Vom Arbeitgeber zum Arbeitnehmer

Die Zukunft der Arbeitswelt ändert sich, und selbst die Realität unterscheidet sich ebenso in massiver Art und Weise von der Arbeitswelt von vor 15 oder 20 Jahren. Das ist doch Grund genug, einen Blick auf diese Veränderung zu werfen und zu beleuchten, welche Auswirkungen dies auf den Arbeitsmarkt, die Arbeitskräfte, Bewerberinnen und Bewerber und die Arbeitgeber hatte, hat und noch haben wird.

Die Herausforderungen für die hiesigen Unternehmen sind massiv und steigen stetig. Die rapide alternde Bevölkerung, die geringe Geburtenrate und der daraus entstandene Fachkräftemangel sind alles keine düsteren Geschichten von Fabulisten, sondern bittere statistische Realität der Unternehmen heute.

Mit den Megatrends für die Arbeitgeber begegnen wir heute schon den drei Herausforderungen:

  • Demografischer Wandel
  • verändertes Werteverständnis der Workforce
  • technologische Entwicklung

Diese drei Megatrends bestimmen die Herausforderungen für Arbeitgeber in der Personalpolitik, die sich mit allen Auswirkungen bis zu den Disziplinen runterbrechen lassen, zum Beispiel die Disziplin Recruiting, wo viel intensiver eignungsdiagnostisch gearbeitet werden muss, oder die Disziplin der Arbeitgeberattraktivität, wo Employer-Branding zu einer Gesamtbetrachtung des Kandidaten im Lifecycle führt. Also jede Art der Kommunikation mit Mitarbeitern – aktuellen, zukünftigen oder ehemaligen – zu einer Zentralfunktion im Employer-Branding wird. 

Aus meiner Sicht ist die Kultur der alles entscheidende Aspekt für eine erfolgreiche Arbeitgebermarke und beste Ergebnisse im Recruiting und im Employer-Branding. Doch weshalb ist dieses relativ einfach umrissene Ziel so schwer erreichbar? Eine der wesentlichen Inkohärenzen ist sicherlich, dass sich die HR-Manager/innen selbst sehr kurzfristige und eher operative Zielsetzungen geben. Doch die Arbeitswelt ist komplexer und insbesondere die Human-Resources-Bereiche müssen viel strategischer agieren, ihr eigenes Wirken und ihre Instrumente mit der Geschäftsstrategie des Unternehmens gleichschalten. Denn nur im Kontext der Gesamtstrategie wird die HR-Arbeit einen Wertbeitrag zum Erfolg beitragen und somit wertschöpfend gewichtet und wahrgenommen werden.

Kultur der alles entscheidende Aspekt für eine erfolgreiche Arbeitgebermarke und beste Ergebnisse Klick um zu Tweeten

Employer-Branding vs. Employer-Reputation

Und wie bekommt Human Resources das hin?

In vielen Unternehmen steht auf einmal „Employer Branding“ auf der Agenda. Wo kommt das Bedürfnis her, nun gezielt in die Arbeitgebermarke zu investieren? Die Online-Stellenmärkte zeigen eine Fülle an Vakanzen rund um den Begriff „Employer Branding“. Das ist eine wunderbare Entwicklung. Wir müssen aber auch differenzieren, um was genau es beim Employer-Branding geht. Employer-Branding hat jeder Arbeitgeber. Überraschend? Ja, denn bei vielen Vorständen und Geschäftsführern steht das Employer-Branding für ein Instrument, ggf. sogar ein Team oder eine Abteilung. Employer-Branding ist die Wahrnehmung einzelner außerhalb und innerhalb des Unternehmens über das Unternehmen als Arbeitgeber. Die Schärfung und Beeinflussung der Arbeitgebermarke trennen viele Experten derzeit in „Employer Reputation“ auf der einen Seite und dem Sourcing & Personalmarketing auf der anderen. Im Ergebnis landen wir wieder beim Employer-Branding, denn gemessen wird das Ergebnis.

