Willkommen auf dem Blog von Marcus K. Reif | Meine Arbeit gibt Ihnen Zeit für Ihre!

schlechte Führung wird zum Risiko, denn die Fluktuation steigt und damit die Kosten sowie sinkt die Innovationsfähigkeit und Motivation

Toxische Menschen sind der Albtraum im Alltag. Das sind Energieräuber, die man überhaupt nicht braucht. Und sie zerstören jegliche Motivation, rauben den Teamgedanken, grätschen in jede Harmonie und nehmen aus dem Gefüge den gesamten Fokus. Sie sorgen für ein Klima der absoluten Risikominimierung. Sämtlicher Mut, der für die Übernahme von Verantwortung essenziell ist, wird abgerieben und rundgefeilt. Micromanagement, hohe Detailorientierung in der Führung und Weisung, Kontrolle und Regulierungen stehen im Vordergrund.

Für viele ist der sinnvolle Inhalt einer Tätigkeit bei einer Firma absolut wichtig, somit sprechen wir hier über die Kultur. Eine moderne Kultur entscheidet darüber, wie Freiräume gewährt werden, welcher Führungsstil vorherrscht, wie Vertrauen und Verantwortung gelebt werden. Die Kultur wird also immer wichtiger und ist heute schon das zentrale Attribut, wenn potenzielle Mitarbeiter über einen Arbeitsvertrag entscheiden. Niemand möchte für einen Dinosaurier arbeiten. Und niemand für einen Hater! Kultur entscheidet!

Woran erkenne ich toxische Führungskräfte?

Und es gibt viele Anzeichen, wie Kultur definiert wird. Im Recruiting sind es bspw. Filter in der Beurteilung, die tradierte Formel des Recruitings aus Bauchgefühl und Pi mal Daumen. Personalarbeit ist wie Religion, sie basiert größtenteils auf Glauben und nicht auf Wissen. Die Herausforderungen unserer Zeit als Unternehmen, Arbeitgeber und Organisation der Arbeit stehen im Vordergrund unserer Personalarbeit.

Sie erkennen toxische Führungskräfte relativ schnell, wenn Sie verschiedene Elemente in Verbindung zueinander setzen. Schauen Sie auf Ihre Ergebnisse aus der jährlichen Mitarbeiterbefragung und nehmen sie die niedrigen Werte für Zufriedenheit und Mitarbeiterengagement heraus. Sie werden korrelieren mit “wie wahrscheinlich würden Sie bei einem externen Angebot wechseln” und Sie erkennen, da besteht ein direkter Zusammenhang. Den finden Sie auch bei den Werten für hohe Fluktuation und hohen Fehlzeiten durch kurz- und mittelfristige Krankenstände. Diese Werte treffen alle auf Führungskräfte zu, die nicht führen können, sondern nur managen. Das sind die Micromanager, die Sie angehen müssen. Sie treiben keine Innovation, nur Ihre Fluktuation und Krankenstände.

Management vs. Leadership

Management versus Leadership ist der treffende Vergleich. Wir akzeptieren oder tolerieren weitestgehend toxische Führungskräfte, die erratisch und unsensibel ihre Mitarbeiter führen wie Strafgefangene. Die Micromanagement als etwas Sinnvolles ansehen und damit die gesamte Organisation lahm legen. Alle neuen Kollegen, die im Unternehmen beginnen, screenen in den ersten Wochen das System Arbeitgeber, die Kultur, die Gewohnheiten und die ungeschriebenen Gesetze. Diese Sozialisierung im System “Arbeitgeber” ist sehr mächtig.

Führung ist zum strategischen Mehrwert für die Unternehmen geworden. Gute Führung entscheidet über den Erfolg und die Innovationsfähigkeit, die schlechte Führung eben über die Lähmung und den Misserfolg. Wir können das an vielerlei Elementen beobachten.


Wir haben immer noch einen guten Arbeitsmarkt, aber unbewegliche Arbeitgeber, die ihre Kultur nicht weiterentwickeln, aber erwarten, dass jeder Kandidat durch den brennenden Reifen springt. Diese Selektionsarroganz ist aktuell die größere Hürde, die Demografie treibt sie allerdings.

– Marcus K. Reif

Wir stehen vor einer großen Kündigungswelle

Und diese Kündigungswelle wird durch schlechte Führungskräfte beschleunigt. Unternehmen dürfen sich nicht auf der Tatsache ausruhen, dass bislang nur die üblichen zehn Prozent der Erwerbstätigen in Deutschland seit Beginn der Pandemie tatsächlich gegangen sind – in der Schweiz und in Österreich ist es schon rund jeder Vierte. Denn bei den Beweggründen gibt es eine erstaunliche Diskrepanz zwischen Wunsch und Wirklichkeit. Während nämlich ein höheres Gehalt bei einem überwiegenden Teil der Antrieb ist, über einen Stellenwechsel nachzudenken, spielt mehr Geld bei der tatsächlichen Kündigung eine untergeordnete Rolle. Bemerkenswert dabei ist, dass jeder Vierte gekündigt hat, ohne eine neue Stelle zu haben – ein gewisses Risiko wird also ganz bewusst in Kauf genommen.

