarter und effizienter machen.

Deutschlands Wirtschaft: Geben wir uns mit dem digitalen Mittelmaß zufrieden?

Rund 1,5 Millionen Jobs sind im Jahr 2012 laut dem High-Tech-Verband Bitkom durch die Digitalisierung entstanden. Der Vorgang läuft allerdings schleppend. Im internationalen Index zur Leistungsfähigkeit der Digitalen Wirtschaft, dem Standortindex DIGITAL, belegt Deutschland mit 53 von 100 möglichen Indexpunkten im Jahr 2015 den sechsten Platz – ein mittelmäßiges Ergebnis.

Dies zeigt sich ganz praktisch am Beispiel des Produktionstechnologen. Für Prozessoptimierung in Zeiten der Digitalisierung gab es bis 2008 kein passendes Berufsbild. 2014 wurden bundesweit gerade einmal 146 Produktionstechnologen ausgebildet, im selben Jahr ließen sich 26.161 Mechatroniker ausbilden. Michael Assenmacher ist Ausbildungsreferent beim DIHK und überzeugt: „Der Produktionstechnologe war seiner Zeit voraus.“ Der Autozulieferer Bosch bildet beispielsweise erst seit Herbst 2015 die ersten Produktionstechnologen aus. Neue Arbeitsfelder bedeuten aber auch einen höheren Anspruch, dem der Arbeitnehmer gewachsen sein muss. Das Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung ZEW stellte dies 2013 in einer Studie klar heraus und betont die relevanzzusätzliche Qualifizierungsmaßnahmen. Bildung gewinnt aber auch aus einem anderen Grund an immer größerer Bedeutung: Der demografische Wandel wird sich laut dem Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung auch auf den Arbeitsmarkt auswirken. Mit der Alterung und Schrumpfung der Bevölkerung verändert sich die Erwerbstätigenstruktur erheblich. Stellen gegenwärtig noch die geburtenstarken Jahrgänge einen Großteil der Erwerbspersonen, so werden diese bis 2030 aus dem Arbeitsmarkt ausscheiden.

In Folge des demografischen Wandels wird außerdem ein Mangel an jungen und hochqualifizierten Mitarbeitern prognostiziert, der mit einem Rückgang der Innovationskraft und Produktivität von Unternehmen einher ginge.

Die Digitalisierung malt neue Berufsbilder

In vielen Fällen kommt es auch zu einer Modifizierung von Berufsbildern, was zu einer Entlastung durch Informationstechnologie führt. Dennoch sind Fachkräfte aus dem IT-Bereich und Spezialisten mit Programmierkenntnissen gefragter denn je. Neue Spezifizierungsmöglichkeiten, wie der Master-Studiengang „Mensch-Computer-Interaktion“, schießen aus dem Boden.

Social-Media-Management wird in der Kommunikation mit Kunden immer wichtiger und erweitert bestehende Berufsfelder. Für 62,7 Prozent der deutschen Firmen ist Social Media inzwischen eine fester Bestandteil der Unternehmenskommunikation, aber laut dem Social Media Kompass 2014/2015 ist nur in jedem vierten Unternehmen ein eigener Mitarbeiter oder eine Abteilung für diesen Themenkomplex zuständig. Hier besteht also noch viel Potenzial.

65 % unserer Kinder bekommen Jobs, die es heute noch gar nicht gibt Klick um zu Tweeten

Die zukünftigen Vertreter der Generation Y/Z sind anspruchsvolle Digital-Nomaden

Nicht nur die Bindung zwischen Arbeitnehmer und dem Arbeitsplatz könnte noch stärker gelockert werden. Auch die zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber löst sich. Der HR Trend Survey 2015 zeigt, dass Mitarbeiter und Bewerber aufgrund der neuen Wissensflut und Informationsverfügbarkeit höhere Erwartungen an ihre Arbeitgeber stellen.

Als „Konsumenten“, die ständig auf dem Sprung sind, wählen viele ihren Arbeitgeber kritisch aus. Aus diesem Grund steigt die Bedeutung von gesellschaftlichen und sozialen Aktivitäten eines Unternehmens im Netz. Schon heute stufen 50 Prozent der Geschäftsführer und HR-Leiter Engagement im Hinblick auf die neue Transparenz im Social Web als sehr wichtig ein.

