“Machen wir Employer-Branding? Wer macht das bei uns?”

Der Vorstand oder Geschäftsführer ruft beim Personalleiter an und sagt: wir müssen nun Employer-Branding machen. Die Geschichte lässt sich bestimmt nett weitererzählen. Personalleiter ruft beim Recruitingchef an, der bei einem der Referenten und zum Ende hin macht die Firma irgendwas. Der Klassiker aus meiner Historie war: “wir brauchen ein Event an einer Hochschule“. Employer-Branding ist allerdings kein Event an einer Hochschule. Das Event ist ein Instrument des Hochschulmarketings mit Wirkung auf Image der Arbeitgebermarke und auf das Sourcing von mittelfristig verfügbaren Bewerbern. Nicht mehr als einer von vielen Sourcingkanälen. Denn an einer Hochschule wird in der Regel studiert. Die Zielgruppe dort ist nicht zwingend mehrheitlich aktiv suchend. Sind eben Studierende. 

Zurück zum Employer-Branding. Weshalb wurde aus Employer-Branding solch ein Modebegriff, den Unternehmen in ihren Strategien verankern oder erst noch verankern wollen? Die Zukunft der Arbeitswelt ändert sich, und selbst die Realität unterscheidet sich ebenso in massiver Art und Weise von der Arbeitswelt von vor 15 oder 20 Jahren. Das ist doch Grund genug, einen Blick auf diese Veränderung zu werfen und zu beleuchten, welche Auswirkungen dies auf den Arbeitsmarkt, die Arbeitskräfte, Bewerberinnen und Bewerber und die Arbeitgeber hatte, hat und noch haben wird.

People, Culture und Leadership

CaptureEmployer-Branding ist das Resultat verschiedenen Perspektiven. Die Innensicht besteht im Wesentlichen aus People, Culture und Leadership. Nicht immer die reelle Perspektive darauf, sondern die wahrgenommene. Bekannte Führungskräfte – ich erinnere an die Basta-Politik des Altkanzlers Schröder – formen eine wahrgenommene Kultur der Führung im Unternehmen. Schröder wird auch heute noch als eine autoritäre und auf Hierarchie bedachte Führungsperson betrachtet. Steve Jobs ist ein Genie, als Führungskraft wurde er in puncto Sozialkompetenz sehr schlecht bewertet. Führungskräfte von heute müssen aber mehr können als reine Basta-Politik. Hier geht es um die Facetten aus der Analyse-Kompetenz, Entscheidungsfähigkeit, sozialer Adaptionsfähigkeit und emotionaler Intelligenz. 

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Herausforderungen der Unternehmen

Die Herausforderungen für die hiesigen Unternehmen sind massiv und steigen stetig. Die rapide alternde Bevölkerung, die geringe Geburtenrate und der daraus entstandene Fachkräftemangel sind alles keine düsteren Geschichten von Fabulisten, sondern bittere statistische Realität der Unternehmen heute. Talente zu gewinnen (Attraction) ist eine elementare Disziplin der Unternehmen, ebenso wichtig ist das Halten und Binden (Retention) dieser. Unternehmen sind furchtbar schlecht darin. Meist werden schlechte Führung und miese Unternehmenskultur ausgeglichen durch bspw. mehr Recruiting. Um toxische Führungskräfte werden Brücken und Umgehungsstraßen gebaut. Doch kaum ein Executive hat den Schneid, das Problem der im Markt erfolgreichen, aber nach innen toxisch wirkenden Führungskräfte zu lösen. Lieber wird die Konsequenz daraus, nämlich eine schlecht gelaunte, mäßig motivierte und häufig fluktuierende Gruppe an Mitarbeitern, gemanagt. Das kostet bares Geld (RONI – Risk Of Not Investing – ein Berechnungsversuch. Was kostet der Kulturwandel im Unternehmen?)! 

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Employer-Branding ist ein Ergebnis!

Das Resultant des Employer-Brandings ist der Perspektivenmix. Plattformen, wie Glassdoor oder Kununu, geben potenziellen Mitarbeitern einen realistischen Blick auf die interne Kultur. Das Ergebnis des Employer-Brandings ist eine Mischung, die aus subjektiven Elementen entsteht. Aus Wahrnehmungen, aus Erzählungen, aus Beobachtungen, aus Mutmaßungen. Oft klafft zwischen diesen Perspektiven und der Wirklichkeit eine Lücke. Das ist Chance und Risiko für das Employer-Branding gleichermaßen. Die Diskrepanz ist aber managebar. Employer-Branding ist das Ergebnis aus: 

    • der wahrgenommenen Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber
    • der wahrgenommenen Kultur und Führung
    • den wahrgenommenen Werte und soziale Verantwortung
    • Markterfolg, Leuchttürme und Botschafter in Führung, Profession und im Business

… und ob das Wahrnehmungen, Erfahrungen oder Mutmaßungen sind, ist unterm Strich nebensächlich. Perception is reality! 

Employer-Branding ist kein Wunschkonzert. Perception is reality! Klick um zu Tweeten

Treiber des Employer-Brandings

Für mich ist einer der zentralen Treiber des Kern-Employer-Brandings die Candidate-Experience. Wie werden die Stellen und Vakanzen ausgeschrieben? Wie komfortabel, schnell und verlässlich kann ich meine Bewerbung abgeben? Wie schnell erhalte ich eine Rückmeldung? Ist diese standardisiert oder individuell? Wie zügig kontaktiert mich jemand? Wann und wo findet das Interview statt? Wie wurde ich darauf hin informiert und vorbereitet (Pre-Interview-Phase)? Wie komme ich dorthin? Wie ist das Büro? Wie werde ich empfangen? Wie war das Gespräch inhaltlich, atmosphärisch und kausal? Wie waren die Ansprechpartner zu mir, wie gingen sie miteinander um? Hat der Kaffee geschmeckt? Wie war die Verabschiedung? Wie sieht die Post-Interview-Phase aus? Und viele Treiber mehr. Die Candidate-Experience ist die Verbindung aus dem sehr analytisch getriebenen Entscheidungsprozess von der Longlist her zur sehr emotional getriebenen Entscheidung der Shortlist. 

