Allerorts wird nach Aufweichen der COVID-19-Maßnahmen eine Rückkehr in die Büros verzeichnet. Man bekommt das Gefühl, dass sich so manche Sehnsucht nach Präsenz der eigenen Teammitglieder gerade auslebt. Die Hoffnung ist, dass die Arbeitsort-Flexibilisierung nachhaltig ist und sich in den Unternehmen hybride Modelle aus bspw. 50 % Arbeit von zu Hause oder einem anderen Ort und 50 % Präsenz im Büro durchsetzt.
Ich bin der festen Überzeugung, dass Kontrolle als Führungsparadigma ausgedient hat. Und dass stattdessen mit Autonomie geführt werden sollte. Führungskräfte, die vom Kollegen zum Vorgesetzten aufgestiegen sind, fehlt oftmals die strukturierte Vorbereitung auf die Führungsrolle. Aus diesem Grund führen sie weitestgehend auf der fachlichen Ebene. Dies ist die Geburt des Micromanagers. Für den Micromanager gilt, er ist der fachlich beste Mitarbeiter und dient als erster Sachbearbeiter. Dabei empfindet er das Managen seines Teams im Detail auf der fachlichen Ebene als richtig. Kontrolle und fachliche Ansagen gehören dazu. Die Erosion der Wirksamkeit solcher Führungsmodelle erkennen wir überall. Niemand entscheidet mehr, alle minimieren und vermeiden sogar Risiko, es fehlt der Mut für eigenständiges Arbeiten, nahezu alle arbeiten im Modus “quiet quitting” oder rein Dienst nach Vorschrift.
Das müssen wir strukturell abschaffen. Denn viele Effekte daraus sind zu negativ-nachhaltig, um es einfach so geschehen zu lassen.
Führungskräfte sind nicht mehr für die Prozesse zuständig. Sie sind zuständig für Menschen, die für Prozesse zuständig sind.
Kontrolle war seit den frühen Zeiten der Führung ein wesentlicher Bestandteil von Führungsaufgaben. Zur Führung wurden Menschen berufen, die aufgrund ihrer Kenntnis und Expertise andere konkret anleiten konnten. Kontrolle war also ein wichtiger Aspekt zur Sicherstellung der Leistungsfähigkeit und Qualität. Seit dem Ausbruch der COVID19-Pandemie hat sich unsere Art zu arbeiten radikal verändert. Die lieb gewonnene Führung durch Präsenz musste nun virtuell erfolgen. Und die Unternehmen waren trotzdem erfolgreich. Schlaue Menschen werden dabei lernen, dass ihre größte Sorge – Menschen, die nicht präsenzorientiert kontrolliert werden, arbeiten nicht – gar keine hätte sein müssen.
Und darauf brauchen Führungskräfte eine Antwort. So ist zum Beispiel das seelische Wohlbefinden der Mitarbeiter inzwischen tatsächlich auch bei der Arbeit ein Thema, wo es früher oftmals noch tabu war. Und dieses neue Mindset ist derzeit im Entstehen begriffen.
Fake Work: sinnlose Reportings, unsinnige Meetings ohne Ergebnis, Organisationsbürokratie und überflüssige Meetings. Für das untrainierte Auge sieht das aus wie astreine Produktivität, letztlich führt es aber zu nichts.
Command & Control
Sie können die Kontrolle in ihrer Führung nur reduzieren, wenn Sie diese ersetzen. Beispielsweise durch einen völlig anderen Führungsstil oder ein anderes Führungsprinzip. Das Führungsprinzip Command & Control oder auf Deutsch Führung durch Weisung und Kontrolle sind ein Relikt aus Zeiten, in denen Arbeit im Wesentlichen transaktional getrieben war. Von der heutigen Situationen des Wissensarbeiters Lichtjahre entfernt, und doch erleben wir noch in der Breite, dass Wissensarbeiter über das Führungsprinzip Command & Control gemanagt werden. Fatal eigentlich, weil beide Aspekte nicht zusammenpassen.
