Warum Unternehmen im Recruiting zu oft nach Menschen suchen, die es gar nicht gibt

Viele Stellen bleiben nicht deshalb lange unbesetzt, weil es keine guten Kandidatinnen und Kandidaten gibt. Sie bleiben unbesetzt, weil Unternehmen Menschen gegen ein Idealprofil prüfen, das in dieser Kombination kaum jemand erfüllen kann. Strategisch, aber gleichzeitig maximal operativ. Führungserfahren, aber noch formbar. Branchenkenntnis zwingend. Zehn Jahre Erfahrung, aber bitte mit „frischem Blick“. International, digital, transformationsstark, kulturell passend, hands-on, analytisch, empathisch, durchsetzungsfähig – und selbstverständlich innerhalb des vorgesehenen Gehaltsbands. Irgendwann sucht ein Unternehmen keinen geeigneten Menschen mehr. Es sucht eine imaginäre Person.

Genau dieser Gedanke kommt ursprünglich aus einem ganz anderen Kontext. Die amerikanische Sozialwissenschaftlerin Wendy R. Wang beschäftigt sich mit der Frage, warum Menschen Schwierigkeiten haben, den „richtigen“ Partner zu finden. Ihre These: Das Problem besteht möglicherweise nicht darin, dass geeignete Menschen fehlen. Es entsteht dadurch, dass reale Menschen permanent mit einem gedanklich konstruierten Ideal verglichen werden. Das Interessante daran: Diese Mechanik lässt sich erstaunlich gut auf Recruiting übertragen. Und die Personalauswahlforschung liefert dafür eine ziemlich deutliche Ergänzung.

Wir sagen, wir suchen das Wesentliche – und selektieren nach Nebensächlichkeiten

Wangs Ausgangspunkt sind Befragungen unverheirateter Menschen mit Heiratswunsch. Männer und Frauen nennen dabei erstaunlich ähnliche fundamentale Eigenschaften eines zukünftigen Partners. Verantwortung, emotionale Stabilität und gemeinsame Vorstellungen über Kinder sind erheblich wichtiger als Bildungsabschluss oder beruflicher Status. 

Eigenschaft	Männer	Frauen
verantwortungsbewusst	77 %	85 %
emotional stabil	71 %	77 %
gleiche Vorstellungen über Kinder	57 %	65 %
guter Job	29 %	52 %
Hochschulabschluss	18 %	21 %

Quelle: IFS/Wheatley Institution Family Survey, Mai/Juni 2021, dargestellt im Ausgangsartikel von Wendy R. Wang.

Natürlich sind Partnerwahl und Personalauswahl zwei vollkommen unterschiedliche Dinge. Aus diesen Daten lässt sich keinerlei Aussage über Recruiting ableiten. Interessant ist vielmehr der Entscheidungsmechanismus, den Wang beschreibt. Menschen formulieren wenige zentrale Anforderungen. In der konkreten Entscheidungssituation wächst daraus jedoch schnell eine umfangreiche Wunschliste. Aus einigen fundamentalen Kriterien entsteht eine imaginäre Idealperson, mit der reale Menschen anschließend konkurrieren müssen. Wang beschreibt genau diesen Widerspruch: Obwohl Verantwortung und emotionale Stabilität als besonders wichtig genannt werden, wird die tatsächliche Auswahl von wesentlich komplexeren Idealbildern beeinflusst.  Das kommt mir aus dem Recruiting bemerkenswert bekannt vor.

Die „imaginary person“ im Recruiting

Am Anfang eines Recruitingprozesses klingt eine Anforderung häufig noch vernünftig. Gesucht wird beispielsweise eine Führungskraft für eine Transformation. Dann beginnt die Abstimmung. Der Fachbereich möchte zehn Jahre Branchenerfahrung. Der Vorgesetzte hätte gerne jemanden aus einem bestimmten Wettbewerber. HR ergänzt Führungserfahrung und internationale Kompetenz. Der Vorstand erwartet strategische Stärke. Das Team wünscht operative Nähe. Finance setzt eine Gehaltsgrenze. Und weil man ohnehin gerade sucht, wären SAP-, KI-, Restrukturierungs-, Change- und M&A-Erfahrung natürlich ebenfalls hilfreich. Jede einzelne Anforderung mag für sich plausibel erscheinen.

