Related Posts
Recruiter verraten, worauf sie bei Bewerbungen achten. Das ist interessant. Viel spannender ist allerdings die Frage, was ihre Aussagen über die Qualität unserer Personalauswahl verraten. Denn zwischen einem überzeugenden Lebenslauf und einem geeigneten Mitarbeiter liegen manchmal Welten.
15 Sekunden, eine Minute, zwei Minuten.
15 Sekunden. So lange beschäftigt sich ein Recruiter nach eigener Aussage zunächst mit einer Bewerbung. Ein anderer spricht von einer Minute bei Managementfunktionen. Wieder eine andere Recruiterin nimmt sich zwei Minuten Zeit. In dieser Zeit sollen berufliche Erfahrungen, Qualifikationen und Kompetenzen zumindest so weit eingeschätzt werden, dass entschieden werden kann, ob sich eine weitere Beschäftigung mit der Bewerbung lohnt.
Ich finde das bemerkenswert. Wir reden in HR seit Jahren über Candidate Experience, Employee Journey, Talent Intelligence und datengetriebenes Recruiting. Wir investieren in Bewerbermanagementsysteme, Employer Branding und Recruiting-Technologien. Wir diskutieren über künstliche Intelligenz, algorithmische Auswahlentscheidungen und den Fachkräftemangel. Und dann reichen im ersten Schritt offenbar wenige Sekunden, um über den weiteren Verlauf einer Bewerbung zu entscheiden. Vielleicht sollten wir uns weniger Gedanken darüber machen, wie Bewerber in diesen Sekunden überzeugen können. Sondern stärker darüber, wie wir Personaler eigentlich zu unseren Entscheidungen kommen.
Ein interessantes Interview. Und ziemlich aufschlussreiche Antworten.
In der Reihe „Neues Arbeiten, besseres Leben“ von Spiegel Work kommen Recruiting-Verantwortliche von Siemens Energy, Vincorion und A11 zu Wort. Sie erzählen, worauf sie bei Lebensläufen achten, wie sie mit Beschäftigungslücken umgehen, welche Rolle LinkedIn spielt und wie sie Bewerbungen bewerten, die mithilfe künstlicher Intelligenz erstellt wurden. Das Interview enthält durchaus vernünftige Empfehlungen.
Lebensläufe sollten übersichtlich sein. Bewerber sollten nicht nur Tätigkeiten auflisten, sondern ihre Leistungen verdeutlichen. Motivation kann fehlende Erfahrungen teilweise ausgleichen. Und eine längere Phase der Arbeitslosigkeit muss kein Ausschlusskriterium sein.
Alles richtig. Mich interessieren allerdings weniger die Bewerbungstipps. Mich interessieren die dahinterliegenden Mechanismen unserer Personalauswahl. Denn die Antworten zeigen ein Recruiting, das an vielen Stellen noch immer auf persönlichen Eindrücken, individuellen Präferenzen und vermeintlich bewährten Routinen beruht. Wir sprechen erstaunlich häufig darüber, wie Bewerber Recruiter überzeugen. Und erstaunlich selten darüber, wie zuverlässig Recruiter die Eignung von Bewerbern erkennen. Das ist ein grundlegender Unterschied.
Der Lebenslauf: Eine gute Geschichte ist noch keine gute Prognose
Besonders interessant finde ich die Forderung, dass Bewerber nicht lediglich ihre bisherigen Aufgaben beschreiben, sondern konkrete Ergebnisse präsentieren sollen. Welche Projekte wurden erfolgreich abgeschlossen? Welche Verbesserungen wurden erreicht? Welchen wirtschaftlichen Beitrag hat jemand geleistet? Das ist zunächst ein sinnvoller Ansatz. Ein Lebenslauf, in dem ausschließlich Verantwortlichkeiten aufgezählt werden, sagt tatsächlich wenig darüber aus, wie erfolgreich jemand gearbeitet hat. Allerdings entsteht dabei ein neues Problem.
Wir ersetzen die bloße Tätigkeitsbeschreibung durch eine möglichst überzeugende Erfolgsdarstellung. Nur: Wer sagt uns eigentlich, dass die dargestellten Erfolge tatsächlich auf die individuelle Leistung zurückzuführen sind? Nehmen wir einen Vertriebsleiter, der seinen Umsatz um 20 Prozent gesteigert hat. War er besonders gut? Oder hat sich der Markt entsprechend entwickelt? Eine Personalleiterin reduziert die Fluktuation erheblich. War ihre Personalstrategie erfolgreich? Oder hat sich die externe Arbeitsmarktsituation verändert? Ein Geschäftsführer verdoppelt den Gewinn. Ist das Ausdruck hervorragender Führung oder das Ergebnis einer günstigen Konjunktur?