Mitarbeiterführung: Distanz und Vertrauen gehen Hand in Hand

Die Digitalisierung stellt aber auch neue Herausforderungen für die Führung von Mitarbeitern dar. Der Wandel von einer Präsenz- zu einer Ergebniskultur in Unternehmen geht mit dem Abschied von räumlich verorteter Arbeit einher. Führung wird in Zukunft immer mehr zu Eigenmotivation beitragen müssen und darf weniger eine rein kontrollierende Instanz sein.

Die Herausforderung wird immer stärker darin bestehen, die persönliche Bindung und Motivation durch Identifikation mit Unternehmenszielen zu erzeugen – auch wenn diese Vermittlung nicht mehr face to face möglich ist. Briefings oder Meetings mit dem ganzen Team werden in Zukunft verstärkt über technische Kanäle abgehalten werden. Hier ist eine neue Überzeugungskraft gefragt, denn die Ziele müssen unverändert stark verinnerlicht und verfolgt werden. In Zukunft wird der Appell an die Eigenverantwortung der Belegschaft und das gegenseitige Vertrauen noch lauter über den Arbeitmarkt schallen.

Siehe auch: Digitalisierung wird zentraler Faktor bei der Karriereplanung

Gibt es eine digitale Personalabteilung? 

Ja und nein. Wir werden auch morgen noch zu tun haben, Roboter werden nicht unsere Arbeit übernehmen, wir werden nicht überflüssig sein. Aber … die Digitalisierung ist keine Panikmache, sie ist unser Freund. Während wir heute üblicherweise in Ratios unterwegs sind von 1 zu 70 (ein HR-Mitarbeiter auf 70 der Gesamtmitarbeiterschaft), wird die Zukunft – alleine aus der Kostenperspektive – uns zu wendigeren, schnelleren und günstigeren Einheiten zwingen. Wir werden vermutlich auch nicht mehr in Büros rumhocken, nicht nur, weil die Präsenzdenke ausläuft, sondern weil wir bei unseren Kunden sein werden. Und sind wir nicht bei den Kunden, arbeiten wir von zu Hause, um die Zeit mit der Familie zu nutzen. Wir werden digitale Applikationen nutzen, um die Personalprozesse zu bedienen. Das physische Rumsitzen erfolgt rein aus kommunikativen Erwägungen. 

Manchen HRlern und Führungskräften hilft ein Clustering der Herausforderungen beim Denken. Mein Versuch, diese Themen darzustellen, entspringt aus den Diskussionen der letzten Jahre. Voraussetzung ist, dass HR nicht irgendwas tut, sondern einen erkennbaren Wertbeitrag zur Geschäftsstrategie liefert: 

Arbeitswelt 4.0

Die zentrale Frage nach der Ausrichtung Ihrer HR-Organisation: sind Sie transaktional oder transformational unterwegs? Wie analog oder digital sind Sie aufgestellt? Die Zukunft der HR-Welt liegt mit Sicherheit nicht im Transaktionen Umfeld. Wir müssen vom Verwalten zum Gestalten gelangen! Trennen Sie Ihre Organisation in die beiden Bereiche “Transaktion” und “Transformation”, somit in “run the business” und “change the business”. Das sind aus meiner Sicht die Elemente erfolgreicher HR-Arbeit.

Menschen

    • Welches Profil erfüllt HR in der Zukunft?
    • Wie funktioniert in Ihrem Unternehmen eine strategische Personalplanung?
    • In welchen Qualifikationsfeldern wollen Sie sich bewegen?
    • Wie definieren Sie Aus- und Weiterbildung?
    • Welche konkreten Herausforderungen hat Ihr Unternehmen durch Demografie und Fachkräftemangel?

Führung

    • Anspruchshaltung der nachfolgenden Generationen Y und Z
    • Stärkere Netzwerke und Kommunikation 
    • Führungsstile und -grundsätze der Gegenwart lösen die althergebrachten Überzeugungen ab 
    • Unternehmenswerte leiten die individuelle Führung der einzelnen Führungskraft stärker 
    • Mitarbeiter-Engagement und Commitment beeinflussen Ergebnis, Motivation und Fluktuation

Kultur

    • Anspruchshaltung der nachfolgenden Generationen Y und Z
    • Stärkere Netzwerke und Kommunikation 
    • Führungsstile und -grundsätze der Gegenwart lösen die althergebrachten Überzeugungen ab 
    • Unternehmenswerte leiten die individuelle Führung der einzelnen Führungskraft stärker 
    • Mitarbeiter-Engagement und Commitment beeinflussen Ergebnis, Motivation und Fluktuation

