Willkommen auf dem Blog von Marcus K. Reif | Meine Arbeit gibt Ihnen Zeit für Ihre!

Ist das ein Hype oder die Zukunft von HR: Employee-Experience?

Ich war vor ein paar Tagen in London bei einem Meeting internationaler Personalleiter. Einer der Gastredner war ein in UK bekannter Headhunter für HR-Profile. Er referierte über die Bedeutung des Chief People Officers (CPO) und dass der Chief Human Resources Officer (CHRO) eigentlich gerade aus der Zeit fällt. Grund hierfür ist die Abkehr von der statischen Personalressourcenverwaltung hin zu den Menschen als Mitarbeitern und der Kultur im Unternehmen und der Führung.

“Stickier talents”

Sich festkleben ist ja im Trend. Das gilt auch auch Arbeitgebersicht für die besten Talente im Unternehmen. “Stickier talents”, ist ein geflügelter Begriff im angelsächsischen Raum. “Top talents becoming stickier”, ist auch eine Überschrift über einen Trend, den eine englische Top-Personalberatung kürzlich beschrieben hat. Und die Employee-Experience ist die Überschrift über genau diese Elemente, um sie zu steuern. Dass man nun genau dafür eine Position und einen Job-Titel findet, ist nur folgerichtig. Der Head of Employee-Experience ist geboren.

Investition in die beste Employee-Experience

Jedes Unternehmen hat eine Employee-Experience. Sie ist vielleicht nicht überall gut. Denn eine Erfahrung ist immer ein Resultat aus den Erlebnissen, guten und schlechten. Schlussfolgernd hat jedes Unternehmen eine Employee-Experience, ebenso wie das Employer-Branding ein Resultat ist. Also haben Sie auch eine Employee-Experience. Sie müssen nur noch herausfinden, ob sie gut und gut genug ist.

Der Fokus der Employee-Experience ist einfach beschrieben. Es geht um die Perspektive hin zum individuellen Mitarbeiter versus der kollektive Blick auf “die Mitarbeiter. Effektive und moderne Führungskräfte sind das wesentliche Instrument dabei, was die Führungskräfteentwicklung und deren Führungswirksamkeit in den Vordergrund rückt. Wertorientierung und eine ausgeprägte Diversity sind ebenfalls wichtige Stellschrauben in der Personalpolitik der Unternehmen. Wie inklusive führe ich, wie divers führe ich, welches Maß an Heterogenität lasse ich zu, wo zwinge ich zu Konformität und Homogenität, wo lasse ich Andersartigkeit zu. Grundlage für diese Ausprägungen ist allerdings immer Flexibilität. Wir Deutsche diskutieren ja Flexibilität gerne im kleinen Kontext der mobilen Arbeit. Die ist hier zwar auch mit gemeint, aber eben nicht ausschließlich. Es geht um “New ways of working” und flexible Arbeitsmodelle.

Führung war oft Hardskill-orientiert

Wir erlebten alle die Führung im klassischen Management. Paternalistisch, transaktional, viel Command & Control. Weisung, Kontrolle, keine Widerworte. Hardskills waren wichtiger als Softskills. Man hat dem größten Soziopathen mit dem richtigen Abschluss lieber ein Team anvertraut, als einem echt intrinsisch, bis in die Haarspitzen motivierten echten Leader, der nicht die gleiche, subjektiv als gut empfundene Vita an den Tag legte.

Nun kippt das Modell. Wir beschäftigen uns mit Menschen, nicht mit Ressourcen. Die Perspektive ändert sich auf die wesentliche Frage: Wie motiviere ich Menschen im Beruf? Wie kann ich zielgerichtet Einfluss durch Führung auf Verhalten vornehmen? Das ist Leadership. Kein Management alter Schule mit dem ersten Blick auf Reportings, um dann Entscheidungen zu treffen.

Employee-Experience

Wir entlehnen diese Denkweise aus dem klassischen Marketing. Wie bei der Customer-Experience soll bei Employee-Experience eine emotionale Bindung zu den Kunden entstehen. Für HR geht es darum, ein aktives Portfoliomanagement zu betreiben, das konsequent aus Sicht der Mitarbeitenden, Talente auf dem Revruitingmarkt, also die zukünftigen Mitarbeiter, sowie die ehemaligen gedacht ist.

