Menschen kommen, Menschen gehen 

Kaum jemand arbeitet noch ein Leben lang beim selben Arbeitgeber. Unternehmen, die sich darauf einstellen und mit ihren Ex-Angestellten in Kontakt bleiben, können sie jedoch zurück gewinnen. Doch heute ist bei vielen Mitarbeiter-Beziehungen der Teufelskreis beschrieben: eingestellt, entwickelt, abgeworben. Unternehmen investieren viel Aufwand in die Personalbeschaffung, geben viel Zeit und Mühen in den Aufbau der Arbeitgeberattraktivität und verpassen eine gute “Retention-Quote”. Als KPIs messen wir HRler die Fluktuation und die Früh-Fluktuation, beide Werte sind in den letzten zwei Dekaden auf ungesundes Niveau gestiegen. Höchste Zeit also für neue Ideen, wie wir neue Mitarbeiter finden, gewinnen und diese binden können. 

Führungskräfte von heute empfinden es immer noch als ein Akt des Vertrauensbruchs, wenn Mitarbeiter kündigen. Und keine Sorge, dass ein Trennungsprozess viel Energie kostet und manchmal auch beidseitig mit Schmerzen und Emotionen einher geht, ist normal. In solchen Situationen können Führungskräfte und Mitarbeiter vieles bei einer ausgeprägten Trennungskultur richtig machen. Aber eben auch viel falsch. 

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Die in manchen Teams spürbare Paranoia vor einer möglichen Trennungen schützen uns allerdings nicht davor, Mitarbeiter vernünftig weiterzuentwickeln und unsere Bindung zu erhöhen. Zu viel Sorge und Furcht vor Veränderung oder einer Trennung führt zu der paradoxen Intervention einer Trennung. Meist auch einer, die wenig Basis gibt für eine Wiedereinstellung in der Zukunft. Woher kommt das? In Deutschland ist die Trennungskultur nicht ausgeprägt. In den Professional-Services sind offen ausgesprochene Trennungen auch nicht täglich Brot. Doch sind dort etablierte Programme rund um die neue Karriere außerhalb sehr hilfreich. Die Unternehmensberatung McKinsey ist schon so etwas wie der Primus inter pares für “Up or Out” und ein erstklassiges Netzwerk, welches eine Karriere außerhalb McKinsey ermöglicht. Eine eigene Outplacement-Einheit hat eine umfangreiche Stellenbörse mit interessanten Jobs aus allen Industrien. Der Gedanke, dass McKinsey eine Familie ist, aus der man irgendwann herauswächst, wird übersetzt ist das erstklassige Alumni-Netzwerk. Man wird vom Mitarbeiter zum Kunden und bleibt Teil der Familie.

Auslaufmodell Loyalität

Blicken wir mal auf Universum Communications. Die Loyalität der Absolventen zu ihrem ersten Arbeitgeber wird mit 550 Tagen angegeben. Das sind keine zwei Jahre! Auf dem Sprung, titelt Universum in einem Blog-Beitrag. Das Ergebnis der Young-Professional-Studie 2016 hat es wirklich in sich: Fast ein Drittel der befragten jungen Berufstätigen möchte den Job wechseln – und zwar schon innerhalb der nächsten zwölf Monate! Das sollte allen Führungskräften etwas bedeuten. Wir haben in der direkten Führung den größten Hebel, die perspektivische Loyalität zu prolongieren, also die Phase des Status “Mitarbeiter” auszudehnen. Die nachfolgenden Generationen gehen nicht mehr mit dem Rat meines Vaters in die Karriere. Mein Dad sagte mir noch: “bei deinem ersten Arbeitgeber bleibst du sechs bis sieben Jahre, sonst sieht dein Lebenslauf zerrissen aus”. 

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Wie gelingt Mitarbeiterbindung?

Schauen Sie sich populäre Studien der Personaldienstleister, der Personalberater und der Recruiting-Unternehmen an. Die Gewichtungen bewegen sich in Nuancen, unterm Strich sind die Werkzeuge für eine gute Mitarbeiterbindung stets die gleichen: interessante Aufgaben, intellektuelle Herausforderung, gute Führung, moderne Kultur, marktfähige Vergütung, Flexibilität zur Vereinbarkeit von Freizeit, Familie und Beruf, gute Personalentwicklungsmaßnahmen, wertschätzende Feedbacks und transparente Leistungsbeurteilung. 

