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Unternehmen verteilen Führungstitel großzügig. Entscheidungsmacht deutlich weniger. Doch wer Führungskraft und leitenden Angestellten arbeitsrechtlich gleichsetzt, riskiert erhebliche Fehler – bei Kündigungen, Mitbestimmung und Arbeitszeit. Fünf verbreitete Irrtümer zeigen, weshalb HR genauer hinschauen muss.
Head of, Director, Vice President, Senior Manager. Die Titelwelt moderner Unternehmen ist beeindruckend. Kaum eine Organisation kommt heute ohne mehrstufige Führungsstrukturen, internationale Berichtslinien und wohlklingende Funktionsbezeichnungen aus. Doch eine Frage wird dabei erstaunlich selten gestellt: Wie viel echte Entscheidungsmacht steckt eigentlich hinter diesen Titeln?
Ein Director führt möglicherweise 50 Beschäftigte, verantwortet ein Millionenbudget und berichtet unmittelbar an die Geschäftsführung. Über Einstellungen, Entlassungen oder grundlegende unternehmerische Entscheidungen darf er trotzdem nicht eigenständig befinden. Dafür benötigt er die Zustimmung einer europäischen Führungskraft, eines globalen HR-Gremiums oder des Konzernvorstands. Ist dieser Director nun leitender Angestellter? Nicht unbedingt. Und genau hier beginnt ein arbeitsrechtliches Problem, dessen Tragweite viele Unternehmen unterschätzen.
Der Arbeitsrechtler Dr. Peter Körlings beschreibt in einem Beitrag auf Kliemt.blog fünf verbreitete Irrtümer rund um leitende Angestellte. Aus Sicht eines Personalleiters sind diese nicht nur juristisch interessant. Sie betreffen unmittelbar die Qualität der Organisationsgestaltung, die Verantwortung von Führungskräften und die Professionalität der Personalarbeit.
1. Führungskraft ist nicht gleich leitender Angestellter
Die erste Fehlannahme hält sich hartnäckig: Wer Personal führt und einen entsprechenden Titel trägt, ist automatisch leitender Angestellter. Das stimmt nicht. § 5 Abs. 3 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) stellt auf konkrete Befugnisse und die tatsächliche Stellung im Unternehmen ab. Vereinfacht kommen drei Fallgruppen infrage:
- Beschäftigte, die selbständig zur Einstellung und Entlassung von Arbeitnehmern berechtigt sind.
- Beschäftigte mit Generalvollmacht oder Prokura, sofern diese auch im Verhältnis zum Arbeitgeber nicht unbedeutend ist.
- Beschäftigte, die regelmäßig wesentliche unternehmerische Aufgaben wahrnehmen und entsprechende Entscheidungen weitgehend weisungsfrei treffen oder maßgeblich beeinflussen.
Es geht also nicht um die Größe des Büros, das Gehalt oder die Anzahl direkter Mitarbeitender. Es geht um unternehmerische Entscheidungsbefugnisse. Ein Head of HR kann beispielsweise mehrere Hundert Beschäftigte betreuen, eine HR-Strategie entwickeln und umfassende Personalverantwortung tragen. Wenn wesentliche Entscheidungen jedoch bei einer übergeordneten Führungsebene liegen, ist damit der Status als leitender Angestellter keineswegs automatisch begründet. Führungstitel sind Organisationsmerkmale. Der Status als leitender Angestellter ist eine Rechtsfrage. Diese Unterscheidung sollte jede Personalabteilung kennen.
2. Ein Arbeitsvertrag ersetzt keine tatsächliche Entscheidungskompetenz
Manche Unternehmen versuchen, die Angelegenheit vertraglich zu lösen. Im Arbeitsvertrag wird festgehalten, dass die betreffende Person leitender Angestellter sei. Damit scheint die Frage geklärt. Ist sie aber nicht. Der Status lässt sich nicht allein durch eine entsprechende Vertragsklausel begründen. Entscheidend bleiben die gesetzlichen Voraussetzungen, die übertragenen Kompetenzen und die tatsächlich gelebte Organisation.
Gerade in internationalen Matrixorganisationen entstehen hier erhebliche Widersprüche. Auf dem Papier verantwortet ein Country Director beispielsweise die gesamte deutsche Organisation. Tatsächlich unterliegen seine Entscheidungen jedoch zahlreichen Freigabevorbehalten. Budgets werden zentral verabschiedet, Personalentscheidungen international abgestimmt, organisatorische Veränderungen vom Konzern vorgegeben.
