Willkommen auf dem Blog von Marcus K. Reif | Meine Arbeit gibt Ihnen Zeit für Ihre!

Manche Vorgesetzte überraschen in Gesprächen mit dem Wunsch, dass man für seinen Job brennen möge. Auch in Interviews hörte ich das schon selbst, meine Lieblingsgegenfrage ist dann: “Wollen Sie einen Personaler haben oder eine Fackel?”. Die Liebe, die dir der Job gibt, ist eine Obsession. Da kommt nichts zurück. Weshalb auch immer lebt die Obsession weiter, dass man für seinen Job brennen und irgendwann ausbrennen muss. Die Geschichten vom Burnout werden wie Verwundungs- und Heldenorden sozialisiert. Doch gerade in Zeiten, in denen Führung und Achtsamkeit so wichtig sind, können und sollten wir die Leute nicht auspressen, wie Zitronen, nicht abbrennen lassen, wie Fackeln. Wir sollten auf eine strikte Trennung aus Arbeit und Freizeit achten. Die Zeiten, in denen man nach dem japanischen Karoshi – dem Tod durch Überarbeitung – seine Karriere plante, sind doch schon lange vorbei. Und doch halten sich in vielen Unternehmenskulturen immer noch solche Reminiszenzen.

Ich erwarte eine Arbeitsrealität, in der Stress, Überstunden und hohe Resturlaubsstände nicht mehr für den High-Performer, sondern für Desorganisation und Unvermögen für die eigene Balance stehen.

– Marcus K. Reif

Dies meint nicht, dass man keine Leidenschaft für den Job empfindet, keine Motivation oder Lust auf die Arbeit spürt. Es geht um wichtige Abgrenzungen! Beispiel gefällig? Typische Arbeitsverhältnisse, die notorisch auf Ausbeutung ausgelegt sind, bspw. im Investmentbanking, aber auch im Consulting, bei Start-ups und in prekären Arbeitsverhältnissen, sind aus der Zeit gefallen. Heute steht der Sinn in der Tätigkeit und die Selbstverwirklichung über allem. Dabei können deutlich höhere Wertschöpfungsbeiträge erzielt werden als in den klassischen Leistungsstrukturen der Achtziger. Überall lauert auch heute noch die Gefahr, sich für das Privileg des Wunsch-Jobs total aufzugeben.

Tradiertes Managementmodell der Generation Baby Boomer

Heute erleben wir einen Drang, die Employee Experience, also die gesamte Phase des Arbeitsverhältnisses, auf den Sinn, den Purpose in einer Karriere auszurichten. Das ist aus meiner Sicht der einzige Weg, wie Sie dauerhaft eine motivierte und beschäftigungsfähige Belegschaft etablieren können. Eine auf Vertrauen ausgerichtete Führungs- und Unternehmenskultur sind dabei die Klammern, um eine innovationsfähige Grundbedingung im Unternehmen zu verankern. Für eine gute Mitarbeiterbindung braucht es nicht viel: gute Führung, Wertschätzung, Sinn und Identifikation und Anerkennung des Geschäftsmodells.

Gerade in dieser Kultur gibt es eine unterschwellige Botschaft: Bist du nicht in, bist du out. Also wer mitmacht, hat eine gute Karriere. Wer nicht, dürfte niemals so richtig ankommen. Solche doch sehr toxischen Unternehmenskulturen befördern in erster Linie Fluktuation und Unzufriedenheit, aber nicht phantastische Unternehmenszahlen, beste Innovationen oder Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit.

Wir erleben, dass das Wertegerüst der Generation Baby Boomer kippt. Präsenz weicht flexiblen Arbeitsmodellen, bedingungslose Karriere weicht Purpose-getriebenen Ansätzen, das Aufopfern im Beruf mit vielen Überstunden weicht einer Karriere in guter Balance mit hoher Achtsamkeit.

Sinn bei der Arbeit

Arbeit ist nicht mehr der Ort, zu dem wir gehen, sondern ist das, was wir tun!