Die Beispiele zeigen: Ergebnisse sind wichtig. Aber ohne Kontext können sie täuschen. Hinzu kommt, dass Menschen ihre Leistungen unterschiedlich gut darstellen können. Wer rhetorisch geschickt ist, kennt die richtigen Formulierungen. Wer sich intensiv mit Personal Branding beschäftigt, weiß, welche Kennzahlen überzeugend wirken. Andere Menschen sind vielleicht hervorragende Fachkräfte, tun sich aber mit der Vermarktung ihrer eigenen Leistungen schwer. Wir dürfen nicht den Fehler machen, die Qualität einer beruflichen Leistung mit der Qualität ihrer Präsentation zu verwechseln. Der Lebenslauf ist ein Instrument zur ersten Orientierung. Mehr sollte er auch nicht sein.
Arbeitslosigkeit ist keine charakterliche Schwäche
Auch die Aussagen über längere Beschäftigungslücken verdienen Aufmerksamkeit. Erfreulich ist zunächst, dass eine sechsmonatige Phase ohne Beschäftigung nicht grundsätzlich negativ bewertet wird. Eine Recruiterin sieht darin sogar einen möglichen Pluspunkt, wenn sich jemand bewusst mit der nächsten beruflichen Aufgabe beschäftigt hat. Eine andere Gesprächspartnerin interessiert sich dafür, welche eigenen Projekte Bewerber während dieser Zeit realisiert haben.
Das klingt aufgeschlossen. Trotzdem frage ich mich: Warum müssen Menschen eigentlich jede Phase ihres Lebens durch produktive Tätigkeiten rechtfertigen? Warum muss jemand während der Arbeitslosigkeit eine Website entwickeln, Zertifikate erwerben oder ein neues Projekt starten? Menschen verlieren ihre Arbeitsplätze, weil Unternehmen restrukturieren, Standorte schließen oder Geschäftsfelder aufgeben. Andere nehmen sich eine berufliche Auszeit, kümmern sich um Angehörige oder benötigen einfach Zeit für eine Neuorientierung. Nicht jede Lebensphase lässt sich in eine Erfolgsgeschichte umwandeln.
Und sie muss es auch nicht. Natürlich dürfen Unternehmen nach beruflichen Entwicklungen fragen. Natürlich kann es relevant sein, ob bestimmte Kenntnisse noch aktuell sind. Aber eine Beschäftigungslücke ist zunächst eine Information über den Erwerbsverlauf. Kein Beleg mangelnder Leistungsfähigkeit. Ein Mensch wird nicht weniger kompetent, nur weil gerade niemand seine Arbeitsleistung bezahlt. Gerade in einem Arbeitsmarkt, in dem Menschen mit zunehmendem Lebensalter, nach Restrukturierungen oder längeren Unterbrechungen Schwierigkeiten beim Wiedereinstieg haben, sollten wir mit solchen Bewertungen vorsichtig umgehen.
LinkedIn ist kein Eignungstest
Eine weitere Empfehlung betrifft die Präsenz auf LinkedIn. Bewerber sollten möglichst früh ein Profil aufbauen, ihr Netzwerk pflegen und sich professionell präsentieren. Foto, Header und Selbstdarstellung könnten dabei unterstützen, eine persönliche Marke aufzubauen. Aus Sicht des Active Sourcings ist das nachvollziehbar. Ich nutze LinkedIn selbst intensiv und halte berufliche Netzwerke für wertvolle Instrumente. Sie ermöglichen Kontakte, fachlichen Austausch und den Zugang zu Menschen, die über klassische Stellenanzeigen möglicherweise gar nicht erreichbar wären. Aber wir müssen eine Grenze ziehen.
Sichtbarkeit ist keine Kompetenz. Reichweite ist keine Leistung. Und Personal Branding ist keine Eignungsdiagnostik.
Nicht jeder hervorragende Entwickler, Controller, Ingenieur oder Personalleiter beschäftigt sich intensiv mit seiner öffentlichen Darstellung. Manche Menschen leisten exzellente Arbeit, ohne täglich darüber zu schreiben. Andere verfügen über hervorragend gestaltete Profile, deren Aussagekraft über tatsächliche berufliche Leistungen eher begrenzt ist. Das ist kein Argument gegen LinkedIn. Es ist ein Argument dagegen, die Qualität eines LinkedIn-Profils mit der Qualität eines Bewerbers gleichzusetzen.