Das muss einer Einordnung als leitender Angestellter nicht zwingend entgegenstehen. Es macht aber eine sorgfältige Prüfung erforderlich. Aus meiner Sicht wird dieser Aspekt durch die zunehmende Zentralisierung von Unternehmensfunktionen noch relevanter. Unternehmen fordern unternehmerisches Denken, während sie unternehmerische Entscheidungsspielräume immer stärker begrenzen. Das ist nicht allein ein arbeitsrechtliches Problem. Es ist auch ein Widerspruch moderner Führung. Wer Verantwortung delegiert, ohne entsprechende Entscheidungsbefugnisse zu übertragen, schafft keine wirkliche Autonomie. Er schafft Abhängigkeiten.
3. Auch leitende Angestellte genießen Kündigungsschutz
Besonders gefährlich ist die Annahme, leitende Angestellte könnten praktisch jederzeit gekündigt werden. Das Kündigungsschutzgesetz gilt grundsätzlich auch für sie, sofern seine allgemeinen Anwendungsvoraussetzungen erfüllt sind. Eine Kündigung benötigt daher regelmäßig eine soziale Rechtfertigung durch personen-, verhaltens- oder betriebsbedingte Gründe. Allerdings enthält § 14 Abs. 2 KSchG eine Besonderheit. Bei den dort erfassten leitenden Angestellten kann der Arbeitgeber unter bestimmten Voraussetzungen die gerichtliche Auflösung des Arbeitsverhältnisses gegen Zahlung einer Abfindung beantragen, ohne seinen Auflösungsantrag begründen zu müssen.
Das ist ein bedeutsamer Unterschied. Aber: Die Definition des leitenden Angestellten im Kündigungsschutzgesetz ist nicht mit derjenigen im Betriebsverfassungsgesetz gleichzusetzen. Für die Sonderregelung des § 14 Abs. 2 KSchG kommt es auf die Berechtigung zur selbständigen Einstellung oder Entlassung von Arbeitnehmern an. Die Anforderungen unterscheiden sich damit von der entsprechenden Fallgruppe des § 5 Abs. 3 BetrVG, für die beide Befugnisse erforderlich sind. Wer allein aufgrund eines Director-Titels oder einer Prokura eine erleichterte Trennung annimmt, kann sich deshalb erheblich verkalkulieren. Für HR bedeutet das: Der arbeitsrechtliche Status muss geklärt sein, bevor eine Trennungsstrategie entwickelt wird. Nicht erst, wenn die Kündigungsschutzklage auf dem Tisch liegt.
4. Keine Betriebsratszuständigkeit bedeutet nicht Beteiligungsfreiheit
Ein weiterer Irrtum betrifft die Arbeitnehmervertretung. Leitende Angestellte im Sinne des Betriebsverfassungsgesetzes fallen grundsätzlich nicht in dessen regulären persönlichen Anwendungsbereich. Daraus folgt jedoch nicht, dass bei personellen Maßnahmen keinerlei Beteiligungspflichten bestehen. Existiert ein zuständiger Sprecherausschuss, muss dieser insbesondere vor einer Kündigung angehört werden. Eine Kündigung ohne ordnungsgemäße Anhörung ist gemäß § 31 Abs. 2 Sprecherausschussgesetz unwirksam.
Außerdem enthält § 105 BetrVG Informationspflichten gegenüber dem Betriebsrat bei Einstellungen und personellen Veränderungen leitender Angestellter. Für die Personalarbeit ist das keineswegs nebensächlich. Eine falsch vorgenommene Statuszuordnung kann dazu führen, dass das falsche Gremium beteiligt oder eine erforderliche Beteiligung vollständig unterlassen wird. Das Ergebnis können erhebliche arbeitsrechtliche Konsequenzen sein. Deshalb gehört die Prüfung des Status in einen professionellen HR-Prozess – und nicht in die Kategorie administrativer Sonderfälle.
5. Leitende Angestellte und das Arbeitszeitgesetz
Auch beim Thema Arbeitszeit herrscht bemerkenswerte Unschärfe. § 18 Abs. 1 Nr. 1 Arbeitszeitgesetz (ArbZG) nimmt leitende Angestellte im Sinne des § 5 Abs. 3 BetrVG vom Anwendungsbereich des Arbeitszeitgesetzes aus. Damit gelten die dort geregelten Höchstarbeitszeiten, Ruhepausen und Ruhezeiten für diesen Personenkreis nicht. Die Ausnahme greift aber nicht für jede Führungskraft. Ein Senior Manager, der regelmäßig abends internationale Konferenzen wahrnimmt, frühmorgens E-Mails bearbeitet und an Wochenenden erreichbar sein soll, ist deshalb nicht automatisch vom Arbeitszeitgesetz ausgenommen. Fehlt die entsprechende gesetzliche Stellung, bleiben die Vorschriften anwendbar.
Gerade in global organisierten Unternehmen ist dies ein relevantes Compliance-Risiko. Und unabhängig von den gesetzlichen Arbeitszeitgrenzen bleibt eine weitergehende Frage bestehen: Welche Arbeitsbelastung ist auf Dauer gesundheitlich und organisatorisch verantwortbar? Nicht alles, was rechtlich zulässig ist, ist deshalb auch gute Personalpolitik.
