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HR 2027: Wenn KI die Administration übernimmt, muss HR seinen Wert neu beweisen
81 Prozent erwarten KI-Kompetenz in HR. 72 Prozent der offenen People-Stellen beschäftigen sich mit Talent, Analytics, Compensation oder Strategie. Und bei mehr als jedem zweiten untersuchten Unternehmen wird HR von einem VP oder einer noch senioreren Führungskraft geführt.
Das sind einige der Ergebnisse des neuen „2027 Workforce Trends Report“ von Leapsome. Der Report ist bemerkenswert. Nicht, weil nun wieder jemand behauptet, künstliche Intelligenz werde alles verändern. Sondern weil Leapsome versucht hat, hinter die Kulissen von 100 schnell wachsenden Technologieunternehmen zu schauen – darunter OpenAI, Anthropic, Databricks, DeepL, Spotify, Celonis und Trade Republic. Statt HR-Verantwortliche nach ihren Erwartungen zu befragen, wurden mehr als 5.000 öffentlich verfügbare Datenpunkte ausgewertet: Stellenanzeigen, LinkedIn-Profile, Karriereseiten, Organisationsstrukturen und Vergütungsinformationen. Das macht den Report interessanter als viele klassische HR-Trendstudien. Aber auch nicht unangreifbar.
Denn Leapsome hat bewusst besonders erfolgreiche und schnell wachsende Technologieunternehmen ausgewählt. Es fehlt die Kontrollgruppe. Der Report kann deshalb ziemlich gut zeigen, was diese Unternehmen tun. Er kann nicht beweisen, dass sie deshalb erfolgreich sind. Diese Unterscheidung ist wichtig. Trotzdem zeigt der Report ziemlich deutlich, wohin sich moderne Personalarbeit bewegt. Und diese Entwicklung dürfte für viele HR-Organisationen unangenehmer werden als die mittlerweile etwas abgegriffene Frage, ob KI Arbeitsplätze vernichtet. Denn die entscheidende Frage lautet inzwischen: Wenn KI einen erheblichen Teil der administrativen Arbeit übernimmt – wofür brauchen Unternehmen dann eigentlich noch HR?
HR bekommt kein KI-Tool. HR verändert sein Betriebssystem.
81 Prozent der Unternehmen, für die Leapsome entsprechende Informationen ermitteln konnte, erwarten heute bereits KI-Kompetenzen innerhalb der People-Funktion. Dabei lohnt sich der Blick ins Kleingedruckte: Die Zahl basiert nicht auf allen 100 Unternehmen, sondern auf 73 Unternehmen, für die entsprechende Daten verfügbar waren. Als KI-Kompetenz zählt zudem entweder eine explizite Anforderung in Stellenausschreibungen oder bereits innerhalb von HR entwickelte Automation. Trotzdem ist die Richtung eindeutig. KI-Kompetenz entwickelt sich von einer Spezialqualifikation zur normalen beruflichen Grundkompetenz. Das erinnert ein wenig an Excel. Vor 25 Jahren konnte man mit guten Excel-Kenntnissen noch beeindrucken. Heute würde niemand ernsthaft einen Controller einstellen, der erklären müsste, dass Tabellenkalkulation nicht zu seinem beruflichen Selbstverständnis gehört. Mit KI dürfte es ähnlich werden. Die relevante Kompetenz besteht dabei nicht darin, möglichst gute Prompts schreiben zu können. Die eigentliche Fähigkeit lautet: Geschäftsprozess verstehen → Daten verstehen → Workflow gestalten → Automatisierung einsetzen → Ergebnis verbessern. Genau darin liegt die Veränderung. HR wird technischer. Nicht, weil jeder HR Business Partner künftig Python programmieren müsste. Sondern weil Personalarbeit zunehmend aus miteinander verbundenen Daten, Workflows, Plattformen und Agenten besteht. Wer diese Systeme lediglich „benutzt“, wird irgendwann zu wenig sein.
Offene HR-Stellen – 72 % strategische Talentarbeit / 28 % Administration
Die Administration verschwindet nicht. Aber sie verliert ihren organisatorischen Wert.