Das Problem entsteht in ihrer Kombination. Aus einem realen Stellenprofil wird Stück für Stück ein Einhorn. Und danach wundert man sich, dass Recruiting nach vier Monaten berichtet: „Der Markt ist leer.“ Manchmal ist nicht der Markt leer. Manchmal ist nur das Suchprofil voll.

Die Wissenschaft spricht gegen die Wunschzettel-Logik

Die Forschung zur Personalauswahl beschäftigt sich seit Jahrzehnten mit einer einfachen Frage: Welche Verfahren können spätere berufliche Leistung tatsächlich vorhersagen? Eine der bekanntesten Arbeiten stammt von Frank Schmidt und John Hunter aus dem Jahr 1998. Über Jahrzehnte war diese Metaanalyse eine Referenz für die Bewertung von Auswahlmethoden. 2022 unterzogen Paul Sackett, Charlene Zhang, Christopher Berry und Filip Lievens viele dieser Validitätsschätzungen einer umfangreichen Neubewertung.

Das Ergebnis war durchaus bemerkenswert. Die Autoren kamen zu dem Schluss, dass die Vorhersagekraft vieler Instrumente zuvor überschätzt worden war. Die Rangfolge veränderte sich teilweise erheblich. Besonders strukturierte Interviews schnitten stark ab und wurden zum Auswahlverfahren mit der höchsten durchschnittlichen Validität. Vereinfacht zeigt sich folgendes Bild:

Auswahlmethode	Validität für spätere Jobperformance (r)
Strukturiertes Interview	ca. 0,42
Job-Wissenstest	ca. 0,40
empirisch validierte Biodaten	ca. 0,38
Arbeitsprobe	ca. 0,33
kognitiver Fähigkeitstest	ca. 0,31
Assessment Center	ca. 0,29–0,33
unstrukturiertes Interview	ca. 0,19
allgemeine Gewissenhaftigkeit	ca. 0,19
Jahre Berufserfahrung	ca. 0,07

Die Zahlen sollte man nicht als Naturkonstanten lesen. Sackett und Kollegen weisen selbst auf erhebliche Unterschiede zwischen Einsatzkontexten hin. Beim strukturierten Interview liegt beispielsweise die durchschnittliche Validität bei etwa 0,42, die Ergebnisse variieren zwischen Untersuchungen allerdings beträchtlich. Die Richtung ist dennoch eindeutig:

Jobnahe, strukturierte und standardisiert bewertete Verfahren liefern erheblich bessere Informationen als bloßes Bauchgefühl, freie Interviews oder die Länge eines Lebenslaufs.

Und genau hier beginnt das Problem vieler Recruitingprozesse.

Wir investieren enorm viel Energie in Kriterien mit erstaunlich geringer Aussagekraft

Eine Bewerberin hat zwölf statt zehn Jahre Erfahrung. Ein Kandidat kommt vom direkten Wettbewerber. Jemand hat bereits exakt dasselbe ERP-System benutzt. Eine Bewerberin kennt die Branche seit acht Jahren. Ein anderer Kandidat war noch nie in einem Unternehmen dieser Größenordnung. Solche Informationen sind einfach zu erfassen. Deshalb wirken sie objektiv. Das bedeutet aber nicht automatisch, dass sie besonders valide sind. Gerade die Zahl der Berufsjahre illustriert das Problem. In der aktualisierten Forschung fällt die durchschnittliche Korrelation zwischen reinen Jahren Berufserfahrung und späterer Performance sehr gering aus. Das heißt nicht, dass Erfahrung irrelevant wäre. Es bedeutet vielmehr: Erfahrung muss inhaltlich bewertet werden, nicht kalendarisch.

Zehn Jahre Tätigkeit können zehn Jahre Lernkurve bedeuten. Sie können aber auch ein Jahr Erfahrung bedeuten, das neunmal wiederholt wurde. Das lässt sich aus einem Lebenslauf allein kaum erkennen.

Das Interview bleibt wichtig – allerdings nicht das Gespräch, das viele Unternehmen Interview nennen