Das eigentliche Problem: Verantwortung ohne Entscheidungsmacht
Die fünf Irrtümer haben einen gemeinsamen Kern. Viele Unternehmen haben in den vergangenen Jahren ihre Organisationsmodelle verändert. Shared Services übernehmen administrative Prozesse. Centers of Expertise definieren Standards. Regionale und globale Funktionen entscheiden über Budgets, Vergütung, Einstellungen und organisatorische Veränderungen. Gleichzeitig sollen lokale Führungskräfte Verantwortung für Ergebnisse, Leistung und Mitarbeitende übernehmen. Die Konsequenz ist eine zunehmende Trennung von Verantwortung und tatsächlicher Entscheidungsbefugnis.
Das kann aus Governance-Sicht sinnvoll sein. Nicht jede Führungskraft benötigt uneingeschränkte Kompetenzen. Problematisch wird es aber, wenn die Organisation diese Unterschiede nicht transparent macht. Dann entstehen falsche Erwartungen – bei Führungskräften ebenso wie bei HR, Geschäftsführung und Arbeitnehmervertretungen. Aus meiner Sicht müsste deshalb jede größere Reorganisation auch die Frage beantworten, welche Kompetenzen tatsächlich bei welcher Rolle liegen. Nicht nur im Organigramm. Sondern im Alltag.
Was HR jetzt konkret tun sollte
Die arbeitsrechtliche Einordnung leitender Angestellter gehört für mich in die Governance einer professionellen Personalfunktion. Dazu zählen insbesondere fünf Maßnahmen:
Erstens: Führungspositionen systematisch prüfen. Welche Beschäftigten erfüllen tatsächlich die gesetzlichen Voraussetzungen? Und auf welcher konkreten Rechtsgrundlage?
Zweitens: Entscheidungskompetenzen dokumentieren. Arbeitsverträge, Kompetenzordnungen, Stellenbeschreibungen und tatsächliche Freigabeprozesse müssen zusammenpassen.
Drittens: Reorganisationen als Prüfungsanlass nutzen. Wenn Entscheidungskompetenzen verlagert werden, kann sich auch die arbeitsrechtliche Einordnung verändern.
Viertens: Arbeitszeit- und Beteiligungsprozesse differenzieren. Ein Führungstitel darf nicht automatisch zur Ausnahme von gesetzlichen Pflichten führen.
Fünftens: Trennungen auf einer belastbaren Rechtsgrundlage vorbereiten. Der Status nach dem BetrVG und die Sonderregelungen des Kündigungsschutzgesetzes müssen getrennt betrachtet werden.
Entscheidend ist dabei nicht die möglichst umfangreiche Dokumentation, sondern die Übereinstimmung zwischen formaler Organisation und tatsächlicher Praxis.
Mein Fazit: Weniger Titel, mehr Klarheit
Wir diskutieren in HR intensiv über Leadership, Empowerment, Ownership und unternehmerisches Denken. Gleichzeitig entstehen Organisationsstrukturen, in denen Führungskräfte zwar für Ergebnisse verantwortlich sind, aber viele wesentliche Entscheidungen nicht selbst treffen dürfen. Darin liegt ein grundsätzlicher Widerspruch. Der Beitrag von Dr. Peter Körlings macht deutlich, welche arbeitsrechtlichen Folgen eine ungenaue Zuordnung leitender Angestellter haben kann. Ich würde noch einen Schritt weitergehen.
Gute Organisationsgestaltung beginnt dort, wo Verantwortung, Kompetenz und Entscheidungsbefugnis zueinanderpassen.
Wer seine Führungskräfte ernst nimmt, sollte ihnen nicht nur einen Titel geben. Er sollte auch eindeutig regeln, was sie entscheiden dürfen, wofür sie verantwortlich sind und welche rechtlichen Konsequenzen daraus entstehen. Denn ein Director-Titel allein macht noch keine unternehmerische Führungskraft. Und erst recht keinen leitenden Angestellten im arbeitsrechtlichen Sinne.
Menschen machen den Unterschied. Machen wir den Anfang.
Herzliche Grüße
Marcus K. Reif
Quelle und weiterführende Lektüre
Dr. Peter Körlings: „Leitende Angestellte: Fünf verbreitete Irrtümer und ihre arbeitsrechtlichen Risiken“, Kliemt.blog, 29. Oktober 2026.
Rechtsgrundlagen: § 5 Abs. 3 und § 105 BetrVG, § 14 Abs. 2 KSchG, § 31 SprAuG und § 18 ArbZG.
Der Beitrag enthält eine allgemeine arbeitsrechtliche Einordnung und ersetzt keine Prüfung des Einzelfalls.
Bilder KI-generiert.