Gerade in der Personaldiagnostik sollten wir wissen, wie schnell sich solche Eindrücke verselbstständigen können. Wer sympathisch wirkt, wird möglicherweise auch für kompetenter gehalten. Wer sich selbstbewusst präsentiert, erscheint führungsstärker. Wer besonders sichtbar ist, wird schneller wahrgenommen. Das alles kann zutreffen. Es muss aber nicht.
Die KI schreibt die Bewerbung. Und die KI sortiert sie wieder aus.
Besonders spannend finde ich die Aussagen zur künstlichen Intelligenz. Die befragten Recruiter stehen KI-gestützten Bewerbungen überwiegend offen gegenüber. Gleichzeitig beklagen sie austauschbare Anschreiben, fehlende Individualität und eine wachsende Zahl von Bewerbungen. Die technologische Entwicklung stellt Unternehmen offenbar vor neue Herausforderungen. Und die naheliegende Antwort lautet: Auch die Arbeitgeberseite muss künftig stärker automatisieren.
Damit entsteht eine bemerkenswerte Situation. Bewerber nutzen KI, um Bewerbungen effizienter zu erstellen. Unternehmen nutzen oder prüfen KI, um diese Bewerbungen effizienter zu bearbeiten. Auf beiden Seiten wird automatisiert. Aber wo genau entsteht dadurch eine bessere Personalentscheidung? Mehr Bewerbungen bedeuten nicht automatisch mehr geeignete Kandidaten. Schnellere Bearbeitungszeiten garantieren keine bessere Auswahl. Und algorithmische Vorauswahl kann bestehende Fehler reproduzieren, wenn Datenqualität, Kriterien und Verfahren nicht stimmen.
Natürlich kann KI das Recruiting verbessern. Sie kann administrative Aufgaben reduzieren, Informationen strukturieren und Recruitern mehr Zeit für die eigentliche Personalauswahl verschaffen. Aber nur dann, wenn wir sie richtig einsetzen. Die entscheidende Frage lautet nicht, wie viele Bewerbungen KI pro Minute verarbeitet. Sondern ob wir mit ihrer Hilfe bessere, fairere und nachvollziehbarere Entscheidungen treffen.
Das ist übrigens auch eine Frage der Verantwortung. Wer automatisierte Systeme zur Bewertung und Auswahl von Menschen einsetzt, muss sich mit Transparenz, Datenschutz, möglichen Benachteiligungen und regulatorischen Anforderungen beschäftigen. Technologie nimmt uns diese Verantwortung nicht ab.
Was die Wissenschaft längst weiß – und wir noch immer zu selten nutzen
Jetzt kommen wir zum eigentlichen Kern. Die Personalauswahl gehört zu den am intensivsten untersuchten Bereichen der Arbeits- und Organisationspsychologie. Seit Jahrzehnten beschäftigen sich Wissenschaftler mit der Frage, welche Verfahren geeignet sind, die spätere berufliche Leistung vorherzusagen. Eine viel zitierte Meta-Analyse von Frank Schmidt und John Hunter aus dem Jahr 1998 untersuchte die prognostische Validität unterschiedlicher Auswahlmethoden. Die historische Gegenüberstellung zeigte erhebliche Unterschiede.
Arbeitsproben, strukturierte Interviews und Verfahren zur Messung allgemeiner kognitiver Fähigkeiten schnitten deutlich besser ab als beispielsweise die isolierte Betrachtung von Berufserfahrung oder Ausbildungsjahren. Die Forschung ist seitdem weitergegangen. Paul Sackett und Kollegen überprüften 2022 frühere Validitätsschätzungen und stellten fest, dass bestimmte statistische Korrekturverfahren vielfach zu überhöhten Werten geführt hatten.
Die durchschnittlichen Validitätsschätzungen vieler Verfahren wurden dadurch nach unten korrigiert. Strukturierte Interviews nahmen in der aktualisierten Betrachtung eine besonders starke Position ein. Das ändert nichts an der entscheidenden Erkenntnis:
Personalauswahl wird nicht dadurch professionell, dass Menschen besonders erfahren darin sind, Lebensläufe anzuschauen. Sondern dadurch, dass wir Verfahren einsetzen, deren Aussagekraft überprüfbar ist.