Doch auch bei den Benefits kann der Arbeitgeber aus dem Vollen schöpfen. Der Firmenwagen ist das eine, die BahnCard das andere. Gutscheine, Rabatte, Arbeitgeberdarlehen, Direktversicherungen und Pensionskassen, Betriebsrenten und Zuschüsse, wie bspw. die Privatnutzung der Tablets, Smartphones und Notebooks, sind gängige Elemente. Für eine gute Mitarbeiterbindung dienen natürlich auch Events, Incentives, Reisen – doch nichts ist so gut wie gute Führung! 

Deal “Lohn gegen Arbeit” ist passé

Über Jahrzehnte hinweg galt der Deal: gib mir deine Arbeitskraft, dafür bezahle ich dich. Fragen stellen gehörte nicht dazu. Dieser Deal ist nun passé. Die Wirtschaftskrisen seit dem Jahr 2001 haben diesen Deal einseitig aufgekündigt, während die Arbeitnehmer immer noch daran glaubten, bis zur Rente ihre Arbeitskraft zur Verfügung zu stellen. 

Seit Ende des zweiten Weltkriegs war es Usus, für den Autonomieverzicht mit Zukunftssicherheit und Planbarkeit einer Karriere entschädigt zu werden – “loyality for security” –, wie es Holm Friebe formulierte. Doch dieser „Deal“ wurde beidseitig aufgekündigt, weil er einfach nicht mehr in die Zeit passt. Die Arbeitgeber forderten mit Verweis auf die Globalisierung und volatile Marktumfelder mehr Flexibilität ein, meist zu Lasten des Arbeitnehmers. Arbeitnehmer nehmen sich dafür die Freiheit heraus, zuallererst sich selbst gegenüber loyal zu sein.

Doch die Steuerung über “Hire and Fire” hat die Mitarbeiter als Menschen zu “Human Resources” gewandelt, deren Wert nicht multipliziert wurden. Heute – das ist eine der segensreichen Erkenntnisse des War for Talents – haben Mitarbeiter durch den konzentrischen Arbeitnehmermarkt das Pfund auf ihrer Seite. Wir haben einen konzentrischen Arbeitnehmermarkt, der neue Regeln schreibt. Und dabei wird evident, dass die Wünsche, Erwartungen, Bedürfnisse und Hoffnungen der nachfolgenden Generationen an ihren Arbeitgeber und ihren Arbeitsplatz mehr Gewicht erhalten. 

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Superstar-Kult ist auch rum 

Die deutschen Unternehmen pflegen weiterhin eine Superstar-Kultur. Der Kult ums Großartigsein ist sehr weit verbreitet. Menschen, die scheitern, werden oft in die Schublade “Verlierer” einsortiert. Diese Sicht, die stark der subjektiven Perspektive, geprägt aus Überzeugungen und Routinen, folgt, kennen wir unter dem Begriff “Unconsious Bias”. Normierte Betrachtungen haben viel zu schnell Vorrang vor einer objektiven Beurteilung der Performance. Diese Superstar-Kultur begegnet uns ja nicht nur zweimal im Jahr bei den Leistungsbeurteilungen und Zielvereinbarungen, nein, im täglichen Leben haben wir alle unsere Filter aktiv. Das geht in alle Berührungspunkte mit den Mitarbeitern hinein. Mehr dazu unter: Candidate Accident – Kandidaten müssen sich beim Interview unterwerfen.

Stefan Ries, der hiesige SAP-Personalchef, lässt sich in der F.A.Z. mit „Schulnoten für Mitarbeiter sind nicht zeitgemäß“ zitieren und damit absolut Recht! DAs Management-Konzept der Zielvorgaben und Leistungsmessung, die Jack Welch erdachte, ist über 30 Jahre alt und nicht mehr zeitgemäß. Wir müssen übergehen zu “instant feedback”, also einem anlassbezogenen, umgehenden Feedback. Leistung und Rückmeldungen müssen in der Situation erfolgen, nicht anhand periodischer Meilensteine. 