Besonders interessant ist die Zusammensetzung der offenen HR-Stellen. 72 Prozent entfallen laut Leapsome auf Talent-Themen: Recruiting, People Partnering, Analytics, Compensation und Strategie. Nur 28 Prozent betreffen klassische Administration wie Payroll Processing, Benefits Administration oder Onboarding-Dokumentation. Man sollte daraus nicht vorschnell schließen, dass 72 Prozent der gesamten HR-Arbeit bereits strategisch wären. Vacancy Mix ist nicht Work Mix. Administrative Positionen könnten bereits besetzt sein. Tätigkeiten könnten ausgelagert worden sein. Shared-Service-Center könnten sie übernehmen. Manche Prozesse liegen möglicherweise außerhalb der HR-Funktion. Aber unabhängig davon zeigt sich eine wichtige organisatorische Verschiebung. Administrative Arbeit wird immer weniger zum Grund, eigene Kapazitäten aufzubauen.
Die Logik moderner HR-Organisationen lautet zunehmend: standardisieren → digitalisieren → automatisieren → zentralisieren → nur Ausnahmen individuell bearbeiten. Damit verändert sich die Aufgabenverteilung innerhalb von HR fundamental. Der klassische Sachbearbeiter wird davon ebenso betroffen sein wie der HR Business Partner, dessen wesentliche Leistung darin besteht, Informationen zwischen Führungskraft und Personalabteilung zu transportieren. Beides lässt sich zunehmend automatisieren.
Der Wert menschlicher HR-Arbeit entsteht deshalb an anderer Stelle: bei schwierigen Entscheidungen, Organisationsfragen, Talententscheidungen, Konflikten, Transformationen, Führung und Beratung. Und genau hier beginnt die eigentliche Herausforderung. Denn die Automatisierung von Administration macht HR nicht automatisch strategischer. Sie schafft lediglich die Voraussetzung dafür.
Schlankes HR bedeutet nicht automatisch gutes HR
Eine weitere Zahl des Reports dürfte in vielen Vorstandsrunden Aufmerksamkeit erzeugen. Im Median betreut eine HR-Person bei den untersuchten Unternehmen 53 Beschäftigte. Einzelne Unternehmen liegen allerdings erheblich darüber. Beim schlanksten untersuchten Unternehmen beträgt die Relation sogar rund 299 Beschäftigte je People-Mitarbeiter. Solche Zahlen eignen sich hervorragend für schlechte Benchmark-Diskussionen. „Die schaffen 1:299. Warum brauchen wir 1:70?“ Nur funktioniert HR so nicht. Eine People Ratio ist keine Produktivitätskennzahl. Ein internationales Industrieunternehmen mit Tarifverträgen, Betriebsräten, Schichtmodellen, komplexer Payroll und zahlreichen Gesellschaften ist organisatorisch nicht mit einem jungen Softwareunternehmen vergleichbar. Deshalb sollte niemand aus diesem Report den Auftrag ableiten, HR-Headcount anhand einer einzigen Kennzahl zu reduzieren. Die richtige Frage lautet anders: Welche Arbeit erledigt unsere HR-Organisation heute noch manuell, obwohl sie technologisch längst anders organisiert werden könnte? Das ist eine sehr viel unbequemere Frage. Denn plötzlich geht es nicht mehr um Headcount. Es geht um Prozesse.
Das neue HR Operating Model
Wer HR konsequent neu aufsetzen möchte, müsste jeden wesentlichen Prozess durch sechs Filter schicken:
- Muss dieser Prozess überhaupt existieren?
- Kann er standardisiert werden?
- Kann er automatisiert werden?
- Kann ein Shared Service ihn übernehmen?
- Kann ein KI-Agent wesentliche Teile erledigen?
- Wo ist tatsächlich menschliches Urteilsvermögen erforderlich?
Erst danach sollte entschieden werden, wie viele Menschen und welche Qualifikationen HR benötigt. Das wäre übrigens eine interessante Umkehrung klassischer Personalplanung. Heute lautet die Diskussion häufig:
Wir haben zehn HR-Mitarbeitende. Wie verteilen wir die Arbeit?