Ein strukturiertes Interview mit vorher definierten Fragen und nachvollziehbaren Bewertungskriterien liefert eine andere Entscheidungsgrundlage als ein spontanes Gespräch, in dem sich der Interviewer hauptsächlich von Sympathie und Lebenslauf beeindrucken lässt. Eine arbeitsplatzbezogene Arbeitsprobe erlaubt es, konkrete Fähigkeiten zu beobachten. Und eine systematische Anforderungsanalyse stellt sicher, dass wir überhaupt wissen, wonach wir suchen. Das ist nicht besonders spektakulär. Aber es ist professioneller.
Die spektakuläre Bewerbung und Unconscious Bias
Im Interview werden auch außergewöhnliche Bewerbungssituationen beschrieben. Ein Bewerber nahm von einem Segelschiff aus an einem virtuellen Vorstellungsgespräch teil. Ein anderer erschien spontan im Büro, um persönlich mit dem Recruiting-Team zu sprechen. Solche Geschichten bleiben selbstverständlich im Gedächtnis. Und daran ist zunächst nichts falsch.
Auch ich finde Menschen interessant, die Initiative zeigen, ungewöhnliche Wege gehen oder sich mit besonderer Motivation um eine Position bemühen. Nur sollten wir uns fragen, welchen tatsächlichen Informationswert diese Situationen besitzen. Wird jemand ein besserer Projektmanager, weil er ein Vorstellungsgespräch vom Segelschiff aus führen kann?
Ist die Person fachlich geeigneter, weil sie spontan im Büro erscheint? Oder erinnern wir uns schlicht deshalb besonders gut an diese Bewerber, weil sie sich von anderen unterscheiden? Genau hier liegt die Gefahr der Unconscious Bias. Beispielsweise beeinflusst ein auffälliges positives Merkmal unsere Wahrnehmung weiterer Eigenschaften. Wir erleben einen Menschen als besonders engagiert und schließen daraus möglicherweise auf Leistungsbereitschaft, Belastbarkeit oder Kompetenz.
Dabei haben wir diese Eigenschaften noch gar nicht überprüft. Ich möchte solche persönlichen Eindrücke keineswegs aus dem Recruiting verbannen. Personalauswahl bleibt ein sozialer Prozess. Aber persönliche Eindrücke sollten eine strukturierte Eignungsdiagnostik ergänzen und nicht ersetzen.
Vielleicht stellen wir im Recruiting die falschen Fragen
Der Artikel beschäftigt sich überwiegend damit, wie Bewerber bei Recruitern positiv auffallen können. Wie sollte der Lebenslauf aussehen? Welche Fehler sollte man vermeiden? Wie kreativ darf eine Bewerbung sein? Was gehört in das LinkedIn-Profil? Diese Fragen sind legitim.
Aber ich würde sie gerne um einige andere ergänzen.
- Wie stellen Recruiter sicher, dass Bewerber nach einheitlichen Kriterien beurteilt werden?
- Wie überprüfen Unternehmen, ob ihre Auswahlentscheidungen tatsächlich erfolgreich waren?
- Wie häufig werden Menschen aufgrund ihrer fachlichen Eignung eingestellt und wie häufig aufgrund eines überzeugenden persönlichen Eindrucks?
- Welche Rolle spielen unbewusste Vorurteile?
- Und wie erkennen wir eigentlich diejenigen Kandidaten, die sich nicht besonders gut verkaufen können, aber möglicherweise hervorragende Mitarbeiter wären?
Für mich beginnt professionelles Recruiting bei der Anforderungsanalyse. Welche Fähigkeiten werden tatsächlich benötigt? Welche Kompetenzen können entwickelt werden? Welche Erfahrungen sind unverzichtbar? Welche Kriterien haben sich historisch als wenig aussagekräftig erwiesen? Darauf sollten strukturierte Auswahlprozesse aufbauen. Nicht auf einer Sammlung persönlicher Vorlieben einzelner Recruiter.
Auch Recruiter brauchen Feedback über ihre Entscheidungen
Ein Aspekt wird in der öffentlichen Diskussion über Recruiting meines Erachtens viel zu selten angesprochen. Wir messen Time-to-Hire, Cost-per-Hire, Bewerbungszahlen, Interviewquoten und die Performance unserer Recruiting-Kanäle. Alles relevante Kennzahlen. Aber wie gut messen wir eigentlich die Qualität unserer Einstellungen?