Fragt man allerdings die HR-Abteilungen in Unternehmen zu den Gründen für die Abwanderung von Beschäftigten, glaubt drei Viertel (75 Prozent), dass dahinter der Wunsch nach mehr Gehalt steckt. Doch solche Analysen helfen nicht weiter. Wir analysieren nicht den Zeitpunkt, wo jemanden seinen Lebenslauf aktualisiert. Solche Zahlen sind immer eine Rückschau auf den Zeitpunkt, wo jemand kündigt. Und natürlich springt in den meisten Fällen auch das Gehalt. Das war aber nicht die Intention für das Update des Lebenslaufs. Dieser Zeitpunkt ist elementar!

Ursache und Wirkung?

Menschen kommen an einen Punkt, wo sie vom “passiv Suchenden”, der nicht offen ist für ein Jobangebot, auf die Seite der “latent Suchenden” wechseln. Die Gründe hierfür sind mannigfaltig, haben in der Regel mit Einzelsituationen zu tun, die Mitarbeiter über diese Schwelle bringen. Das ist ein quasi konstant ansteigendes Niveau – der “fuck off indicator” -, welches durch gute Führung niedrig gehalten werden kann. Doch mit vielen schlechten Beispielen aus Führung und aus der gelebten Kultur im Unternehmen steigt das Niveau nach oben an bis zu dem Punkt, wo man beim Anruf eines Headhunters auf die Frage “können Sie gerade frei sprechen?” oder beim Anblick einer performancetargetierten Werbung auf Facebook oder Twitter innerlich ja sagt. Ja, zur Option, dass man unter Umständen wechseln würde. Also man ist neugierig und möchte erfahren, um was es denn geht. Zufriedene Mitarbeiter hören sich das selten an.

Der Mitarbeiter geht also einen Schritt weiter. Hört sich das Für und Wider der neuen potenziellen Stelle an, führt Gespräche und wägt Pro und Contra ab. Natürlich ist Teil des Deals, dass der neue Arbeitgeber ein Plus auf das Gehalt draufschlägt. Das ist normale Routine und nicht sonderlich kritisierbar. An einem gewissen Punkt in der Zukunft einigt man sich vielleicht. Oder man greift nicht bei der ersten, sondern bei einer besser passenden weiteren Möglichkeit zu, den Arbeitgeber zu wechseln. Dann schreitet man zur Kündigung und sagt in etwa: “ich wechsle, weil ich auf der neuen Stelle mehr Verantwortung übernehmen kann, ein breiteres Aufgabengebiet habe und auch mehr Gehalt erhalte“. Von Unzufriedenheit redet man selten, man will ja nicht im Streit wechseln. Und da ist er aber, der rettende Anker “Gehalt”, also der externe Treiber für Fluktuation.

Wir haben also einen Punkt der inneren Kündigung identifiziert. Das ist keine faktische Kündigung, das geschieht ohne Signallampe und ohne äußeres Anzeichen. An diesem Punkt wirkt die Kultur und Führung bereits auf die Loyalität ein und befördert die Wechseloffenheit. Doch Führungskräfte bewerten einen ganz anderen Punkt. Nämlich die Antworten, die sie auf ihre Frage “warum” bei der faktischen Kündigung erhalten. Gehalt eben! Mit der Antwort geht ein Kreislauf einher. Führungskräfte melden ihren Führungskräften (und uns HRlern) die Kündigung, erklären, dass Gehalt hinter der Wechselabsicht steht und “HR endlich mal was für marktfähige Gehälter tun muss”.


„Nur weil man den fachlich kompetentesten Mitarbeiter zur Führungskraft erkoren hat, hat man nicht automatisch eine kompetente Führungskraft. Führung ist eine eigenständige Kompetenz! Und diese muss zunächst erworben werden.”

– Marcus K. Reif

Was toxische Führung anrichtet

  • Ihre Innovationsfähigkeit sinkt
  • die Mitarbeiterzufriedenheit erodiert
  • die Gesundheit Ihrer Mitarbeiter verschlechtert sich
  • der Glauben an die Unternehmensführung insgesamt erlischt
  • die Produktivität sinkt
  • Ihre Fluktuation und Ihre Krankenstände steigen

… und damit explodieren Ihre Kosten und Sie haben es zunehmend schwer, die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen, denn im Markt gibt es ein gefestigtes Bild, welches auch auf Bewertungsplattformen eine gewisse Öffentlichkeit erfährt.

Als Personaler haben Sie zuallererst die Aufgabe, toxische Führungskräfte anzugehen. Sie zerstören alles, für das Ihr Unternehmen steht. Viel Erfolg dabei.

Beste Grüße

Ihr Marcus K. Reif

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