Ein Plädoyer für moderne Talent-Arbeit

Das Ende von HR habe ich in einem zynischen Kommentar ebenfalls schon mal thematisiert: Das Ende von HR! HR ist grandios gescheitert. Und ich habe das Gefühl, dass überall derzeit über das Ende der HR-Abteilung diskutiert wird (Und tschüss, HR! im Harvard-Business-Manager). Im Wesentlichen sind die Stimmen korrekt. HR ist tot, das Ende ist da. So oder so ähnlich wirken viele der Nachrufe auf die hiesigen Personalabteilungen, Human-Resources-Departments und Talent-Organisationen. Weshalb? Weil viele Vordenker, allen voran Dave Ulrich und Thomas Sattelberger, die Zukunft des Personalbereichs in einer gestaltenden Rolle sehen, die einen messbaren Wertbeitrag zur Unternehmensstrategie liefert und somit einen Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg. Das Verständnis, dass HR eine rein administrativ agierende Organisationseinheit in Unternehmen ist, herrscht zwar aus meiner Beobachtung immer noch vor, aber die meisten großen Unternehmen denken um. Nicht so schnell, wie manche sich das wünsche, sie tun es aber.

HR-Rollen sind nicht kompetenzfrei

Es begab sich vor langer Zeit einmal eines normalen Tages im Büro, da erhielt ich einen Anruf. “Könnte ich Ihnen mal den Lebenslauf meiner Sekretärin weiterleiten? Sie würde gerne ins HR wechseln”, erreichte mich die Bitte. “Natürlich, gerne. Hat sie denn schon einschlägige Erfahrungen in der Personalarbeit sammeln können?”, fragte ich. – “Wozu braucht man denn bei HR Erfahrungen? Das kann doch jeder. Schauen Sie doch mal auf die Verwendungsmöglichkeiten”. Gut. Tief durchatmen.

Solche Erfahrungen hat sicherlich jeder in vergleichbarer Rolle mal sammeln müssen. Die Personalarbeit ist allerdings alles andere als eine kompetenzlosgelöste Aufgabe in den Unternehmen. Immer stärker und intensiver tragen HRler und die Personalarbeit zum Geschäftserfolg bei. Und bei immer mehr Unternehmen sind Disziplinen der HR-Welt geschäftserfolgkritisch, so ist es bei meinem Lieblingsthema Recruiting allemal. 

HR schaut uns bei der Arbeit zu

Oder eben auch HR kostet und leistet keinen Mehrwert für die Unternehmenseinheiten, die für Gewinne und Verluste einstehen. Ohne die Personaler in den Unternehmen würde tatsächlich nichts mehr so richtig funktionieren. Früher noch, drei, vier Dekaden zurück, stand die Personalarbeit noch für Personalstammdatenverwaltung, Zeugniserstellung und Payroll, Tarifrecht usw. Heute steht ein Talent-Team doch für eine klar auf Wertschöpfung orientierte Unternehmenseinheit, die für das Gelingen der Unternehmensstrategie einen nachhaltigen und messbaren Wertbeitrag leistet. Deshalb ist es umso wichtiger, die eigenen Abteilungskolleginnen und -kollegen für diese Art der Dienstleistung zu schulen und die richtige Kompetenz in die Teams zu holen. Die Definition ist weniger der beste Service aus Sicht der unternehmensinternen Kunden, sondern was ist für die Unternehmensstrategie denn das richtige Konzept und welche Maßnahmen sind ideal hierfür. Das ist umso schwieriger, da Bereichs- und individuelle Egoismen dem nicht gerade offen begegnen. 

In der Realität sind es aber dennoch wir HRler selbst, die nicht als “Business Partner” der Unternehmensbereiche auftreten, sondern uns durch den besten Service und zufriedene Führungskräfte definieren. Das ist aber beileibe nicht das Gleiche, wie das Richtige im Sinne der Unternehmensstrategie zu tun. 

Kaum noch CHROs in den Konzernen

Die Realität zeigt, dass wir kaum noch CHROs haben. Arbeitsdirektor/in wird zumeist durch den CFO oder COO übernommen, manchmal auch vom Vorstandsvorsitzenden. Das alleine zeigt schon die Wirklichkeit, dass an den Wertbeitrag von HR diese Unternehmen nicht wirklich glauben. Ein Chief Human Resources Officer als eigenständiges Vorstandsressort – oder vollwertiges Mitglied einer Geschäftsführung – wäre ein sicheres Zeichen, dass der Kulturwandel und der Wert der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf Augenhöhe mit den anderen Disziplinen ist. 

Doch die Arbeitswelt ist im Wandel. Nicht nur die Globalisierung und Internationalisierung der Unternehmen ist ein Faktor, sondern eben der demografische Wandel, die zunehmende Digitalisierung und Technologisierung und das geänderte Werteverständnis der jüngeren und nachfolgenden Generationen trägt eben dazu bei, dass sich die Arbeitswelt und zuvorderst die Talent-Organisationen als der fortentwickelte Teil der Personalabteilungen darauf einstellen und aufstellen. 