Eine der praktisch wichtigsten Erkenntnisse der Auswahlforschung betrifft das Vorstellungsgespräch. Das klassische Interview funktioniert häufig ungefähr so: „Erzählen Sie doch einmal etwas über sich.“ Danach entwickelt sich ein Gespräch. Man findet jemanden sympathisch, kompetent oder „irgendwie passend“. Anschließend tauschen die Interviewer ihre Eindrücke aus. „Ich hatte ein gutes Gefühl.“ Das klingt menschlich. Wissenschaftlich ist es problematisch. Der entscheidende Unterschied liegt in der Struktur. Bereits klassische Forschung zu strukturierten Interviews zeigt, was damit gemeint ist: Fragen werden aus der Tätigkeitsanalyse abgeleitet, Kandidaten erhalten vergleichbare Fragen, Antworten werden anhand definierter Bewertungsskalen beurteilt und das Verfahren wird möglichst konsistent durchgeführt.  Die aktuelle Metaanalyse von Sackett et al. setzt das strukturierte Interview mit einer durchschnittlichen Validität von rund 0,42 an die Spitze der betrachteten Einzelverfahren. Das unstrukturierte Interview liegt dagegen nur bei ungefähr 0,19.  Das ist keine kleine Differenz. Es ist der Unterschied zwischen Personalauswahl und Unterhaltung.

Charakter zählt – aber bitte nicht als neues Bauchgefühl

An dieser Stelle wäre eine falsche Schlussfolgerung naheliegend. Wenn Credentials überschätzt werden, müssten wir eben stärker auf Charakter achten. „Hire for attitude.“ „Character over credentials.“ Das klingt gut. Nur löst es das wissenschaftliche Problem nicht automatisch. Auch Persönlichkeit lässt sich nicht zuverlässig aus einem netten Gespräch herauslesen. Und Persönlichkeitstests sind keineswegs magische Vorhersagemaschinen.

Gewissenhaftigkeit gilt seit Langem als eines der Persönlichkeitsmerkmale mit einem relativ stabilen Zusammenhang zur beruflichen Leistung. Eine neuere Metaanalyse von Luc Watrin kommt über 102 Effekte mit mehr als 23.000 Personen allerdings lediglich auf eine durchschnittliche beobachtete Korrelation von rund 0,17. Zudem weist der Autor darauf hin, dass nur ein kleiner Teil der Untersuchungen unter realistischen Bedingungen mit tatsächlichen Bewerbern und späterer Leistungsmessung durchgeführt wurde.  Das ist wichtig.

Charakterorientiertes Recruiting darf nicht bedeuten, dass wir unseren Bauch künftig auf andere Eigenschaften richten.

Es bedeutet vielmehr, relevante Verhaltensweisen sauber zu operationalisieren. Nicht: „Ist die Kandidatin resilient?“ Sondern: „Beschreiben Sie eine Situation, in der ein wichtiges Projekt trotz erheblicher Widerstände zu scheitern drohte. Was haben Sie konkret getan? Welche Entscheidung haben Sie getroffen? Was war das Ergebnis? Was würden Sie heute anders machen?“ Das ist ein erheblicher Unterschied.

Das eigentliche Recruitingproblem beginnt vor dem ersten Interview

Die wichtigste Stellschraube liegt häufig noch früher. Die Qualität der Personalauswahl kann kaum besser sein als die Qualität des Anforderungsprofils. Die Society for Industrial and Organizational Psychology empfiehlt deshalb ausdrücklich, Auswahlverfahren auf einer Analyse der tatsächlichen Tätigkeit beziehungsweise der notwendigen Kenntnisse, Fähigkeiten und sonstigen Anforderungen aufzubauen. Auswahlmethoden sollten jobbezogen, wissenschaftlich begründbar und möglichst konsistent eingesetzt werden.  Das klingt selbstverständlich. In der Praxis geschieht häufig das Gegenteil. Man nimmt die Stellenbeschreibung des Vorgängers, ergänzt Anforderungen aus mehreren Abstimmungsrunden und veröffentlicht schließlich eine Beschreibung des perfekten Stelleninhabers. Dabei müsste die Frage zunächst ganz anders lauten:

Was muss dieser Mensch wirklich können, damit er in zwölf Monaten in dieser Aufgabe erfolgreich ist?

Nicht: Was hatte der Vorgänger? Nicht: Was wäre schön? Nicht: Was macht den Lebenslauf besonders beeindruckend? Sondern: Welche Fähigkeiten und Verhaltensweisen sind erfolgskritisch – und welche können innerhalb eines vertretbaren Zeitraums gelernt werden?

Fünf Konsequenzen für besseres Recruiting

1. Trennen Sie konsequent zwischen „Must-have“ und „trainable“. Ein Must-have darf nur sein, was zum Eintrittszeitpunkt tatsächlich erforderlich ist. Alles andere gehört in die Kategorie Lernfähigkeit. Wer jede erlernbare Kompetenz zur Zugangsvoraussetzung macht, verkleinert seinen Talentpool künstlich.