– Marcus K. Reif

Die Definition und der Wert “Arbeit” wandelt sich. Bei dem Purpose geht es um die Frage: wofür wollen wir arbeiten? Wir definieren uns nicht mehr einzig und allein über unsere Arbeit, sondern suchen nach einem Sinn bei der Arbeit. Wenn man so will, ist der Wert höher als der Arbeitsinhalt an sich. Mehr Sinnhaftigkeit. Mehr Raum, die eigene Persönlichkeit zu entfalten. Wir wissen ja alle, woher unsere Wertschätzung kommt. Die soziale Einbindung durch meine Arbeit ist der gesellschaftlich wichtigste Aspekt für Wertschätzung. Man spricht hierbei auch von den psychosozialen Sinnfaktoren der Arbeit.

Natürlich gibt es auch die zuvor erwähnten Schattenseiten. Der Purpose kann gesteigert werden. Der Job alleine wird zum Sinn des Lebens. Die Kollegen zur Ersatzfamilie. Der Arbeitsplatz wirkt wie ein Zuhause. Wenn nun der Arbeitgeber nicht besonders drauf achtet, wie lange ihr im Büro seid, dann kann das schnell zu einer schwierigen Belastungs- und Lebenssituation führen. Kurzum: das wird nicht gut ausgehen! Arbeit ist Arbeit, Familie ist Familie. Man kann diese beiden Systeme nicht überlagern. Jedes System hat für sich seine eigenen Werte und Regeln. Das darf nicht gemixt werden. Wir sind da ein Stück weit wieder zurückgefallen zu dem Karriereprinzip.

Work-Life-Balance ist Bullshit. Arbeit und Leben konkurrieren nicht miteinander, sondern sind integrierter Bestandteil

– Marcus K. Reif

Grenzen verschwimmen und das ist gefährlich

Was geschieht, wenn Sie keine klare Grenze zwischen Arbeit und Privatem ziehen? Sie sollten Wert darauf legen, eine gute Distanz zu ihrem Arbeitgeber zu haben. Ist die Grenze schwimmend, kippen die Elemente des Arbeitsplatzes – Frust, Enttäuschungen – ins Private. Personaler nennen dies Spill-over, also eine Überlagerung von Elementen aus einem System ins andere. Das Private sollte Ihnen ein sicherer Hafen sein, in dem Ruhe, Harmonie, Balance und seelische Ausgeglichenheit Ihnen einen sicheren Ort für Kontemplation und Müßiggang bietet. Doch der pandemische Trend mit vielen Mitarbeitern im Home-Office, losgelöst vom Arbeitsplatz und dem Gefüge des Kollegiums, kann diese negative Tendenz enorm verstärken.

Sie kennen diese Stereotypen. Für viele in Deutschland ist der Job Sinn des Lebens. Blicken wir noch mal auf die verschiedenen Generation zurück (ich weiß, das ist einigen zu pauschal). Die Baby-Boomer agierten nach dem Prinzip “leben um zu arbeiten”, die Generation X nach dem Prinzip “arbeiten um zu leben” und die Generation Y nach dem Prinzip “Leben und Arbeit im fließenden Übergang”. Das gibt so ein wenig die Faktenlage, weshalb wir als Sinn in der Arbeit oftmals den Beruf selbst sahen. Weil wir zum einen in der Familie erzogen wurden und unsere Eltern und Großeltern dabei eine essenzielle Rolle spielen und zum anderen, weil die Führungskräfte entsprechend sozialisiert wurden und dies auch an uns weitergaben. 

Arbeit wandelt sich. Wie ein Brennglas wirkt die Corona-Pandemie auf die Unternehmen. Trotz jahrzehntelangem Beharren auf der Präsenz als Führungsgrundlage, denn “die Schäfchen sind um einen herum”, weicht dieses Dogma nun einer Führung auf Distanz. Menschen arbeiten im Home-Office und genießen die Vorteile davon. Bequeme Zeiteinteilung, hohe Flexibilität, kein Pendeln. Die Nachteile, bspw. soziale Isolation, informelle Netzwerke sind eingeschränkt, Konzentration mangelt und Arbeitsorganisation diszipliniert nicht mehr werden wir aber sicherlich noch auf eine produktive Art regeln. Die Zukunft, so viel mag heute schon sicher sein, wird nicht mehr die alte Normalität sein. Führungskräfte müssen sich darauf einstellen, dass niemals mehr alle Mitarbeiter zur gleichen Zeit im Büro sein werden. Die Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort hat gewonnen!