Neben den pauschalen, sicherlich wenig strategischen und noch weniger konkreten Bekundungen aus allerlei veröffentlichten Trends, was denn in der HR-Arbeit und im personalpolitischen Wirken nun Priorität zu haben darf, zeigen eben genau diese, allseits bekannte und oft zitierte Studien immer die gleichen Aspekte, wie a.) Mitarbeiterbindung und b.) Mitarbeiterrekrutierung. Doch müssen die HR-Agenden viel pluralistischer und strategischer ausgestaltet sein und mindestens für die nachfolgenden Aspekte eine unternehmensspezifische Antwort geben können:

  • Bildungs- und Qualifizierungsinitiativen (langfristig und allgemeine Herausforderung)
  • Fachkräftemangel (aufgrund des demografischen Wandels) 
  • Stressabbau, Entschleunigung und Gesundheitsvorsorge (kurzfristig und konkret)
  • mitarbeiterorientierte Führung (kurzfristig und konkret)
  • Flexibilität und Flexibilisierungs-Programme (kurzfristig und konkret)
  • Rekrutierung nach Potenzial und Talent (kurzfristig und konkret)
  • Professionalität im Recruiting (kurzfristig und konkret)

Denn eins ist sicher, der Arbeitsmarkt wird enger, dadurch wird es schwerer, die richtigen Talente für das eigene Unternehmen anzusprechen und zu gewinnen. Die Karrieren ändern sich und deshalb werden Elemente, wie Fluktuation, weniger lineare und mehr mosaik-förmige Biografien die Realität darstellen. Die Mehrheit der deutschen Führungskräfte agiert aber noch nach ihrem persönlichen Erfolgsmodell „Ähnlichkeit“. Toleranz gegenüber den gerade bei den jüngeren Generationen zu beobachtbaren Biografien in Mosaikform sind nicht ausgeprägt.

Alles in allem werden die Personalarbeit, die HR-Instrumente und das Recruiting als Disziplin zu erfolgskritischen Disziplinen in den Unternehmen evolutionieren und unterm Strich bedeutend teurer. Der Wandel von der hoch administrativ handelnden Personalabteilung zu dem mehr taktisch wirkenden Human-Resources-Bereich wird weitergehen zu strategisch und wertschöpfend tätigen „Business Partnern“ der Unternehmensleitung. Die Bestrebungen sieht man überall dort, wo die HR-Bereiche sich ein neues Leitbild und eine neue Strategie gaben und mit neuem Namen und neuer Bezeichnung auftreten. „Talent“ ist eine breiter umfassende Bezeichnung und zeugt von dem eigenen Anspruch, das Unternehmen, die Geschäftsstrategie und die Unternehmensziele viel nachhaltiger und eben umfassender zu unterstützen.

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Generationen

Wieso ändert sich alles? Ein Beispiel, was vielerorts diskutiert wird, ist die „nachfolgende“ Generation – die Gen Y. Die akademische Generation Y, geboren zwischen 1980 und ca. 1994, strömt seit einigen Jahren schon in die Unternehmen und wirbeln einiges durcheinander. Für viele Vorstände und Geschäftsführer lesen sich die meisten Artikel und Berichte über die Gen Y wie eine Prognose eines Trends, der irgendwann einmal auftreten wird. Das Gegenteil ist der Fall. Ich selbst arbeite bei einer Firma, wo die Gen Y bereits zwei Drittel der Belegschaft stellt. Das ist, wenn Sie sich Ihr eigenes Unternehmen anschauen, auch für Sie sicherlich keine überraschende Erkenntnis. Also sollten Sie, alleine aus der Zukunftssicherung Ihres Geschäftsmodells, die eigenen HR-Instrumente, die strategische Setzung der Personalstrategie, Ihr Employer-Branding und Ihre Recruiting-Prozesse sowie insbesondere Ihre Unternehmenskultur jetzt überprüfen.

Die Gen Y steht für viele sinnbildliche Attribute, Neigungen und Eigenschaften, Bedürfnisse und Erwartungen, die auch die Generation X, geboren zwischen 1964 und 1980, sehr schätzen, aber zu ihrem Karrierestart nicht so deutlich und laut artikulierten. Geben wir der These eine Chance und setzen „Flexibilität“ als allseits geschätzten Grundwert der Unternehmensstrategie. Google und Apple leben es vor! 

Ich bin seit Jahren auf dem Absolventenkongress in Köln und führte auch auf der Messe des Jahres 2013 neben vielen Gesprächen und Terminen auch auf zwei Podiumsdiskussionen Wort. Beide drehten sich nachhaltig um die Generationen. Die Moderatoren wollten stets in die Richtung Gen Y, weil das ja Trend sei. Wenn man dann sagt, dass die Gen Y heute schon einen Großteil unserer Belegschaft ausmachen und von Trend ja keine Rede mehr sein kann, wir auch über Gen Z nachdenken müssen, merkt man, wie ungläubig die Augenbrauen gelupft werden.

Gen Z ist der Trend, Gen Y ist die Realität!

