Willkommen auf dem Blog von Marcus K. Reif | Tel. 0700 marcusreif

Eine neue Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC und dem Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen beschäftigt sich mit dem People-Management 2025. Wie müssen sich Personalabteilungen wandeln, um zwischen Kultur und Technologie zu überbrücken? Vor welchen Herausforderungen steht das Human-Resources-Management (HRM) der Zukunft? Wie schätzen Personaler die künftige Entwicklung, ihre Aufgaben und Funktionen ein? Welche Rolle hat das HRM heute und 2025? Dazu befragten die Uni St. Gallen und PwC gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) knapp 130 HR-Führungskräfte aus überwiegend mittelständischen Unternehmen sowie 25 Experten und kreative Köpfe aus Wirtschaft, Gesellschaft und Wissenschaft.

Die Arbeitswelt befindet sich in einem grundlegenden Wandel. Mit der Digitalisierung und der Automatisierung werden Jobs überflüssig, gleichzeitig entstehen aber auch neue Berufsbilder. Vor allem die Arbeitsweisen verändern sich stark. Auf das Human Resource Management (HRM) kommt damit eine Vielfalt neuer Aufgaben zu. Um diesen gerecht zu werden, muss es sich grundlegend anders aufstellen. Die Zeit zum Handeln ist begrenzt. Viele Unternehmen stecken bereits mitten in der Transformation hin zur „New Work“ – also der Abkehr von traditionellen Arbeitsweisen – mit mehr Freiraum für Kreativität, selbstbestimmtem Handeln, Flexibilität in der Arbeitsorganisation und -zeit. Gleichzeitig mangelt es aber zum einen an ausreichend qualifizierten Fachkräften. Und zum anderen investieren Unternehmen bereits massiv in die Automatisierung und Digitalisierung. Das bedeutet: Spätestens in zwei bis drei Jahren müssen Management und Mitarbeiter grundlegend neue Fähigkeiten und Kompetenzen beherrschen. Getrieben werden diese Veränderungen durch das rapide Wachstum im Bereich neuer Technologien, die die Menschen von Routinetätigkeiten entlasten und zu neuen Stufen der Wertschöpfung führen.

Das HRM braucht daher dringend eine in die Zukunft gerichtete Vision
als Leitlinie für die in den kommenden Jahren unumgängliche Neuausrichtung. Dabei wird das Personalmanagement der Zukunft deutlich mehr als das klassische HRM leisten müssen. Vor allem in den Bereichen Talentmanagement, Big Data und People Analytics, Kulturentwicklung sowie Transformations- und Change-
Management müssen die Funktionen und Kompetenzen gefördert und
ausgebaut werden. Für das moderne Personalmanagement sehen wir vier Handlungsfelder, die ein beträchtliches Verbesserungspotenzial bergen:

  • HR Analytics für fundiertere Personalentscheidungen
  • HR-Technologiemanagement für effizientere Arbeitsweisen
  • Kulturentwicklung für ein effektiveres Arbeiten mit digitalisierten Geschäftsmodellen
  • Arbeitsorganisation für eine flexiblere und zügigere Ausführung von Aufgaben

Nachholbedarf: Personaler müssen in kürzester Zeit große Lücken schließen Tief greifender Wandel im Personalmanagement

Zahlreichen Funktionen des HRM kommt bis 2025 wesentlich mehr Bedeutung zu als heute noch: Daten- und Technologiemanagement, Talentmanagement sowie Mitarbeiterqualifizierung und Kompetenzmanagement werden dann wichtiger sein als die reine Personalplanung.

Diese wird in einigen Jahren zudem auf einer Stufe mit dem Transformations- und Change-Management stehen. Die von uns für diese Studie befragten Führungskräfte rechnen bei diesen Funktionen mit einer prozentualen Zunahme zwischen 25 und knapp 20 %. Auch die Entwicklungs- und Laufbahngestaltung sowie die Entwicklung der Unternehmenskultur werden deutlich mehr Raum einnehmen.

Das Personalmanagement sieht sich in Zukunft in der Verantwortung, das Unternehmen durch die radikalen Veränderungen der Arbeitswelt zu begleiten. Derzeit bestehen in den Unternehmen jedoch Defizite hinsichtlich der Vorbereitung des HRM auf die neuen Aufgaben. In der Heat Map (Abb. 2) sind die Bedeutung der Funktionen des HRM heute und 2025 sowie die Vorbereitung der HR-Abteilungen auf die jeweiligen Aufgaben gegenübergestellt.