Die Väter der Generation Baby Boomer, die Veteranen, hatten im Schnitt 1,3 Arbeitgeber. Sie wechselten also so gut wie nie ihren Arbeitgeber. Blieben vermutlich sehr lange auf den entsprechenden Rollen, meist 10-15 Jahre oder länger. Das sind unsere Großeltern und Eltern, die für Jubiläen geehrt werden, die unsereins vermutlich nie erleben werden. Eine heute typischen Dynamik in der Ausgestaltung von Arbeitsbereichen und der eigenen Aufgabe waren wenig vorhanden. Die Generation Baby Boomer blieben also fast den ganzen Teil ihrer rund 45-jährigen beruflichen Praxis ihrem Arbeitgeber treu. Das Lebensmotto dieser Generation war “Leben, um zu arbeiten”.

Gehen wir mal auf die Generationen-Mottos ein:

  • Generation Z definiert Leben und Arbeiten als fließenden Prozess
  • Generation Y lebt zuerst und arbeitet im entgrenzten Gleichklang
  • Generation X arbeitet, um zu leben
  • Generation Baby Boomer lebt, um zu arbeiten

Generationen

Jetzt sind wir wieder bei den Generationen. Darstellungen von Generationen wohnt immer ein hohes Maß an Pauschalierung inne. Und das ist auch korrekt so, denn über Generationen sprechen heißt, in Teilen unzulässig zu verallgemeinern. Dennoch ist es aus HR-Sicht eingängig, sich mit Blick über diese Generationenkategorisierung ans Werk einer guten Personalpolitik zu machen. Die statistische Anzahl der Arbeitgeber der Generationen und dass sich dieser Wert der Arbeitnehmerloyalität über die Zeit sehr stark verkürzt hat zeigt doch, dass dies ein praxisnahes Instrument ist. Immer eingebettet in wissenschaftliche und praxistaugliche Elemente der Personalstrategie.

Damit meine ich übrigens nicht die zeitliche ineinander verschwimmenden Elemente aus Arbeit und Freizeit.

Was können wir tun?

Eine der prägnantesten TED-Talks aller Zeiten ist der von Simon Sinek. Mit seinem Golden Circle und “Start with why” hat er den Sinn in der Tätigkeit hervorragend auf den Punkt gebracht:

“People don’t buy what you do, they buy why you do it.”

– Simon Sinek

Purpose-driven Organization

Wir wünschen uns alle Mitarbeiter mit einer ausgiebigen Identifikation mit ihrem Beruf und ihrem Verantwortungsbereich. Im Vertrieb und Marketing Kollegen zu haben, die für ihr Produktsegment stehen, haben eine hohe intrinsische Motivation, eine hohe Identifikation und sehen einen Sinn in ihrer Tätigkeit. Das sind zwar wünschenswerte Situationen, aber eben auch sehr fragil. Wir wünschen uns als Mitarbeiter doch mehrheitlich mehr Eigenverantwortung und Selbststeuerung in unserem Beruf. 

Das Idealbild des Intrapreneurs, also eines unternehmerisch denkenden Mitarbeiters, der angestellt ist und keine Anteile am Unternehmen hält, dafür aber eine Langfristperspektive in seinem Job einnimmt, der nicht von Geld getrieben ist, sondern für seine Sache brennt, hat sich in der Managementliteratur schon manifestiert. Neben dieser fragilen Situation des Commitments kommt hinzu, und das überrascht, dass das Unternehmen dadurch an Wendigkeit einbüßt. Mitarbeiter mit hoher Identifikation und Commitment werden für ihr Thema kämpfen und somit mit hohem Bewahrungseifer nötigen Veränderungsmaßnahmen und dem Wandel als solches mit Zweifeln begegnen. Der Systemtheoretiker Niklas Luhmann hat dies als Verlust an Organisationselastizität bezeichnet.