Wenn man also erklären möchte, weshalb alles im Wandel ist, hilft es doch sehr, die Bedürfnisse und pauschalen Mottos der Generationen herzuziehen. Generationen sind Pauschalierungen. Jeder kennt die pauschalen Attribute der 68er. Und jeder kennt aber auch Beispiele in seiner Familie, im Bekannten- und Freundeskreis, von Menschen der gleichen Generation, die aber ganz anders sind als die Stereotypen der 68er. Generationen-Forschung lebt von Stereotypen und eben der Gewissheit, dass dies immer nur eine Klammer um beobachtbare Attribute sein kann. Dass sich Auffassungen zu Generationen ändern, ebenfalls. Und das ist auch gut so, wenn ständig der Realitäts-Check gemacht wird. Das hilft dabei, bei diesen Themen nicht zu weit theoretisch unterwegs zu sein.

Meine Großeltern sind dort in Rente gegangen, wo sie ihren Job begannen. Meine Eltern hatten 2-3 Arbeitgeber. Ich bzw. meine Generationen statistisch gesehen 8 Arbeitgeber. Die Gen Y wird wohl bei statistisch 12 Arbeitgebern liegen. Und die Gen Z? Diese Generationen dreht diese Logik um. Die Fokussierung auf Arbeitgeber dreht sich hin zur eigenen Expertise und Kompetenz. Vor Jahren hatte Kai Deininger mal vom Job-Nomadentum gesprochen. Vielleicht trifft diese Beschreibung zu. Auf jeden Fall wird die Gen Z ihre eigenen Fähigkeiten viel stärker auf dem Arbeitsmarkt kapitalisieren. Das Ergebnis wird steigende Fluktuation sein, weil im Arbeitgeberwechsel die größte Kapitalisierungswahrscheinlichkeit vermutet wird. Dies ist eine Entwicklung, die ganze Arbeits- und Organisationsmodelle etablierter deutscher Unternehmen auf den Kopf stellt. Hinzu kommen noch die Trends aus der Globalisierung und der technologischen Entwicklung, wo sogar kleine Handwerker und regionale Mittelständler einen weltweiten Absatzmarkt bearbeiten. Das ist großartig, bleibt aber nicht einseitig ohne Konsequenz und Implikation.

Gehen wir mal auf die Generationen-Mottos ein

  • Generation Z definiert Leben und Arbeiten als fließenden Prozess
  • Generation Y lebt zuerst und arbeitet im entgrenzten Gleichklang
  • Generation X arbeitet, um zu leben
  • Generation Baby Boomer lebt, um zu arbeiten
Generation Z definiert Leben und Arbeiten als fließenden Prozess #GenZ Klick um zu Tweeten

Führungskräfte haben drei, in manchen Fällen sogar vier Generationen von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Sichtweisen in den Unternehmen zu führen: Die Baby-Boomer, geboren zwischen 1943/6 und 1960/64, eine idealistische Generation und sozial hoch motiviert, die Generation X, (1961–1980), stark handlungsorientiert, flexibel, gewohnt, für die Karriere das Unternehmen zu wechseln. Die Generation Y, (1981– 1990/2000), kreativ, innovationsorientiert, starkes soziales Gewissen. Und nun folgt noch die neue Generation „Z“.

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Grafik: www.destatis.de, Bevölkerungsstand 2010. Eigene Ergänzung der Generationen.

Übrigens nach der Generation Z folgt die Generation Alpha, die sind aktuell 5 Jahre alt ;) 

Trends zu und Attribute der Gen Y

Asset Meltdown

Interessante Analysen sagen für diese Entwicklung einen “Asset Meltdown” voraus. Dieser “große Ausverkauf” an den Börsen kann erfolgen, wenn die geburtenstarken Jahrgänge und Generation der Baby Boomer (Jahrgänge 1946 bis 1964) in Rente gehen und ihre Aktiendepots auflösen. Die Sorge ist, dass diese immensen Währungsabflüsse die Börsen ins Wanken bringen könnten. Wir stehen in unserer multipolaren Welt vor den größten Herausforderung der letzten 50 Jahre! Und wir sind alle Teil davon.

Modernes Leadership

Stressabbau, Entschleunigung, Burnout-Prävention und Gesundheitsvorsorge

Ob Spiegel, Spiegel.de, Focus, F.A.Z. oder andere Qualitätsmedien mit Breitenwirkung beschäftigen sich mit dem Thema Stress. Und auch Die Zeit tat dies mit der konkreten Frage “finden Sie Ihre Arbeitsbelastung unangemessen hoch?”: 45 % antworteten mit Nein und 24 % mit Ja. Also am Thema Stress kommt man heutzutage nicht mehr vorbei. Eine multipolare Welt, Entgrenzung der Arbeit und Freizeit, ständige Erreichbarkeit, neue Medien, wie E-Mail (sic!), Facebook und andere, insbesondere Smartphones, Blackberrys usw. sorgen für eine permanente Erreichbarkeit – wenn auch nur über das digitale Pendant. Und die Zyklen, bis Projekte, Reportings und andere Aufgaben erledigt werden müssen, sind zunehmend beschleunigt. Infolgedessen ist der gefühlte Stress, das hektische, schnelle Handeln problematisch zu beurteilen. Die Themen Gesundheitsvorsorge, Gesundheitsmanagement und auch „Burnout“-Prävention landen somit auf der Agenda der Führungskräfte weiter oben.

Allerdings wirken Führungskräfte nun mit Nachdruck darauf hin, dass Programme und Instrumente geschaffen werden, die dem Stress als Überbegriff entgegenwirken. Sabbaticals, Flexibilisierungsprogramme zur selbstdefinierten Auszeitnahme von Stunden oder Tagen ohne vorherige Genehmigungsschleifen, Gesundheitsangebote vom Check bis hin zum praktizierten Fitnessprogramm und so weiter. All dies sind wichtige Aspekte, dem steigenden Mitwirkungs- und Gestaltungsbedarf der Generation Y auf ihr berufliches Umfeld Rechnung zu tragen. Und neben der Möglichkeit zur Flexibilisierung beugt man Stress vor und erhöht Gesundheit, im Zweifel schon mal das Bewusstsein dafür.

Mitarbeiterorientierte Führung

Gute Führungskräfte sind Leistungsträger. Und gerade Führungskräfte sind die entscheidenden Faktoren im Unternehmen, um für ein produktives Klima zu sorgen. Dies ist Grundlage für motivierte Kolleginnen und Kollegen und ein produktives Wirken. Beim Thema Softskills erkennt man, wie gute Führungskräfte zielgerichtet Einfluss nehmen auf überdurchschnittlich engagierte Kollegen, die hervorragende Ergebnisse liefern und Sozialkompetenz beweisen. Gleiches gilt auch für die Führungskräfte. Gelebte Sozialkompetenz ist wie ein Dialog und fungiert im gegenseitigen Wechsel. Führungskräfte müssen aber insbesondere durch den vorherigen Punkt “Stress” sehr sensibel sein für nahende Erholungsbedürfnisse ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Zum richtigen Zeitpunkt mal eine Auszeit vorschlagen, auf einen Kaffee in eine kurze Pause einladen und zuhören können sind unverzichtbare Eigenschaften einer guten und mitarbeiterorientierten Führungskraft – und das zusätzlich zu den wichtigen Fähigkeiten und Kompetenzen, die eine Führungskraft zur Führungskraft macht. Sozialkompetenz alleine reicht nun mal auch nicht …

Demografischer Wandel

Diese Faktoren beeinflussen den demografischen Wandel:

  • Zunahme der Lebenserwartung
  • niedrige und rückläufige Geburtenrate
  • Zunahme der Pflegebedürftigkeit durch Abnahme der drei-Generationen-Haushalte
  • Zunahme der ein-Generationen- und ein-Personen-Haushalte

Auf Basis dieser Mega-Trends verändert sich nahezu jeder Prozess auf die Belegschaft/Workforce bezogen.  

Herausforderungen für Arbeitgeber

  • Umgang mit Fachkräftemangel beendet die Skalierung der Produktivität über Personalabbau
  • Umgang mit der alternden Belegschaft/Workforce
  • härter Kampf um die richtigen Nachwuchskräfte
  • Umgang mit der verlängerten Arbeitszeit
  • Umgang mit den verschiedenen Generationen
  • Umgang mit der absoluten Zunahme von Vielfalt

Je nach Berechnung schrumpft die deutsche Bevölkerung bis zum Jahr 2060 auf zwischen 65 und 70 Mio. Das entspricht einem Rückgang von 13-20 % ausgehend von den aktuellen Zensus-Zahlen. Und wir sprechen noch gar nicht von den Generationenverträgen, der baulichen und sozialen Infrastruktur, sondern erst einmal nur von der Perspektive des Arbeitsmarkts!