Künftig müsste sie lauten:
Welche Arbeit bleibt nach Automatisierung, Standardisierung und AI überhaupt übrig – und welche Menschen benötigen wir dafür?
Das führt zu einem völlig anderen HR Operating Model.
KI verändert auch die Vergütungslogik
Der zweite große Umbruch findet in der Vergütung statt. 74 Prozent der untersuchten Unternehmen veröffentlichen zumindest Teile ihrer Vergütungsinformationen. 25 Prozent nennen vollständige Gehaltsspannen. Gleichzeitig steigt der Wert bestimmter Fähigkeiten dramatisch. Leapsome verweist noch auf den PwC AI Jobs Barometer 2025, der einen durchschnittlichen Gehaltsaufschlag von 56 Prozent für Stellen mit KI-Kompetenzen auswies. Inzwischen liegen aktuellere Daten vor.
Der PwC Global AI Jobs Barometer 2026 beziffert den durchschnittlichen Gehaltsaufschlag für spezifische AI Skills bereits auf 62 Prozent. Stellenanzeigen mit konkreten KI-Anforderungen wachsen laut PwC zudem erheblich schneller als der gesamte Stellenmarkt. Das ist für Compensation erheblich. Denn viele traditionelle Vergütungssysteme basieren im Kern auf: Job → Level → Benchmark → Gehaltsband.
Nur funktioniert diese Logik immer schlechter, wenn innerhalb desselben Jobs Fähigkeiten massiv unterschiedliche wirtschaftliche Wirkung entfalten. Zwei Software Engineers können denselben Titel und dasselbe Level besitzen. Wenn einer komplexe Agentensysteme entwickeln und damit die Produktivität ganzer Teams vervielfachen kann, der andere aber nicht, stößt das klassische Stellenbewertungsmodell an Grenzen. Vergütung dürfte deshalb stärker in Richtung Job + Skills + Scarcity + Impact gehen. Und damit wird Compensation gleichzeitig transparenter – und komplizierter.
KI-Kompetenz in People-Stellen nach Tech-Segment
Ausgerechnet KI-Unternehmen schreiben KI-Kompetenz seltener aus
Eines der interessantesten Ergebnisse des Reports wirkt zunächst paradox. Nur 30 Prozent der People-Stellen bei Unternehmen aus dem Segment „AI Labs & Models“ erwähnen explizit KI-Kompetenzen. Bei Coding- und Developer-Tools sind es dagegen 65 Prozent, bei Productivity & Collaboration 61 Prozent. Leapsomes Interpretation lautet sinngemäß: Bei Unternehmen, deren gesamtes Geschäftsmodell auf KI basiert, ist AI Literacy bereits so selbstverständlich, dass sie nicht mehr ausdrücklich erwähnt werden muss. Das ist plausibel. Bewiesen ist es nicht. Aber der Gedanke ist interessant. Vielleicht erleben wir gerade den Moment, in dem KI-Kompetenz ihren Status als besondere Zusatzqualifikation verliert. Dann wird sie ungefähr so interessant wie die Fähigkeit, mit PowerPoint, Teams oder einer Suchmaschine umgehen zu können. Man erwähnt sie nicht mehr. Man setzt sie voraus.
HR sitzt häufiger am Tisch – aber der Titel allein hilft wenig
56 Prozent der untersuchten Unternehmen haben eine HR-Führungskraft auf VP-Level oder darüber. 37 Prozent haben HR direkt auf C-Level angesiedelt. Das klingt zunächst nach der seit Jahrzehnten erhofften Aufwertung der Personalfunktion. Endlich „Seat at the Table“. Doch auch hier lohnt sich etwas Skepsis. Der Titel eines CHRO macht eine Personalfunktion noch nicht strategisch. Strategischer Einfluss entsteht nicht durch Organigramme. Er entsteht dadurch, dass HR bei zentralen Geschäftsfragen relevante Beiträge leisten kann: Welche Skills benötigt unser Geschäftsmodell? Welche Arbeit wird automatisiert? Welche Rollen verschwinden? Welche entstehen? Wo fehlen Führungskräfte? Wie verändern wir unsere Organisation? Was kostet unsere Workforce? Wie produktiv ist sie? Welche Fähigkeiten müssen wir aufbauen, einkaufen oder ersetzen? Das sind keine klassischen Personalfragen. Das sind Unternehmensfragen. Und genau deshalb können sie nicht mehr ausschließlich aus einer traditionellen HR-Perspektive beantwortet werden.