Wissen wir, welche unserer Auswahlkriterien tatsächlich mit späterer Leistung zusammenhängen? Analysieren wir systematisch, warum Einstellungen erfolgreich waren oder gescheitert sind? Überprüfen wir, ob unterschiedliche Recruiter bei vergleichbaren Kandidaten zu ähnlichen Einschätzungen kommen? Und lernen wir aus Fehlentscheidungen?
Die Qualität von Recruiting kann nicht ausschließlich daran gemessen werden, wie schnell eine Stelle besetzt wurde. Ein Auswahlprozess ist kein Erfolg, nur weil er schnell, kostengünstig und administrativ reibungslos funktioniert. Er ist erfolgreich, wenn geeignete Menschen für passende Aufgaben gewonnen werden und die Entscheidung auch im Rückblick trägt. Dafür benötigen Recruiter nicht nur Erfahrung, sondern auch Daten, diagnostische Kompetenz und die Bereitschaft, das eigene Urteil kritisch zu hinterfragen. Recruiting sollte sich nicht nur für die Besetzung einer Stelle verantwortlich fühlen, sondern auch für die Qualität der Auswahlentscheidung. Das ist ein höherer Anspruch. Aber genau darin liegt der professionelle Mehrwert unserer Funktion.
Mein Fazit: Weniger Bauchgefühl. Mehr Personaldiagnostik.
Ich möchte das Interview nicht missverstanden wissen. Die befragten Recruiter geben einen ehrlichen Einblick in ihre Praxis. Viele ihrer Empfehlungen sind pragmatisch, nachvollziehbar und für Bewerber durchaus hilfreich. Aber das Interview zeigt auch, wie stark sich die Diskussion über Recruiting noch immer um Präsentation, Aufmerksamkeit und persönliche Wirkung dreht.
Wir beschäftigen uns mit der Gestaltung von Lebensläufen, dem perfekten LinkedIn-Profil, kreativen Bewerbungen und der Frage, wie viele Sekunden jemand benötigt, um einen positiven Eindruck zu hinterlassen. Dabei sollten wir längst einen Schritt weiter sein. Nicht die Bewerbung muss perfekt sein. Die Auswahlentscheidung muss gut sein.
Das bedeutet nicht, dass wir den menschlichen Faktor aus dem Recruiting entfernen sollten. Ganz im Gegenteil. Es bedeutet, dass wir menschliches Urteilsvermögen durch bessere Methoden, belastbare Informationen und reflektierte Entscheidungen unterstützen. Wir müssen nicht jede Bewerbung minutenlang studieren. Aber wir sollten erklären können, warum wir einen Menschen auswählen und einen anderen ablehnen.
Wir sollten wissen, welche Kriterien relevant sind und welche lediglich auf persönlichen Vorlieben beruhen. Und wir sollten bereit sein, unsere Auswahlverfahren regelmäßig zu überprüfen. 15 Sekunden können reichen, um einen Lebenslauf zu überfliegen. Sie reichen aber nicht aus, um einen Menschen zu beurteilen. Vielleicht wäre das ein guter Ausgangspunkt für die nächste Diskussion über professionelles Recruiting. Denn die eigentliche Kompetenz eines Recruiters zeigt sich nicht darin, wie schnell er Bewerbungen aussortiert. Sondern darin, wie zuverlässig er die richtigen Menschen erkennt.
Viel Erfolg bei Ihrer Arbeit. Sie ist so wichtig.
Mit meinen besten Grüßen
Ihr Marcus K. Reif
Quellen und weiterführende Literatur
- „Recruiter packen aus“, Neues Arbeiten, besseres Leben – immer montags, Ausgabe 42. Grundlage dieses Beitrags sind die Aussagen der befragten Recruiting-Verantwortlichen von Siemens Energy, Vincorion und A11. https://www.spiegel.de/karriere/bewerbung-recruiter-verraten-wer-trotz-flaute-eine-chance-auf-den-job-hat-a-c1ea96d3-41ca-42fa-be6c-80eaddea78bc?sara_ref=re-nl-dielageammorgen-2026_10_12
- Schmidt, F. L. & Hunter, J. E. (1998): The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 85 Years of Research Findings. Psychological Bulletin, 124(2), 262–274. https://doi.org/10.1037/0033-2909.124.2.262
- Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M. & Lievens, F. (2022): Revisiting Meta-Analytic Estimates of Validity in Personnel Selection: Addressing Systematic Overcorrection for Restriction of Range. Journal of Applied Psychology, 107(11), 2040–2068. https://doi.org/10.1037/apl0000994