Vorsichtig ausgedrückt ist der Reifegrad der Vorbereitung auf die Personalfunktionen der Zukunft bescheiden. Man kann die Ergebnisse der Studie aber auch so interpretieren, dass ein Großteil der Personalverantwortlichen sehenden Auges in die Problemzone unterwegs ist:

Technologiemanagement
42 % fühlen sich sehr schlecht oder schlecht vorbereitet
Kulturentwicklung
41 % sind unzureichend und nur 26 % gut vorbereitet
Personalplanung
40 % fühlen sich nicht gewappnet
Transformations- und Change-Management
42 % sind schlecht vorbereitet und lediglich 25 % gut

Bei den künftig wichtigsten Funktionen wie Daten- und Technologiemanagement fühlen sich 42 % sehr schlecht oder schlecht vorbereitet, nur 24 % gut (Abb. 2). Ähnlich sieht es bei der Kulturentwicklung aus, wo sich 41 % unzureichend und nur 26 % gut vorbereitet sehen. Bedenklich ist auch, dass 40 % sich nicht für die erforderliche Personalplanung gewappnet fühlen, nur 36 % gut. Besonders groß ist die Diskrepanz beim Transformations- und Change-Management: Hier stehen 42 % schlecht vorbereiteten Personalern lediglich 25 % gut Vorbereitete gegenüber.

„Wir stehen vor einer Weichenstellung: Entweder wird die Arbeitswelt 2025 wunderbar werden, die Leute können motivierter arbeiten, sind inspiriert, können sehr frei arbeiten und die Zusammenarbeit funktioniert sehr viel besser. Oder wir haben eher ein düsteres Szenario, wo die Mitarbeiter überfordert sind, wo wir Einzelkämpfer haben, eine Vereinsamung haben und auch sehr, sehr viele Jobs bedroht sind.“

Prof. Dr. Heike Bruch, Professorin für Leadership, Universität St. Gallen, verweist auf die Brisanz dieser Aufgabe:

Die Zahlen belegen einen enormen Handlungsdruck: Auf dem Weg zum People-Management 2025 stehen die Personalverantwortlichen vor der Herausforderung, in kürzester Zeit diese teilweise eklatanten Lücken zu schließen, um der Bedeutung der zentralen Funktionen gerecht zu werden.

Neues Selbstverständnis: vom operativen Dienstleister zum digitalen Vordenker

Der Nachholbedarf bei den Funktionen tangiert auch die künftigen Kompetenzen des HRM: Heute führen Empathie, diplomatisches Geschick und Networking die Liste der als zentral erachteten Fähigkeiten des HRM an. Doch in der neuen Arbeitswelt rücken bis zum Jahr 2025 auch ganz andere Fähigkeiten deutlich in den Vordergrund.

So zeigt unsere Studie ein völlig neues Selbstverständnis des HRM beim Blick in die Zukunft: Kompetenzen in Big Data und People Analytics sowie Experimentierfreudigkeit legen demnach massiv an Bedeutung zu, und zwar um mehr als 30 %, digitales Wissen um knapp 25 %. Gleichzeitig entwickeln sich die Netzwerkfähigkeiten zur mit Abstand wichtigsten Kompetenz.

Auch strategisches und visionäres Denken bekommen gegenüber heute wesentlich mehr Gewicht. Um die Mitarbeiter durch die Veränderungen der digitalen Welt zu begleiten, sieht es das HRM zudem noch stärker als seine Aufgabe, als Change-Manager zu agieren und Leadership-Kompetenzen mit Vorbildfunktion auszuüben.

Sensibilisierung tut not: einseitiger Optimismus hinsichtlich der HR-Kultur

Angesichts des massiven Wandels, der die Arbeitswelt begleitet, überraschen die überwiegend positiven Effekte für die Mitarbeiter, wie sie die befragten Personaler mit Blick auf 2025 erwarten. Als zentrale Aufgabe des Unternehmens sehen sie weit mehr als heute die Entwicklung und den Erhalt der Arbeitsmarktfähigkeit der Mitarbeiter. Dazu will das HRM insbesondere in gesteigertem Maße selbstverantwortliches Handeln, netzwerkartige Zusammenarbeit und individuelle Arbeitsbedingungen ermöglichen. Gleichzeitig rechnen die Befragten einerseits nahezu mit einer Verdopplung des Einsatzes von Robotern für sehr viele Tätigkeiten sowie einer Zunahme der umfassenden Nutzung von künstlicher Intelligenz um rund 80 %. Andererseits sind sie überzeugt, dass sich dadurch nur eine minimale Veränderung der zwischenmenschlichen Kontakte im Unternehmen ergibt und das Gefühl einer starken Wertegemeinschaft wächst. Leistungskultur und Führung nach dem Command-and-Control-Prinzip sehen sie parallel an Bedeutung verlieren.

Unterschätzung negativer Entwicklungen

Dass die Automatisierung und der technologische Fortschritt auch negative Auswirkungen haben können, wie Einbußen bei Datenschutz und Vertraulichkeit oder weniger Arbeitskräftebedarf vor allem von gering qualifizierten Mitarbeitern, wird von den befragten Personalverantwortlichen dagegen kaum problematisiert.

Kulturwandel: Topmanagement in der Pflicht

Ohne einen massiven Wandel in den Unternehmenskulturen bis 2025 kann die Digitalisierung nur bedingt gelingen. Das HRM ordnet sich dafür eine Pionierrolle zu und geht davon aus, dass die Kultur zum treibenden Faktor für die Zusammenarbeit und das persönliche Miteinander wird.