Bei der Employee-Experience geht es um das Gefühl, in einem Netzwerk eingebunden zu sein, einen relevanten Beitrag zu leisten, Anerkennung zu fühlen und die eigene Wirksamkeit zu sehen. Die Erfahrung der Mitarbeiter, deren Fähigkeit und Freiraum beim eigenverantwortlichen Arbeiten, Selbststeuerung und Entscheidungskompetenz sind so elementar wichtig, dass wir nicht mehr im alten Muster der menschlichen Ressourcen denken sollten. Es geht nun um das Empowerment der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, um deren Freiraum zur Selbststeuerung und eigenverantwortlichem Arbeiten. Deshalb spielt bei der Führung die intrinsische Motivationen auch eine größere Rolle als die extrinsische – noch aus der Zeit der Söldnermentalität, bei der alles mit Basta-Politik und gegen Geld gelöst wurde.

Was spielt eine nun größere Rolle?

Eigenverantwortung und Selbststeuerung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter spielt eine deutlich größere Rolle. Wir subsumieren ja eine Menge unter dem Schlagwort “New Work“. Das ist auch richtig, denn dabei geht es um die Aspekte, die aus Mitarbeitersicht zwingend im Unternehmen vorzufinden sind. Kippt dies in eine Dysbalance, steigt Ihre Fluktuation. So einfach, so simpel.

Weiter geht die Unternehmenskultur in den Vordergrund. Mitarbeiter sollen neben der Eigenverantwortung auch eine ausgeprägte unternehmerische Denkweise mitbringen. Wir sprechen als Personaler hier von “Business acumen”. Neudeutsch, aber treffend.

Analysefähigkeit wird oft als Excel-Skill bezeichnet. Lösen Sie sich davon, hier geht es nicht um Excel. Hier geht es um Analytik von vorhandenen Daten zur Entscheidungsfindung auf Basis von relevanten Aspekten.

Die Kultur wird bis heute in Unternehmen noch wie folgt beschrieben: Kultur ist das schlechteste, gerade noch tolerierte Verhalten im Unternehmen. Employee-Experience speist sich fundamental durch die Führungs- und Unternehmenskultur. Sie müssen diese beiden Elemente Führung und Kultur eng steuern. Ansonsten wird Ihre Employee-Experience ein Lippenbekenntnis und Sie beginnen damit, die Wirkung und nicht die Ursache zu managen. Die Wirkung sind bspw. hohe Fluktuation, schwierige Recruitingsituation, schlechte Feedbacks auf Kununu, unzufriedene Mitarbeiter, hohe Krankenstände. Die Liste lässt sich beliebig ergänzen.

Wo fangen wir an?

Natürlich bei uns selbst. HR steht für Human Resources, also das Managen von menschlichen Ressourcen. Super aus der Zeit gefallen, anachronistischer geht es gar nicht. Natürlich reicht es nicht, nun HR in People & Culture umzuetikettieren. Sie müssen eine glaubhafte und wirksame Transformation Ihres Personalwesens und aller Services vornehmen. So simpel, aber doch so komplex.

Schwerpunkte sind Sinn in der Arbeit, Empowerment durch Führung, Weiterbildung und Technologie sowie Eigenverantwortung für die Arbeitsergebnisse.

wo wird es schwierig?

Ich bin mittlerweile zum Fazit gekommen, dass überall dort, wo man eine Unternehmenskultur der Familie etablieren möchte, man eine unzulässige Grenzüberschreitung vornimmt. Niemand muss den Job lieben, niemand muss sich für den Job und den Arbeitgeber aufopfern. Wir sollten eine Definition von Arbeit in den Unternehmen entwickeln, die sich anhand der rechtlichen Rahmenbedingungen – Stichwort Arbeitszeit, Ruhepausen, Überstunden – und den Elementen der Sinntreibung – Stichwort New Work und Purpose-driven Organization – orientieren. Dann kann es gelingen.

Viel Erfolg bei Ihrer Arbeit!

Mit meinen besten Grüßen

Ihr Marcus K. Reif

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