Was ist Employer-Branding?

Das Employer-Branding hat zum Ziel, die Wahrnehmung eines Arbeitgeber in eine unterscheidbare, authentische, glaubwürdige, konsistente und attraktive Arbeitgebermarke auszubilden, die positiv auf die Unternehmensmarke einzahlt. Employer-Branding ist die gesamte Wahrnehmung eines Kandidaten aus der zeitlichen Perspektive der Berufsorientierung bis zur Rente zu einem bestimmten Arbeitgeber, inkl. der Auffassung der internen Sicht durch die Mitarbeiter zu ihrem Arbeitgeber. Employer-Branding ist also eine Gesamtbetrachtung aller Aspekte eines Arbeitgebers und somit ein Ergebnis, ein Resultat aus der wahrgenommenen (oder mutgemaßten) Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber (nicht die tatsächliche Attraktivität!), der wahrgenommenen Kultur und Führung, bestimmter wahrgenommener Werte, der sozialen Verantwortung bis hin zum Markterfolg. Auch besonders bekannte, renommierte und erfolgreiche Persönlichkeiten des Unternehmens tragen dazu bei, als Leuchttürme das Employer-Branding zu schärfen. 

Die oftmals synonym verwendeten Begriffe Personalmarketing, Sourcing, Channel-Management oder Recruiting sollte man nicht mit Employer-Branding verwechseln. Und insbesondere auch Acqhiring und Recruiting sind dann eher für Feinschmecker. Hierzu mein Beitrag: Definition Employer-Branding, Personalmarketing, Sourcing, Recruiting, Acqhiring und Decruiting

Employer-Branding ist en vogue

Alleine auf den beiden großen Online-Stellenmärkten – Monster und Stepstone – finden sich über 1.700 Stellenanzeigen rund um das Schlagwort “Employer Branding”. Viele Ergebnisse dürften redundant sein, wie man schon bei den beiden folgenden Screenshots sehen kann (bspw. EY :lol:). Bei Stepstone finde ich 891 Stellenanzeigen durch die Suche nach “Employer Branding”, bei Monster sind es nicht viel weniger, nämlich genau 810. 

Employer-Branding_StepMon

Screenshots vom 10. Mai 2016

Kann man Employer-Branding managen? 

Ja. Eindeutig. Alles, was man messen kann, kann man in gewissem Umfang auch managen und steuern. Ich habe mal das eingängige Beispiel erlebt, dass auf einem Online-Portal das konkrete Feedback zu meinem Arbeitgeber stand: 

“Wenn du bei XY arbeiten willst, dann nicht am Standort A, sondern nur am Standort B. Die Führungskräfte am Standort A untersagen das flexible Arbeiten”

Das ist eine sehr konkrete Rückmeldung zu einer gelebten Kultur an einem Standort, die zweifelsohne “off strategy” ist. Das Unternehmen lässt aber den Führungskräften aus meist sehr individuellen Gründen diesen Spielraum. Das ist falsch und kann nicht richtig werden. Solch ein Führungsverhalten kostet sehr viel Geld! In Fluktuation, in Media-Maßnahmen, um das interne Zerrbild und die externe Perspektive zu managen. Die Lösung für dieses Beispiel ist ein monatliches Reporting, wie viel Möglichkeiten zur Flexibilisierung Mitarbeiter haben. Auffälligkeiten müssen hier kontinuierlich beobachtet und als Konsequenz in ernsthafte Gespräche münden. 

Aber natürlich dienen auch inhaltliche Maßnahmen zum “Change”. Führungskräfte-Trainings rund um Generationen als Beispiel sind absolut hilfreich. Führungskräfte führen heutzutage mehrere Generationen. Nachfolgende Generationen haben andere Erwartungen an ihren Arbeitgeber, andere Bedürfnisse an ihren Arbeitsinhalt und Arbeitsort, andere Neigungen und Eigenschaften für ihre Karriere. Sich hierauf einzustellen ist der Einstieg in die erfolgreiche Zukunftsfähigkeit der Unternehmen. 

Wohin gehört Employer-Branding?

Ich bin sicher, dass die Personalabteilung das richtige Zuhause ist für das Employer-Branding als Disziplin. In manchen Unternehmen hat das Marketing das Employer-Branding für sich entdeckt, es gibt auch Beispiele, wo die Kommunikationsabteilung den Finger drauf hat. Alles in allem geht es hier um Marketing für den Arbeitgeber mit dem Mensch im Zentrum. Mit den richtigen Experten im Team ist die Personalabteilung der richtige Platz, denn die Nähe zur “Execution” der aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Personalpolitik oder Talent-Strategie ist essenziell, um erfolgreich die Perspektiven von außen auf die gewünschte Realität innen zu managen. Dafür gibt es mittlerweile auch eine Vielzahl an Studiengängen, Fachseminare und Konferenzen, die einen guten Einblick geben. Ich spreche selbst an der einen oder anderen Konferenz

Beste Grüße 

Marcus Reif 

verfasst durch Marcus K. Reif
Passionierter Personaler, engagierter Kommunalpolitiker, stolzer Vater und treuer Eintracht-Frankfurt-Fan. Erfahren Sie mehr über mich auf meiner Profilseite. Freue mich auf den Dialog! Und bis dahin gibt es Neues auf Twitter @marcusreif