Die Krise hat die Beziehung zwischen Belegschaft und Personalabteilung tendenziell gestärkt. Kurzfristig oder nachhaltig? Das wird nicht zuletzt von Selbstverständnis und Kommunikationsgeschick der People-Manager abhängen.
Ist die Kommunikation von HR mit Mitarbeitenden wichtiger geworden im Verlauf der Krise? Vielleicht, aber nicht aufgrund der Krise selbst, meint Marcus K. Reif. „Corona hat einfach nur das Blätterdickicht freigelegt, sodass nun der Kern der Unternehmen zu sehen ist: die Mitarbeitenden“, sagt der Director Human Resources bei der Hyundai Capital Bank Europe. Der Erfolg von Unternehmen hänge heute nicht mehr von einem Produkt oder der Geschäftsidee ab, sondern von den passenden Beschäftigten und ihrer Motivation.
Zwei Faktoren sind ausschlaggebend. Zum einen der Status im Unternehmen. Er ist entscheidend dafür, dass die Personalabteilung auch Einfluss nehmen, tatsächlich mitreden kann. Für Marcus K. Reif ist das weniger eine Frage der offiziellen Position, ein Personalvorstand müsse nicht sein. „Es reicht, wenn der Personalleiter bei Top-Management-Meetings dauerhaft mit am Tisch sitzt.“
Die Geschäftsführung kann so eine Unternehmenskultur anstoßen respektive unterstützen, die Initiative im konkreten Fall muss aber von den beiden Abteilungen ausgehen. Wobei die Partnerschaft wohl nicht immer paritätisch sein muss und kann. „Ich plädiere stets dafür, dass das People Management die mitarbeiterbezogene Kommunikation verantwortet“, sagt Reif, der auch als CPO für das Beratungshaus Kienbaum gearbeitet hat.
„Gute Kommunikation geht immer mit Achtsamkeit und Empathie einher“, sagt Reif. All jene, die sich zumindest nicht nur als Verwalter oder Business Partnerin, sondern auch als Menschenversteher begreifen wollen (siehe Seite 23, dürfen sich bestätigt fühlen.
„In fast jeder Sonntagsrede heißt es: Die Mitarbeitenden sind das Kapital des Unternehmens,“ sagt Gauly. Ein Klischee, das alle gleich vergessen. Zum Glück. Denn bisher wurde eher selten danach gehandelt.
Wenn sich das ändern soll, braucht es wahre, tendenziell warme und vor allem ernstgemeinte Worte. Der Weg dorthin ist weit, wie auch Marcus K. Reif meint: Die Kommunikation in Unternehmen sei meist artifiziell statt authentisch, viele Unternehmenslenker und Führungskräfte bevorzugten eine weichgespülte, unangreifbare Ausdrucksweise, von der sich niemand angesprochen fühle.
„Kommunikation entscheidet sich in der Wirksamkeit beim Empfänger, nicht beim Sender“, sagt Reif. Das heißt: Ob eine Kommunikation Erfolg hat, hängt davon ab, ob sie auf den Mitarbeitenden zugeschnitten ist.
Alles schön und gut und grundsätzlich: Aber warum ist es für HR so wichtig, mehr und anders zu kommunizieren als bisher? Wo ist die Relevanz für die ganz großen Personalthemen der Gegenwart, etwa den Fachkräftemangel und – bis auf Weiteres – das Coronamanagement? Marcus K. Reif muss nicht lange nach diesem Kontext suchen: „Wenn man den Umfragen glaubt, möchte jeder Zweite seinen Job wechseln nach der Krise. Daher müssen wir uns als Personalabteilung auf viel Bewegung einstellen.“ Jetzt an strategischer, aber persönlich ansprechender Kommunikation zu arbeiten, könnte die Wechselstimmung mancher Beschäftigter hemmen – und am Ende ziemlich viel Geld wert sein.
Artikel zur Krisenkommunikation:
Ohne Frage ist die Krisenkommunikation nicht alleinige Sache der Personalabteilung. Wer für das Kommunizieren in der Ausnahmesituation hauptverantwortlich ist, ist für Marcus K. Reif, Director Human Resources bei der Hyundai Capital Bank Europe, anlassbezogen: „Letztlich die Abteilung, in der die Krise zentral stattfindet.“ Während der Corona-Krise, die hauptsächlich die Gesundheit und Arbeitsfähigkeit der Mitarbeitenden betrifft, war der HR-Chef Reif Leiter des Krisenstabs.
„Es braucht Querdurchlässigkeit“, sagt Reif, „Das heißt wir müssen die Siloverantwortung aufgeben und dafür sorgen, dass diejenigen, die Kommunikation können und diejenigen, die Kommunikation inhaltlich treiben, zusammen kommen.“ Revierdenken sei in einer Krise kontraproduktiv. Trotzdem müssen Zuständigkeiten schnell verteilt werden.
Und begründen sollte HR lieber zu viel als zu wenig. „Jede Kleinigkeit muss erklärt werden“, sagt Reif. Eine Werkschließung einfach nur zu verkünden, sei noch keine Kommunikation. Wohl aber eine Antwort auf die Frage „Warum entscheiden wir was?“ zu geben. „Bei uns wussten die Mitarbeitenden ganz genau warum wir in der Pandemie was entscheiden und das hat zu einer enormen Sicherheit geführt“, zeigt sich Reif zufrieden mit der eigenen Krisenkommunikation.
Wenn eine Schlüsselperson im Unternehmen geht, zeugt eine bloße Rundmail nicht von besonders hoher Wertschätzung. „Bei wichtigen Entscheidungen – Top-Führungskräfte verlassen das Unternehmen – würde ich immer auf eine virtuelle Mitarbeiterversammlung gehen, damit es auch jeder im Unternehmen erfährt, auch wenn er oder sie nicht im Büro ist“, sagt Reif. Das Timing spielt hier eine wichtige Rolle, denn je kurzfristiger ein außerordentliches Meeting angekündigt würde, desto mehr Getratsche würde es vorab geben. Wenn eine Mitarbeiterversammlung aber regelmäßig stattfinde, auch ohne schlechte Nachrichten, dann gäbe es auch keinen Grund für Spekulationen.
Und gerade die möchte man vermeiden. Kommunikation in Krisenzeiten oder bei heiklen Nachrichten soll negativen Flurfunk eindämmen, denn er kann die Unzufriedenheit der Belegschaft höher schaukeln lassen, als sie sein müsste oder verbreitet unter Umständen sogar falsche Informationen. „Wenn Kommunikation misslingt, kann man damit auch eine Organisation paralysieren und die tägliche Arbeit behindern“, sagt Reif abschließend.
