Willkommen auf dem Blog von Marcus K. Reif | Meine Arbeit gibt Ihnen Zeit für Ihre!

Die meisten Mitarbeiter, die kündigen, clashen mit micromanagenden Führungskräften. Weil diese Führungskräfte, eher Manager des alten Schlags sind, durch Command & Control, durch aufwändige Fehlersuche, durch fehlendes Vertrauen, durch engmaschiges Kontrollieren und durch Aufstellen von allerlei Regeln sämtliche Motivation und Leidenschaft der Mitarbeiter killen. Sie sind nicht in der Lage zu vertrauen. Sie haben eine Lücke an Integrität gleichermaßen. Sie vertrauen nicht und glauben, dass ihnen niemand das Wasser reichen kann, niemand die eigenen Qualitätsziele erreichen kann. Das wird mindestens schwierig im Alltag!

Personaler kennen die regelmäßigen People-Surveys. In Teilen managen wir diese im Nachgang zu sehr durch die Rechtfertigungsbrille. In vielen Fällen sind die Umfragen zur Kündigungsabsicht kein guter Prädiktor für die Fluktuation von Mitarbeitern. Mitarbeiter wechseln nicht hypothetisch. Sie wechseln aufgrund von Erlebnissen. Die Employee-Experience, ein schöner Begriff, der alle Erfahrungen in der Anstellung bei einem Unternehmen umfasst, zeigt, dass die eigene Führungsleistung auf der Prozessebene, bei eigenen Entscheidungen und den eigenen Themen, ebenso eine Rolle spielt, wie das geführt werden. Die Führungs- und Unternehmenskultur werden als prägend und relevant für die Entscheidung “stay or leave” bezeichnet.

Glaubenssatz für Kündigungen

Menschen kommen wegen des Brandings, sie bleiben wegen der Aufgabe und ihren Kollegen, aber sie verlassen ihre Vorgesetzten. Dieser Glaubenssatz ist unzählbar bestätigt worden und bedarf doch einer Konkretisierung. Führungskräfte vertauschen bei Kündigungen oftmals Ursache und Wirkung und analysieren falsch. Führungskräfte fragen bei der Kündigung durch den Mitarbeiter, was er nun macht. “Anderer Job, größeres Team, mehr Geld” usw. sind die meisten Antworten darauf. Die Führungskräfte greifen sich das Thema, für das sie nichts können: Geld. Und damit startet ein Blame-Game, was völlig nachvollziehbar ist. Man muss sich weder mit der eigenen Führungsunzulänglichkeit auseinander setzen, noch mit Micromanagement, schlechten Führungsstilen und Führungsprinzipien. Man kann direkt der Personalabteilung eine scheuern mit der Aussage: “Da geht schon wieder jemand wegen zu wenig Geld“. Doch ist Geld wirklich der Grund, weshalb jemand kündigt? Nein! Das ist ein Resultat aus einem Prozess, der an einem anderen Punkt in der Vergangenheit begonnen hat. Nämlich, das Aktualisieren des eigenen Lebenslaufs, das Gespräch mit einem Headhunter, das Schreiben einer Bewerbung. Der Auslöser hierfür ist ein ganz anderer.

Leadership ist der Katalysator für Fluktuation. Im Grunde gibt es die These, dass Mitarbeiter kündigen, weil die Arbeitswelt 4.0 nicht mit der Unternehmenskultur 1.0 funktioniert. Schauen wir uns etwas konkreter die Treiber dahinter an, finden wir zwei wesentliche Merkmale:

  • Einbindung und Einbettung in ein Gefüge, ein Team, einen Bereich, mit vertrauensvollem Miteinander und eigenen Gestaltungs- und Entscheidungsspielräumen. Wissenschaftlich wird das als Netzwerkverbindung beschrieben. Kippt dieses Gefühl, startet der Prozess der inneren Kündigung, die zur faktischen führt
  • das Gefühl “kann ich was bewirken” ist das zweite Merkmal. Hier geht es um Anerkennung, Wertschätzung und Belohnung für den eigenen Wertbeitrag und das eigene Wirken. Wie selbstverantwortlich kann ich arbeiten, wie frei kann ich mich durch die Hierarchie hinweg bewegen, wie wichtig ist der Vorgesetzte, welchen Grad an Micromanagement erlebe ich usw.

Eine starke Eindung in das System “Unternehmen” mit einem starken Commitment reduziert natürlich Fluktuation, stärkt die Motivation und leistet einen hohen Beitrag zur Innovationsfähigkeit.

Circle of Safety and Trust

Wenn die Netzwerkverbindung kippt

Menschen sind motiviert, zufrieden, glücklich und leisten entsprechend, wenn sie in ihrem Kreis der Sicherheit und des Vertrauens sind. Es gibt Firmen, die sogar ein und dasselbe in der gleichen Branche machen, aber völlig unterschiedliche KPIs bei Fluktuation, Employee Engagement und Krankheitstage aufweisen. Viele fragen sich, weshalb: es ist die Führung! In dem einen Unternehmen wird hart gemicromanagt, in dem anderen gibt es viel Gestaltungsspielraum und Partizipation. Führung darf nicht durch Geld und Angst erkennbar sein. Die Wahrheit und ein emphatischer und mitarbeiterorientierter Umgang mit den Themen ist viel wichtiger.

Wir erleben erstklassige Mitarbeiter mit tollen Fähigkeiten, einem Top-Lebenslauf und super Ausbildung mit starker Weiterbildung, die trotzdem im Unternehmen nicht performen. Mein Ratschlag hierbei, bitte nicht verzagen. Performance hat eine Voraussetzung, nämlich, dass die Person in ihrer Leistungszone performen kann. Alleine das typische Beispiel des lästigen Micromanagements lässt die besten Leute verzagen. Sie können in einem Micromamagenemt lastigen Umfeld ihre Leistung nicht abrufen. Das ist erst mal nichts Schlimmes, zeigt aber auch, wie schnell man aus dieser komfortablen Einbettung auch durch innere Aspekte wieder herausgeholt werden kann.

Führung ist eigentlich trivial, wir unterliegen aber Glaubenssätzen aus den Achtzigern und damit wird man definitiv im Jahr 2022 ff. nicht erfolgreich sein.

Viel Erfolg bei Ihrer HR-Arbeit.

Mit meinen besten Grüßen

Ihr Marcus K. Reif

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