10 Führungsstile – und warum die Frage nach dem "richtigen" die falsche ist

Führungskräfte suchen den einen Stil, der funktioniert. Die Forschung sagt: Diesen Stil gibt es nicht. Was funktioniert, ist die Fähigkeit, zwischen mehreren Stilen zu wechseln – abhängig von Situation, Reifegrad des Teams und Zielsetzung. Diese These ist nicht neu. Sie ist über achtzig Jahre alt und empirisch gut abgesichert. Trotzdem wird sie in der Praxis regelmäßig ignoriert.

Drei Forschungstraditionen, ein gemeinsamer Befund

Die zehn Führungsstile aus der Übersicht lassen sich nicht isoliert betrachten. Sie entstammen unterschiedlichen Forschungslinien, die sich im Kern ergänzen.

Kurt Lewins Iowa-Studien (1939) lieferten die erste empirische Typologie: autoritär, demokratisch, laissez-faire. Lewin ließ Gruppen von Jungen unter den drei Führungsbedingungen arbeiten und maß Produktivität, Aggression und Gruppenklima. Sein Befund: Autoritäre Führung erzeugte kurzfristig höhere Output-Zahlen, aber mehr Frustration und Abhängigkeit vom Anführer. Demokratische Führung war langsamer im Anlauf, aber stabiler und selbsttragender. Laissez-faire schnitt in fast allen Dimensionen am schlechtesten ab – außer bei einer hochkompetenten, intrinsisch motivierten Gruppe.

Daniel Golemans Sechs-Stile-Modell (Harvard Business Review, 2000) baut darauf auf und differenziert weiter: visionär, coachend, gefühlsorientiert (dienend), demokratisch, fordernd (Tempogeber) und befehlend (autokratisch). Golemans zentrale Erkenntnis, gestützt auf Daten von über 3.000 Führungskräften: Der Klimaeffekt – also die Wirkung eines Stils auf Motivation, Flexibilität und Verantwortungsgefühl im Team – erklärt bis zu 30 Prozent der Ergebnisvarianz eines Unternehmens. Und: Führungskräfte mit den besten Resultaten beherrschen nicht einen, sondern mindestens vier der sechs Stile und wechseln situativ.

Burns (1978) und Bass (1985) ergänzten mit der Unterscheidung zwischen transaktionaler und transformationaler Führung. Transaktionale Führung funktioniert über einen klaren Tausch: Leistung gegen Belohnung, Zielerreichung gegen Anerkennung. Sie ist in stark standardisierten Umgebungen – Fertigung, Vertrieb mit klaren KPI – nachweislich wirksam. Transformationale Führung setzt auf intrinsische Motivation, gemeinsame Vision und individuelle Förderung. Metaanalysen (u. a. Judge & Piccolo, 2004) zeigen einen robusten, mittleren bis starken Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Mitarbeiterzufriedenheit, Leistung und Bindung – besonders in Veränderungsphasen.

Bürokratische Führung, im Weber'schen Sinne über formale Regeln und Hierarchien legitimiert, wird in agilen Diskursen gerne abgewertet. Zu Unrecht, wenn man den Kontext betrachtet: In stark regulierten Branchen – Gesundheitswesen, Behörden, Teile der Finanzindustrie – reduziert sie Haftungsrisiken und schafft Rechtssicherheit. Das ist kein Führungsdefizit, sondern eine Passung an Umweltbedingungen.

Situative Passung statt Stilpräferenz

Der wichtigste Praxistransfer aus dieser Forschung ist die Hersey-Blanchard-Logik der situativen Führung: Der passende Stil hängt vom Reifegrad – fachlich und motivational – des Mitarbeitenden oder Teams ab. Ein Beispiel aus der HR-Praxis: Eine neue Mitarbeiterin im ersten Monat braucht Coaching und klare Struktur, keine Laissez-faire-Freiheit. Ein erfahrenes Entwicklerteam mit eingespielten Prozessen wird durch autokratische Detailsteuerung eher gebremst als beschleunigt – hier ist Laissez-faire mit klaren Leitplanken oft überlegen. Eine Krisensituation – ein Sicherheitsvorfall, eine akute Lieferkettenstörung – verlangt autokratische Entscheidungsgeschwindigkeit. Danach, wenn die akute Phase vorbei ist, sollte der Stil wieder in Richtung coachend oder demokratisch wechseln. Wer im Krisenmodus verharrt, erzeugt genau die Erschöpfung und den Kontrollverlust, den Lewin schon 1939 beobachtet hat.

In der betrieblichen Mitbestimmung zeigt sich das besonders deutlich. Verhandlungen mit dem Betriebsrat funktionieren selten autokratisch – hier ist dienende und demokratische Führung strukturell überlegen, weil Legitimität über Beteiligung entsteht, nicht über Anweisung. Gleichzeitig braucht die interne Kommunikation einer Restrukturierung transformationale Elemente: eine Vision, die erklärt, warum der Wandel notwendig ist, nicht nur was sich ändert.

Der Tempogeber-Stil: die unterschätzte Falle

Ein Stil verdient besondere Aufmerksamkeit, weil er in der Selbstwahrnehmung vieler Führungskräfte positiv besetzt ist, in der Wirkung aber häufig negativ: der Tempogeber (Pacesetting). Goleman zeigt in seinen Daten, dass dieser Stil – hohe Standards setzen, selbst vorangehen, Exzellenz erwarten – von allen sechs Stilen am häufigsten das Arbeitsklima verschlechtert, wenn er dauerhaft eingesetzt wird. Der Grund: Er skaliert nicht. Was für die Führungskraft selbst funktioniert, überfordert das Team, weil Erklärung und Entwicklung fehlen. Kurzfristig bei hochqualifizierten, selbstständigen Teams mit engem Zeitfenster ist er wirksam. Als Dauerzustand erzeugt er Fluktuation.

Praktische Konsequenz für die Führungskräfteentwicklung

Für Personalarbeit und Führungskräfteentwicklung folgt daraus ein klares Anforderungsprofil: Nicht "Welcher Stil passt zu mir?", sondern "Über wie viele Stile verfüge ich, und erkenne ich, wann ein Wechsel nötig ist?" Das lässt sich diagnostisch erfassen – etwa über 360-Grad-Feedback mit situativen Szenarien statt über generische Persönlichkeitstests – und gezielt trainieren. Stilflexibilität ist, anders als oft angenommen, keine reine Persönlichkeitsfrage, sondern zu einem relevanten Teil erlernbar.

Schlussgedanke

Die meisten Führungsdiskussionen drehen sich um die Frage, welcher Stil der beste ist. Die eigentlich interessante Frage ist eine andere: Woran erkennt eine Organisation, dass sie eine Führungskraft in den falschen Stil zwingt – durch Zielsysteme, die nur Tempogeber belohnen, oder durch eine Kultur, die autoritäre Entscheidungen auch dann erwartet, wenn die Lage längst Beteiligung verlangen würde? Die Antwort liegt selten bei der einzelnen Führungskraft. Sie liegt im System, das bestimmte Stile verstärkt und andere strukturell unmöglich macht.

Menschen machen den Unterschied. Machen wir den Anfang.

Herzliche Grüße

Ihr Marcus K. Reif