Talente kommen wegen der Reputation, sie bleiben wegen der Aufgabe und sie gehen wegen Führung

Empfehlungen für eine New-Work-Kultur sind nicht schwer. Haben Sie Vertrauen! Nehmen Sie Menschen ernst. Nehmen Sie die Bedürfnisse, Erwartungen und Hoffnungen Ihrer Mitarbeiter ernst. Lassen Sie Freiraum und geben Sie die Freiheit, Dinge zu entscheiden. Seien Sie kein Micromanager, sondern Ermöglicher. Vermeiden Sie das Gießkannenprinzip, honorieren Sie faktische Leistung. 

Investieren Sie in Instrumente zur Steigerung der Loyalität. Sie ist der Klebstoff im Angestelltenverhältnis und sorgt für Zufriedenheit als Motivationstreiber. Alle, die via IBM/Kenexa die Mitarbeiterbefragungen vornehmen, kennen den Begriff des Employee-Engagements und dem daraus abgeleiteten Scoring-Modell. Die Mitarbeiterzufriedenheit ist eine der zentralen Kriterien zur Messung der Maßnahmen, Kultur und Führung im Unternehmen. Und – das ist weniger überraschend – das Scoring korreliert mit Fluktuation. Hohe Mitarbeiterzufriedenheit lässt die Fluktuation sinken. 

Wie stehen an einem Scheideweg. Leben wir weiterhin in der faktischen Arbeitgeberzentrierung oder nehmen wir die Realität doch an? Als Arbeitgeber können wir es uns nicht mehr leisten, nach außen im Employer-Branding eine Kultur zu versprechen, die wir nach innen direkt überprüfbar nicht leben können. 

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Moderne Trennungskultur

Menschen kommen, Menschen gehen, Menschen kommen auch wieder. Eine Arbeitnehmer-Kündigung ist stets ein Prozess der Abwägungen auf rationeller und emotionaler Ebene, der sicherlich alles andere als einfach stattfindet und sehr energetisch ist. Was kann es bei einem Trennungsgespräch denn Schöneres geben als sich den gemeinsamen Erlebnissen und Erfolgen hinzugeben, sich für die Zusammenarbeit zu bedanken, wertschätzend zu sein und den Satz zu formulieren: “wünsche dir Glück. Wenn es dort nichts ist, komm gerne wieder zurück!”. Ich habe diese Situation selbst erlebt und durfte diesen Satz dutzende Mal selbst sagen. Man gibt dadurch einer Kollegin/einem Kollegen ein gutes Gefühl. Gerade das Risiko der Probezeit lässt sich einfacher annehmen, wenn man die so genannte Fallback-Lösung im Hinterkopf weiß. Ich bin sicher, erst auf solch vertrauensvollen Ebenen einer Trennung gelingt eine vernünftige Bindung der dann ehemaligen Kollegen. Dazu muss man loslassen können! Halten Sie nicht verkrampft Ihre Talente fest. Zeigen Sie die Möglichkeit, dass die Karriere auch woanders gut sein kann. Erst wenn der Reiz und die Neugierde nicht durch die paradoxe Intervention geweckt wird, kommt Ruhe in das Miteinander ;)

In einer hoch dynamischen Welt mit volatilen Schwerpunkten mit flexiblen und schnellen Trends müssen wir die Loyalität vermutlich anders interpretieren. Loyalität ist nicht mehr das bedingungslose Zusammenarbeiten, sondern muss von beiden Seiten ein kontinuierliches Miteinander an Wertschätzung und Integrität, an Vertrauen und beidseitigem Erfüllen der Erwartungen sein. Wir ersetzen Loyalität und deren tradierte Attribute Micromanagement, Kontrollzwang, pyramidales Kontrollsystem, Ordre de mufti, Basta-Politik durch eine moderne Führung mit den zeitgemäßen Attributen Vertrauen, Freiraum, Flexibilität und Coaching. Wir lösen die Karriere bis zur Rente mit hoher Loyalität durch eine Allianz auf Zeit ab, die für die mehrwertbringenden und sinnvollen Phasen ein Miteinander schafft. Damit endet auch der Arbeitsethos der vollen Leistungsorientierung bei maximaler Entbehrung. 

Beste Grüße 

Ihr Marcus Reif 

verfasst durch Marcus K. Reif

Passionierter Personaler, engagierter Kommunalpolitiker, stolzer Vater und treuer Eintracht-Frankfurt-Fan. Erfahren Sie mehr über mich auf meiner Profilseite. Freue mich auf den Dialog! Und bis dahin gibt es Neues auf Twitter @marcusreif