2. Übersetzen Sie Anforderungen in beobachtbares Verhalten. „Strategisch“, „agil“, „unternehmerisch“ oder „kommunikationsstark“ sind keine brauchbaren Auswahlkriterien, solange niemand definiert, woran diese Eigenschaften konkret erkennbar sind. Ein gutes Kompetenzmodell beschreibt Verhalten, nicht Adjektive.

3. Strukturieren Sie Interviews deutlich stärker. Gleiche Kernfragen, definierte Bewertungskriterien und möglichst unabhängige Bewertungen erhöhen die Vergleichbarkeit. Die Forschung spricht ziemlich eindeutig für mehr Struktur. 

4. Lassen Sie Kandidaten etwas tun. Wo möglich, sollten Arbeitsproben, Cases, Simulationen oder jobbezogene Wissenstests Bestandteil der Auswahl sein. Die aktualisierte Forschung sieht gerade jobbezogene Verfahren wie strukturierte Interviews, Arbeitsproben und Job-Wissenstests unter den stärkeren Prädiktoren beruflicher Leistung. 

5. Prüfen Sie Ihre eigenen Entscheidungen. Unternehmen analysieren Conversion Rates, Cost-per-Hire und Time-to-Hire – aber viel seltener die entscheidende Kennzahl: Waren diejenigen, die im Auswahlprozess besonders gut bewertet wurden, später tatsächlich erfolgreicher? Erst diese Rückkopplung macht Recruiting zu einem lernenden System.

Perfektion ist kein Qualitätskriterium

Damit komme ich zurück zum Ausgangspunkt. Wendy Wang schreibt über Partnerschaften, dass die „richtige Person“ nicht die imaginierte perfekte Person sei. Vielmehr entwickelten sich wichtige Eigenschaften teilweise erst innerhalb einer langfristigen Beziehung.  Natürlich darf man diese Aussage nicht einfach auf Arbeitsverhältnisse übertragen. Aber darin steckt ein Gedanke, den wir im Recruiting dringend ernster nehmen sollten:

Unternehmen stellen keinen fertigen Menschen für eine fertige Organisation ein.

Beides verändert sich. Aufgaben verändern sich. Technologien verändern sich. Geschäftsmodelle verändern sich. Teams verändern sich. Und mit KI wird die Halbwertszeit vieler fachlicher Fähigkeiten noch kürzer. Umso fragwürdiger wird eine Personalauswahl, deren wichtigste Frage lautet: „Hat jemand exakt das schon einmal gemacht?“ Die bessere Frage lautet: „Verfügt dieser Mensch über die notwendigen Grundlagen, um die Aufgabe erfolgreich zu übernehmen – und besitzt er das Potenzial, sich mit der Aufgabe weiterzuentwickeln?“

Das ist kein Plädoyer für niedrigere Standards. Im Gegenteil. Es ist ein Plädoyer für präzisere Standards. Wir sollten weniger Anforderungen stellen, die lediglich gut aussehen, und genauer messen, was tatsächlich erfolgsrelevant ist. Weniger Wunschzettel. Mehr Jobanalyse. Weniger Biografiegläubigkeit. Mehr Arbeitsproben. Weniger Bauchgefühl. Mehr Struktur. Und vor allem sollten wir aufhören, reale Kandidatinnen und Kandidaten gegen Menschen antreten zu lassen, die nur in unseren Stellenprofilen existieren. Denn vielleicht herrscht in manchen Unternehmen gar kein Mangel an geeigneten Bewerbern.

Vielleicht suchen sie schlicht nach der falschen Person.

Wissenschaftliche Grundlage: Der Ausgangsgedanke basiert auf Wendy R. Wangs Beitrag Why the “Right Person” Is So Hard to Find. Für die Übertragung auf Personalauswahl wurden insbesondere die aktualisierten Metaanalysen von Sackett, Zhang, Berry & Lievens zur Validität von Auswahlverfahren, die SIOP Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures sowie aktuelle Arbeiten zur Validität von Persönlichkeitsmerkmalen berücksichtigt. Die 2026 erschienene Bestandsaufnahme von Sackett, Lievens und Landers bestätigt, dass die Fragen nach Validität, Messmethoden, neuen technologischen Verfahren und KI weiterhin zu den zentralen Forschungsfeldern der modernen Personalauswahl gehören.

Viel Erfolg bei Ihrer Arbeit. Sie ist so wichtig.

Mit meinen besten Grüßen

Ihr Marcus K. Reif