Transformationale Führung

Sie haben jetzt schon einiges gelesen, was genau transformationale Führung ist. Sie ist geprägt von Vertrauen, Entscheidungsspielraum für Ihre Mitarbeiter, Risiko-Bereitschaft bei kritischen Themen, Mut, diese selbst zu entscheiden, Entscheidungsspielraum und Selbststeuerung, Führungskräfte sind nicht mehr Entscheider, sondern Coach, Ermöglicher und Vorbilder für die Mitarbeiter. Sie stärken Ihren Leuten den Rücken, selbst zu entscheiden. Sie sind nicht mehr nur auf der fachlichen Ebene, sondern konzentrieren sich auf die Entwicklung Ihrer Leute, auf die strategischen Themen, auf Konzeption und Kreation, auf Innovation und Zielerreichung. Sie fördern Teamgeist, die persönliche und fachliche Entwicklung Ihres Teams. Damit wachsen auch Sie! Viel Erfolg dabei. 

Wir als Arbeitgeber müssen die psychische Gesundheit und das Wohlergehen aktiv unterstützen

Empathie an, Micromanagement aus. Führungskräfte brauchen ein modernes Verständnis von Führung. Empathie sollte deutlich stärker vorhanden und in der täglichen Führung beobachtbar sein. Eliminieren Sie vollständig jegliches Micromanagement. Kein Reporting und keine Abstimmungsschleife haben jemals den Umsatz auch nur um einen Euro erhöht! Unser Bedürfnis danach, Empathie zu erleben, selbst voranzutreiben und miteinander in einem befruchtenden Austausch zu stehen, wird auch noch lange Zeit nach der Pandemie anhalten. Wir müssen das verstetigen. 

Das Ergebnis zählt, nicht die Arbeitszeit. Wir müssen von der digitalen Arbeitsweise profitieren, die gerade jetzt während der Pandemie so erfolgreich die Firmen am Laufen hält. Wir brauchen eine Kultur des Vertrauens. Dabei ist es wichtig, die Errungenschaften aus der Pandemie zu übernehmen. Heute können die Führungskräfte, die an Micromanagement glauben, ihr Kontroll- und Überwachungsbedürfnis gar nicht bedienen. Sie müssen vertrauen darauf, dass ihre Mitarbeiter die Arbeit schon selbst erledigen. 

Lassen Sie los! Lassen Sie los von Ihren Glaubenssätzen, wie gute Führung gelingt. Präsenzmeetings und das gute Gefühl, Ihre Schäfchen immer um sich herum zu haben, werden in dieser Form lange oder vielleicht auch nie mehr zurückkommen. Nutzen Sie die Flexibilisierung der Arbeit an sich, der Arbeitsmodelle, Arbeitszeit und Arbeitsort. Lassen Sie los von dem Glauben, dass nur 10-12 Stunden Präsenz für eine positive Arbeit steht. Die Kultur des Rumhockens hat keinerlei Aussagefähigkeit für die Arbeitsqualität!

kurzum (tl;dnr)

Sinn bei der Arbeit ist eine Kulturfrage und korreliert eng mit moderner Führung. Mitarbeiter werden aus der reinen Sachbearbeitung gelöst, bekommen Entscheidungsräume und Befugnisse. Entscheidungen werden jetzt durch die getroffen, die sie inhaltlich bearbeiten. Alle kennen die Budgets. Es wird offen diskutiert, manchmal hart gestritten. Niemand muss mehr bürokratische Anträge ausfüllen, um Büromaterial zu bestellen oder eine Reise zu buchen. Das verantwortungsvolle Handeln steht im Vordergrund.

Beste Grüße

Ihr Marcus K. Reif

 Tags: , , , , , , , , ,

Pin It on Pinterest

Share This
%d Bloggern gefällt das: