„Great Flattening”: Warum 170 Top-Unternehmen im KI-Zeitalter auf radikale Kleinstrukturen setzen

Hinter den Kulissen der globalen Vorstandsetagen klafft derzeit eine gewaltige Lücke zwischen dem KI-Hype und der strukturellen Realität. Seit dem Durchbruch der generativen KI im Jahr 2022 stehen Führungskräfte unter massivem Druck: Die Technologie soll Kosten senken und die Produktivität beflügeln. Doch während die Erwartungen steigen, herrscht bei der Frage, wie die Organisation von morgen eigentlich aussehen muss, oft Ratlosigkeit.

Das Paradoxon zeigt sich in den nackten Zahlen. Eine MIT-Studie kommt zu dem Ergebnis, dass KI bereits heute rund 11,7 % des US-Lohnwerts ersetzen könnte. Im krassen Gegensatz dazu berichtet das National Bureau of Economic Research (NBER), dass 90 % der Unternehmen in den letzten drei Jahren noch keinerlei Auswirkungen auf ihre Beschäftigungszahlen oder Produktivität durch KI feststellen konnten. Um Licht in dieses Dunkel zu bringen, wurden 7,7 Millionen Datensätze von 170 Großunternehmen analysiert. Das Ergebnis ist eine neue „DNA“ der Organisationsgestaltung, die gängige Management-Mythen elegant dekonstruiert.

Der Mythos des „Great Flattening“ entlarvt

In Management-Blogs und Wirtschaftsmagazinen wird das „Great Flattening“ – das radikale Einreißen von Hierarchiestufen zugunsten riesiger, flacher Teams – fast schon gebetsmühlenartig als Heilmittel für die moderne Arbeitswelt gefeiert. Die Realität der Daten zeigt jedoch: Das „Flattening“ ist ein Nischentrend.

Nur 10 % der untersuchten Unternehmen setzen tatsächlich auf flachere Strukturen mit weniger, aber größeren Teams. Während das Narrativ der Kosteneinsparung durch den Abbau des mittleren Managements verlockend klingt, zeigen die Daten die Kehrseite: In der Praxis führen breite Führungsspannen (Spans of Control) oft zu Koordinationsversagen, Manager-Burnout und dem Phänomen des „Social Loafing“ (soziales Faulenzen) innerhalb der aufgeblähten Einheiten. Organisationsdesign ist eben kein ästhetisches Selbstzweck-Projekt, sondern eine notwendige Reaktion auf die Komplexität des Marktes.

„Organisationsdesign ist keine einmalige Aktivität, sondern ein strategischer Weg, das Unternehmen an die geschäftliche Realität anzupassen.“ — Julien Legret, Global HR Digital and Data Director, Richemont

Wachstum durch „Kleinbleiben“ – Die neue Agilitäts-Formel

Wenn Unternehmen heute wachsen, folgen sie nicht mehr dem klassischen Muster des Imperium-Aufbaus. Ganze 56 % der wachsenden Unternehmen setzen auf das Szenario „Grow by Staying Small“.

Diese Organisationen priorisieren Agilität über Konsolidierung: Sie erhöhten die Anzahl ihrer Teams im Schnitt um 20 %, während sie die durchschnittliche Teamgröße gleichzeitig um 7 % reduzierten. Das Ziel ist klar: Geschwindigkeit und Autonomie durch eine engere Führungsspanne. Manager können sich in diesen fokussierten Einheiten intensiver einbringen, Entscheidungen fallen schneller, und die Kommunikation bleibt informell.

Doch Vorsicht vor der Fragmentierung: Die Forschung (u. a. Cao et al., 2022) warnt, dass kleinere Teams bei steigender Aufgabenkomplexität an ihre Grenzen stoßen können, da ihnen oft die nötige Vielfalt und Breite an Expertise fehlt. Zudem steigen die Risiken für „Groupthink“ und einen Verlust der strategischen Ausrichtung (Alignment), wenn zu viele isolierte Einheiten nebeneinander existieren.

Downsizing durch Ausdünnung statt radikaler Konsolidierung

Auch in Phasen des Personalabbaus zeigt sich ein spezifisches, datenbasiertes Muster. 44 % der schrumpfenden Unternehmen nutzen das Prinzip „Downsizing by Thinning“. Statt ganze Abteilungen zu schließen, reduzieren sie sowohl die Anzahl der Teams (im Schnitt um 20 %) als auch die Teamgröße (um 11 %).

Diese Strategie zielt darauf ab, Effizienz durch extremen Fokus zu erzwingen und die Agilität auch unter Kostendruck zu erhalten. Die größte Gefahr ist hierbei die Falle der „Skeleton Crew“ (Rumpfmannschaft). Wenn die Ausdünnung zu weit geht, verliert das Unternehmen nicht nur Köpfe, sondern wertvolles institutionelles Wissen und spezialisierte Expertise. Psychologisch folgt oft das „Survivor Syndrome“: Verbleibende Mitarbeiter identifizieren sich weniger mit dem Unternehmen, was Engagement und Leistung langfristig untergräbt.

KI als Talent-Verschieber bis 2028

Die Debatte um KI wird oft auf ein binäres Szenario reduziert: Mensch oder Maschine. Gartner liefert hier eine weitaus strategischere Perspektive für die Personalplanung. KI-Investitionen werden den Talentbedarf bis zum Jahr 2028 eher massiv verschieben als ihn schlicht zu eliminieren.

In bestimmten Geschäftsbereichen prognostizieren Experten durch die Technologie sogar einen Netto-Zuwachs an Personal von bis zu 30 %, da völlig neue Rollenprofile entstehen. Für das Organisationsdesign bedeutet das: Es darf keine statische Übung sein, die alle paar Jahre durchgeführt wird. Es ist eine Daueraufgabe. Wer keine Mechanismen besitzt, um seine Strukturen kontinuierlich an neue Technologien und Rollen anzupassen, wird durch die Transformation eher gelähmt als beflügelt.

Die Werkzeuge der Veränderung: Workforce Intelligence

Um den Erfolg von Organisationsanpassungen messbar zu machen und Risiken wie Burnout oder Wissensverlust zu minimieren, ist Workforce Intelligence heute eine nicht verhandelbare Disziplin. Führungskräfte müssen über die Standard-Metriken hinausblicken. Laut dem aktuellen Visier-Report sind folgende Kennzahlen kritisch:

Spans and Layers: Überwachung der Hierarchieebenen und der Führungsspanne.
Manager Ratios: Das Verhältnis von Führungskräften zu Mitarbeitern.
Manager Turnover: Fluktuation unter Managern als Frühwarnsystem für Überlastung.
Loaded Cost: Die „All-in“-Kosten der Belegschaft (inkl. Boni, Benefits und Lohnnebenkosten).
FTE-Contractor Ratio: Die Balance zwischen Festangestellten und Externen.
Grade Mix: Die Verteilung der Karrierestufen innerhalb der Einheiten.
Percentage of Senior Leadership: Anteil der Führungsebene an der Gesamtbelegschaft.
Location Breakdowns & Time Zone Overlaps: Analyse der geografischen Verteilung und Zusammenarbeit.

Fazit: Modularität schlägt Monolithen

Die Daten der letzten fünf Jahre sind eindeutig: In einer volatilen Welt gewinnen flexible, modulare Setups gegen starre, monolithische Einheiten. Der Trend geht weg von der bloßen Masse hin zur schlagkräftigen Kleinstruktur. Das „Great Flattening“ mag in Sonntagsreden der Management-Theorie gut klingen, doch die erfolgreiche Praxis setzt auf spezialisierte, agile Teams mit klarer Führung.

Für jede Führungskraft stellt sich am Ende eine entscheidende strategische Wahl: Wie viel Agilität durch kleine, autonome Einheiten kann sich Ihr Unternehmen leisten, bevor die Struktur in eine fragmentierte Ansammlung von Silos zerfällt, die den Blick für das große Ganze verliert?