Regeln, Kontrolle und Weisungen erleben Sie charakteristisch anhand von schriftlichen Arbeitsanweisungen und Richtlinien. Meine Lieblingsbeispiele sind die 50-seitigen Dokumentationen über die Reise- und Reisekosten, aber auch episch langatmige Dokumente über den Leistungsbeurteilungsprozess. Netflix’ Reisekostenrichtlinien besteht aus einem Satz: “Act in Netflix best interest”. Ich habe selbst bei ehemaligen Arbeitgebern Richtlinien erleben dürfen, die einem Reclam-Buch nicht fern waren. Die Logik dahinter ist analog: Das Unternehmen schreibt in allen Details die Arbeitsaufgaben vor, wie man sich zu verhalten hat und kontrolliert, ob man das auch alles so tut, wie vorgegeben. Selten fehlen dort die Sanktionen, die entstehen, sollte man sich nicht daran halten.
Das ist so absurd und grotesk und spiegelt einzig und allein das Risiko zu minimieren und alles per Micromanagement kleinteilig vorzugeben. Selbst die besten Führungskräfte verlieren vollständig ihre Wirksamkeit, wenn wir sie in diese kleinteilige anachronistische Führung von Command & Control pressen.
Sie brauchen also etwas Neues, mit dem Sie sich auseinander setzen können. Mein Führungsmodell finden Sie hier:
Leadership differenziert
Mein Leadership-Modell unterhalb zeigt die Entwicklung anschaulich. Wir gehen von der transaktionalen zur transformationalen Führung. Wir wandeln die Organisationen von Hierarchie zu Heterarchie. Arbeit ist nicht mehr der Ort, zu dem ich gehe, sondern das, was ich tue. Führung wandelt sich vom tradierten und autoritären Management zum kooperativen Leadership. Vertrauen ersetzt die tradierten pyramidalen Kontrollkonzepte. Steuerung ersetzt Kontrolle und Mikromanagement. Damit dies funktioniert, müssen wir auch modernes Leadership anpassen. Mitarbeiter werden befähigt, mit dem Vertrauen und der Selbststeuerung eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen. Dabei wird die Fehlerkultur eine maßgebliche Steuerung sein. Die zeitraubende Fehlersuche weicht einem Blick nach vorne. Arbeitsanweisungen gehören der Vergangenheit an.
Scope of Leadership
Konzentrieren Sie sich auf Ihren Führungsauftrag
Geben Sie Ihren Führungskräften nicht nur die richtigen Führungsprinzipien an die Hand, sondern auch die Führungsstile müssen adäquat sein. Ein Scope für die Führung ist ebenfalls elementar. Der Management-Prozess beinhaltet im Wesentlichen die folgenden Praktiken:
- Als Führungskraft identifizieren Sie die Aufgaben und Aktivitäten, die zum Erreichen des Ziels notwendig sind
- Sie prüfen, ob die geplante Vorgehensweise angemessen ist
- Sie planen und beschaffen die für das Erreichen des Ziels notwendigen Ressourcen und schaffen eine Infrastruktur sowie ein Klima korrespondierend dazu
- Sie sorgen dafür, dass sämtliche notwendigen Arbeiten vollständig durchgeführt werden
- Sie überwachen regelmäßig den Fortschritt der Arbeiten, aber ohne Micromanagement und Reportings
- Sie bewerten Zwischenergebnisse, sind Ansprechpartner für das ausführende Team und leiten bei Abweichungen etwaige Korrekturen ein
- Sie prüfen das Endergebnis
Googles Top-Verhaltensweisen ihrer Führungskräfte
Das sind sie also nun die 10 Verhaltensweisen als Ergebnis des Projekts Oxygen (wobei 3 und 6 gegenüber der ersten Version angepasst wurden und 9 und 10 neu hinzukamen).
- Ist ein guter Coach.
- Ermächtigt das Team und betreibt kein Micromanagement.
- Schafft eine integrative Umgebung für das Team, kümmert sich um Erfolg und Wohlergehen.
- Ist produktiv und ergebnisorientiert.
- Ist ein guter Kommunikator – hört zu und teilt Informationen.
- Unterstützt die Karriereentwicklung und erörtert die Leistung.
- Hat eine klare Vision/Strategie für das Team.
- Verfügt über technische Schlüsselkompetenzen, um das Team zu beraten.
- Arbeitet innerhalb von Google zusammen.
- Ist ein starker Entscheidungsträger.
Viel Erfolg dabei, die Kontrolle und den Habitus des Micromanagers abzulegen. Beide wirken ab einem gewissen Grad toxisch und treiben Ihre Fluktuation. Zeit, endlich im heute anzukommen.
Beste Grüße
Ihr Marcus K. Reif