Wo HR-Leader in der Führungshierarchie sitzen
Der moderne People Partner ist kein besserer Personalreferent
Genau an diesem Punkt verändert sich auch die Rolle des HR Business Partners. Viele Unternehmen haben in den vergangenen Jahren lediglich die Visitenkarte geändert. Aus dem Personalreferenten wurde der HR Business Partner. Aus dem Personalleiter wurde der Head of People. Aus Personalentwicklung wurde Learning & Development. Die Prozesse blieben häufig erstaunlich ähnlich. Das wird künftig nicht mehr reichen. Der moderne People Partner muss deutlich mehr verstehen als Arbeitsrecht, Recruiting und Performance Management. Er benötigt ein Verständnis für: Geschäftsmodelle, Produktivität, Organisationsdesign, Workforce Planning, Skills, Daten, Technologie und Veränderung. Nicht überall in gleicher Tiefe. Aber ausreichend, um Managemententscheidungen tatsächlich beeinflussen zu können. Das ist der eigentliche Professionalisierungsschub, den KI für HR auslösen könnte.
Der Report hat allerdings einen methodischen Haken
Bei aller Begeisterung über die Zahlen sollte man einen Punkt nicht übersehen. Leapsome hat 100 handverlesene, wachstumsstarke Technologieunternehmen untersucht. Damit entsteht zwangsläufig ein Selection Bias. Wenn erfolgreiche Unternehmen häufiger KI in HR einsetzen, bedeutet das zunächst nur: Erfolgreiche Unternehmen setzen häufiger KI in HR ein. Es bedeutet nicht: Sie sind erfolgreich, weil HR KI einsetzt. Ebenso wenig beweist ein hoher Umsatz je Mitarbeitendem, dass die Personalabteilung besonders produktiv ist. Korrelation ist keine Kausalität. Das schmälert den Wert der Untersuchung nicht. Man sollte nur vermeiden, aus interessanten Beobachtungen universelle Erfolgsrezepte abzuleiten.
Die wichtigste Frage lautet deshalb nicht: Wie klein kann HR werden?
Für mich ist das die falsche Debatte. KI wird in den kommenden Jahren erhebliche Teile administrativer Personalarbeit verändern. Wahrscheinlich werden bestimmte Tätigkeiten verschwinden. Andere werden entstehen. Aber die eigentlich interessante Frage lautet nicht: Wie viele HR-Stellen können wir einsparen? Sondern: Was tun wir mit der frei werdenden Kapazität?
Wenn die Antwort lautet, noch mehr Policies zu schreiben, weitere Abstimmungsrunden einzuführen und zusätzliche HR-Prozesse zu erfinden, wird KI lediglich ineffiziente Organisationen etwas effizienter machen. Wenn HR die gewonnene Kapazität dagegen für Workforce Strategy, Talent, Organisationsdesign, Führung, Produktivität und Transformation nutzt, kann daraus tatsächlich eine andere Personalfunktion entstehen. Dann wird HR nicht kleiner, weil KI HR ersetzt.
HR wird anders, weil KI einen Teil dessen ersetzt, was wir bislang fälschlicherweise für Personalarbeit gehalten haben. Und damit bleibt eine Frage übrig, die sich jede Personalorganisation stellen sollte: Wenn Administration automatisierbar wird und KI zur Grundkompetenz gehört – welchen messbaren Wert schafft dann der Rest von HR? Darauf wird es 2027 sehr gute Antworten brauchen.
Menschen machen den Unterschied. Machen wir den Anfang.
Herzliche Grüße
Ihr Marcus K. Reif
Dieser Artikel behandelt den aktuellen Report https://www.leapsome.com/2027-report