Prozesse

    • Wie reagieren Arbeitszeitmodelle auf das gestiegene Flexibilitätsbedürfnis?
    • Recruiting ist die zentrale Disziplin, ist sie zukunftsfähig? 
    • Wie halten Sie durch Fluktuation Wissen im Unternehmen?
    • Optimieren Sie das Wissensmanagement, um bspw. die Ramp-up-Phase neuer Mitarbeiter zu beschleunigen? 
    • Sind Ihre Prozesse reif für die Digitalisierung? 

Organisation 

    • Welche Wertschöpfung zur Gesamtstrategie kann Ihre HR-Organisation jetzt und künftig liefern?
    • Sind die Wertschöpfungsketten zukunftsfähig? 
    • Ist Ihre Organisation reif für die Digitalisierung? 
    • Kann Ihre Organisation agil und liquide agieren, also aus dem Denken in Hierarchieboxen herauskommen? 
    • Wie intelligent managen Sie indirekte Kosten, hoher Anspruch an erstklassige Services und Wendigkeit Ihrer HR-Organisation? 

Aus Personalwirtschaft wurde Human Resources und nun People

Jack Welch zwängte uns nicht nur ein statistisches Performance-Management-Modell mit Forced-Distribution auf, sondern auch die Denkweise in KPIs. Das bedingungslose Dogma des Shareholder-Values setzte die Effizienzgedanken in die Köpfe. Stets ging es darum, das letzte Optimum aus den Unternehmen zu gewinnen. Mitarbeiter waren Ressourcen, die wurden in Excel erfasst. Eine fast schon tayloristische Art Abläufe zu dimensionieren führte zur Managementpraxis des “Hirings and Firings” als Maßnahme zur Kostenreduktion, wenn nötig, und Aufbau der Kapazitäten, wenn sie gebraucht wurden. Die Globalisierung und die Demografie haben durch die Talentverknappung die Ressource wieder zum Mensch werden lassen. Heute steht das Individuum wieder im Vordergrund, wir sprechen mehr über Kompetenzen und Talentgewinnung sowie der Bindung ans Unternehmen. Firmen investieren deutlich mehr in den Kulturwandel und Gesundheitsvorsorge. Alles eine sehr lobenswerte Entwicklung. Und sicherlich kommen wir nicht umhin, uns von dem Begriff Human Resources zu lösen. Ob die Einheit nun Talent, People oder wie auch immer heißen sollte, wird eine Geschmacksfrage sein. Alles ist richtig, denn es geht um einen anderen Wertbeitrag durch uns. Fakt ist, die Agenda und Personalpolitik hinter dem Begriff Human Resources hat sich weiterentwickelt und folgt nun ganz anderen Anforderungen. 

Die Führung in Deutschland erfolgte über lange Zeit in einer Kulturdimension der Machtdistanz, was folglich zu starken Hierarchien führte. Die Modelle von heute (und morgen) sehen allerdings eher eine flache Hierarchie und liquide Struktur vor. Verabschieden Sie sich von der Idee, dass Scrum alle Ihre Sorgen löst. Das agile Manifest hat in der Softwarebranche viel bewegt, keine Frage. Und nun überlegt man überall in den Branchen, wie man die positiven Aspekte der agilen Workforce übernehmen kann in klassische Funktionen. Der Gedanke an das agile Management ist die Mühe wert. Eine agile Organisation zu haben, die auf die aktuellen Herausforderungen hin dynamisch zusammengestellt wird, also einer Projektorganisation ähnelt. Gut! Wir müssen rauskommen aus den Boxen in Orgcharts, die wir Deutschen doch so lieben. Das ist eine Kultur- und Handlungsfrage, keine der Digitalisierung. Die Digitalisierung ist nur der Katalysator, darüber nachzudenken. 

Beste Grüße 

Marcus Reif 

verfasst durch Marcus K. Reif

Passionierter Personaler, engagierter Kommunalpolitiker, stolzer Vater und treuer Eintracht-Frankfurt-Fan. Erfahren Sie mehr über mich auf meiner Profilseite. Freue mich auf den Dialog! Und bis dahin gibt es Neues auf Twitter @marcusreif