Zusätzlich sehen die Personalmanager aber das gesamte Topmanagement in der Pflicht: Während es heute erst 40 % sind, die ein Vorbild für moderne Arbeitsformen abgeben, sollen es 2025 schon 62 % sein. Und: Werden heute 50 % der Unternehmen mit Vision und Inspiration geführt, wird das für die Zukunft für 70 % erwartet. Schnelles Arbeiten mit positiver Energie sowie hoher Dynamik und eine Kultur des Vertrauens sind hierbei wesentliche Elemente, so die Überzeugung der von uns befragten HR-Mitarbeiter. Als eines der zentralen Instrumente dazu sehen sie agile Methoden wie Scrum, Design Thinking und Ähnliches, die heute in 40 % der Unternehmen eingesetzt werden – aber 2025 bereits in 68 % genutzt werden sollen.

Kultur und New Work

Um den Begriff der „New Work“ als neues, allgemeines Phänomen genauer zu definieren, lassen sich drei Ausrichtungen der zukünftigen Arbeit hervorheben.

Der neue Arbeitsalltag

Flexible Arbeitszeiten, reduzierte Stundenanzahl, Viertagewochen und andere individualisiert gestaltete Arbeitszeitmodelle werden zunehmend zum Standard. Nur noch wenige Mitarbeiter arbeiten künftig ganz ohne sie. So sagen die von uns befragten Personaler, dass 36 % der Mitarbeiter ihres Unternehmens heute noch überwiegend klassisch arbeiten, nur 14 % bereits voll flexibel. Diese Extreme werden sich 2025 drastisch umkehren. Dann dürften 37 % der Mitarbeiter voll flexibel arbeiten – selbstbestimmt, eigenverantwortlich, in multidisziplinär zusammengesetzten Teams etc. – und nur 10 % klassischen Arbeitsformen, also „nine to five“ am Schreibtisch etc., folgen.

Der neue Mix

Während heute die meisten Mitarbeiter ausschließlich oder großteils analog arbeiten und nur ein kleiner Teil mobil bzw. virtuell mit digitalen Technologien und Plattformen tätig ist, sind die verschiedenen Stufen vom analogen bis zum mobilen Arbeiten künftig gleichmäßig vertreten.

Neues Arbeiten für alle

Desk-Sharing, individualisierte Aufgaben, projekthaftes Arbeiten und Arbeit in fluiden Teams mit flexiblen Hierarchien sind im „neuen Arbeiten für alle“ nicht mehr nur für einen elitären Mitarbeiterkreis reserviert. Vielmehr werden immer mehr Mitarbeiter auf diese Weise arbeiten. Damit verliert der klassische, fest regulierte Arbeitsstil mit festen Büroplätzen und Kernarbeitszeiten von heute an Bedeutung; Unternehmen profitieren von den motivationsfördernden Vorteilen flacher Hierarchien und agiler Arbeitsweisen.

Handlungsempfehlung

Die digitale Transformation macht vor keinem Unternehmen halt. Um sie erfolgreich zu meistern, braucht das HRM ein klares Selbstverständnis, um als visionärer wie strategisch starker Enabler wirken zu können.

Der Einsatz digitaler Technologien wird zum Schlüssel für den Erfolg: HRM muss sie zum einen selber einsetzen, um mehr Freiraum für kreatives Gestalten zu finden und fundiertere Personalentscheidungen treffen zu können. Damit einher geht eine Umgestaltung der Arbeitsorganisation, um anfallende HR-Aufgaben flexibler und schneller bearbeiten zu können. Zum anderen muss das HRM die Mitarbeiter befähigen, diese Technologien anzunehmen und zur Steigerung der persönlichen Produktivität zu nutzen.

In der Arbeitswelt der Zukunft machen die Menschen den Unterschied. Höchstleistung braucht Freiraum, eine Vertrauenskultur schafft positive Energie. Um beides herzustellen, muss ein innovatives HRM bereit sein, ausgetretene Pfade zu verlassen und auch Experimente einzugehen.

Um die Transformation des Geschäftsmodells in ihren Unternehmen zu unterstützen, brauchen die Menschen die richtigen Kompetenzen und Fertigkeiten. Dazu gehört ein Programm zur digitalen Kompetenzentwicklung.

Geschwindigkeit wird zur wesentliche Prämisse für die Leistungsfähigkeit von HRM: Vor allem den Reifegrad von HRM zu erhöhen und die in der Studie offenbarten Defizite in der Vorbereitung auf die künftige Arbeitswelt aufzuholen, lautet das Gebot der Stunde.

Das war ein grober Auszug aus der Studie. Mehr dazu finden Sie unter PwC-Studie: People-Management 2025, zwischen Kultur- und Technologieumbrüchen!

Beste Grüße

Ihr Marcus K. Reif

Quelle: PwC-Studie: People-Management 2025, zwischen Kultur- und Technologieumbrüchen!

Studie

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