Zukunft von HR

Der Trend geht eindeutig hin zur Bündelung von Arbeitsabläufen in dafür spezialisierte Disziplinen. Die Personalverwaltung, Gehaltsabrechnung und im weitesten Sinne alles aus der Administration wird in spezialisierten Bereichen zusammengefasst. Dies ist kein Plädoyer für Outsourcing, denn der Löwenanteil dieser Services ist aus meiner professionellen Betrachtung eher in lokalen Shared-Services-Organisationen besser aufgehoben. Andere Themenstellungen, die mitunter einige Personalabteilungen auch neu treffen, sind die Organisationsentwicklung, Nachfolgeplanung und Führungskräfteentwicklung. Gepaart mit den Bereichen des Learning & Development und den großen Säulen – Recruiting und Personalbetreuung – werden sehr wertschöpfende und wichtige Disziplinen mit einem höheren Fokus und intensiveren Betreuung Teil der Talent-Management-Organisationen. 

Mein Plädoyer für mehr Wertschöpfung und einem erkenntbaren Wertbeitrag der HR-Arbeit zur Geschäftsstrategie kennen Sie ja (Workshop mit Prof. Dave Ulrich – HR from the outside in!). Wenn wir aus der verwaltenden und reaktiven Rolle rauskommen wollen in eine gestaltende und aktive Rolle eines vitalen Business-Partnerings, dann müssen wir alles, was HR tut, in den direkten Kontext der Geschäftsstrategie stellen. Nur wenn HR nicht mehr als “Kostenblock” und “notwendiges Übel” angesehen wird, manchmal auch tituliert als “Abteilung, die anderen bei der Arbeit zuschaut”, wird sich die Wertschätzung für unsere Arbeit ändern. 

Aber wir sind selbst dran Schuld (Das Ende von HR! HR ist grandios gescheitert)! Mit der HR-Arbeit, die sich in unlesbare Richtlinien und polyseitige Guidelines in Beamtendeutsch definiert, können wir nicht erfolgreich sein. Wir fallen doch aus der Zeit, wenn wir dem Business nicht helfen, ihre Arbeit sinnvoll und effektiv zu erledigen, ohne sich mit komplizierten Performance- oder Benefits-Dokumentationen auseinander zu setzen. Wir müssen einfach sein, simple und effektiv. Erst wenn unsere Kunden das Gefühl haben, dass die Herausforderungen und Aufgaben auf ihrer Seite nach einem guten Dialog mit HR klarer, kleiner und managebar geworden sind, haben wir es geschafft! 

Unsere Arbeit wird in Zukunft deutlich näher an unseren Kunden stattfinden. Das meine ich in erster Linie strategisch, nicht nur ideologisch, aber auch räumlich. HR wird dort sein, wo unsere Kunden sind und unseren Service brauchen. HR ist also aus dem Silo raus und mittendrin im Geschehen. 

Herausforderungen für Talent-Organisationen

Die Führungskräfte, das mittlere und das Top-Management sind auf viele Entwicklungen des Marktes nur unzureichend vorbereitet. Die Megatrends zeigen uns, dass Unternehmen sowie Kultur auf die digitale Transformation vorbereitet, angepasst und entwickelt werden müssen. Dies gilt insbesonders für die Führungskräfte der Unternehmen, die sich derzeit noch mit den mutig vorgetragenen Erwartungen und Bedürfnissen der Generation Y beschäftigen. Kommunikationsmittel und die Kommunikationskultur gehören also zu den akuten Herausforderungen, die das HR für die Unternehmen managen muss. Das betrifft die Plattformen (Software), die Geräte und die Stile.

Durch Kununu und Glassdoor erhalten gute und eben auch schlechte Situationen in Unternehmen eine willkommene Transparenz. Dies zwingt die Unternehmen, diese Rückmeldungen ernst zu nehmen und entsprechende Führungskräfteentwicklungsprogramme mit mehr Energie und Konsequenz zu implementieren. Das Employer-Branding und die Attraktivität des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt wird so betrachtet deutlich in der Bedeutung zunehmen. Aus meiner beruflichen Perspektive ist eine der Leitgedanken für eine moderne Arbeitskultur vom Begriff Flexibilität geprägt. Unternehmen müssen, wenn sie denn nachhaltig positiv wahrgenommen werden möchten, den Mitarbeitern mehr Souveränität über die Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort einräumen. Das ist das Ende des Prinzips Anwesenheit und ein Beginn von der Messung der Leistung im Ergebnis und nicht der Präsenz. Denn zu viele Führungskräfte verwechseln Anwesenheit mit Leistung

Einen hab ich noch … 

… oder ein paar mehr. Vielleicht sind diese Beiträge im Kontext dieses Beitrags auch hilfreich und sinnvoll:

Beste Grüße 

Marcus Reif 

verfasst durch Marcus K. Reif

Passionierter Personaler, engagierter Kommunalpolitiker, stolzer Vater und treuer Eintracht-Frankfurt-Fan. Erfahren Sie mehr über mich auf meiner Profilseite. Freue mich auf den Dialog! Und bis dahin gibt es Neues auf Twitter @marcusreif