Tabelle1_ps-01

Grafik: www.destatis.de. Bevölkerungsvorausberechnung bis zum Jahr 2060

Alterskohorte der sozialversicherungspflichtigen Personen nimmt von 61 % im Jahre 2008 auf 50 % im… Klick um zu Tweeten

Die Alterskohorte der sozialversicherungspflichtigen Personen nimmt vom Anteil von 61 % im Jahre 2008 auf 50 % im Jahre 2060 ab. Dies sieht man sehr gut im aktuellen Diagramm:

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Grafik: www.destatis.de. Bevölkerungsvorausberechnung bis zum Jahr 2060 

Personalauswahl muss sich ändern! Die Mehrheit der deutschen Unternehmen rekrutiert reaktiv.

Kultur triumphiert über Strategie!

Wenn nun die Kultur über die Strategie triumphiert, was bedeutet das faktisch für Arbeitgeber? Dass nicht die beste Strategie und das erfolgreichste Geschäftsmodell Kandidaten begeistert, sondern die Kultur die attraktiven Arbeitgeber voneinander differenziert! 

Einer der kulturellen Vordenker, Peter F. Drucker, hat viele intelligente Aussagen getätigt. Immerhin gilt er als einer der maßgeblichen Ökonomen in den Wirtschaftswissenschaften, insb. Marketing und Managementlehre. Drucker selbst hat stets auf die Wichtigkeit der Kultur hingewiesen. Dies erkennt man bis heute bei dem – zumindest in meinem beruflichen Umfeld der Professional-Services-Companies vorherrschenden – Führungsstils “Management by Objectives“, die er in den Sechzigern entwickelte. Ein echter Vordenker eben, der als erster die Bedeutung von Wissen als Kapital unterstrich! Aber weshalb tun sich gerade die Deutschen so schwer bei der Validierung und Etablierung von Kultur und Kulturelementen in Unternehmen?

Ein Zitat von Peter Drucker:

„In circa fünf Jahren wird es zwei Arten von Unternehmenslenkern geben: solche, die global denken und solche, die arbeitslos sind.“ (In about five years there will be two types of CEO’s; those who think globally and those who are unemployed.)  

Quelle: http://www.zitate.de/autor/Drucker%2C+Peter+F.

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Ich stelle mal einige Thesen für den Kulturwandel der Arbeitgeber auf. Aus meiner persönlichen Berufserfahrung sind genau dies die Knackpunkte, um den Blickwinkel auf den nötigen Wandel zu ändern. 

  • Ende der Personalauswahl nach Biografie. Selektieren wir auf Basis von Potenzial und Talent! 
  • Der nicht stromlinienförmige Lebenslauf ist der neue Idealkandidat! 
  • Ende des Präsenzdenkens. Messen wir Output! 
  • Kultur des Ergebnisses: Ende der Input-Orientierung, Fokus auf den Output! 
  • Diversity ist mehr als das weibliche Merkmal. Ermöglichen wir Vielfalt! 
  • Fluktuation ist normal. Kollegen kündigen. Gewöhnen wir uns an dynamische Karriereformen und -wege! 
  • Good bye Work-Life-Balance. Welcome Flexibility

Erfolgsprinzip Ähnlichkeit!

Wie müssen sich Unternehmen verändern um auf dem Kandidatenmarkt erfolgreich zu sein?

Für die Unternehmen gilt, dass sie passgenaue Instrumente der allgemeinen HR-Arbeit und im Besonderen für die moderne Rekrutierung entwickeln und betreiben. Gerade die Bedürfnisse der verschiedenen Generationen im Unternehmen stellen die Arbeitgeber vor große Herausforderungen. Die Führungsgeneration besteht hierbei noch mit großer Mehrheit aus der Generation Baby-Boomer. Für diese Generation stehen die volle Leistungsorientierung und wenig Freizeitorientierung über allem. Die heutigen Absolventen der Generation Y sind sich durchaus bewusst, dass Leistung eine große Rolle spielt, dennoch ist Flexibilität für sie an erster Stelle. Und zwar Flexibilität ob der Arbeitszeit und des Arbeitsortes bis hin zum erwarteten Respekt des Arbeitgebers vor den persönlichen Interessen und Bedürfnissen. In einer multipolaren Welt entgrenzen und entkoppeln sich Freizeit und Beruf mit dem starken Bedürfnis, die Flexibilität dazwischen eigenverantwortlich zu bestimmen. Wer diese Gegenwart nicht versteht, agiert an den zukünftigen Führungskräften vorbei, motiviert heute nicht die Top-Absolventen für das eigene Unternehmen zu arbeiten und riskiert damit den zukünftigen Erfolg des Unternehmens. Also ist für ein attraktives Employer-Branding die Aspekte Führung, Kultur und Flexibilität entscheidend!

Wie gewinnt ein Unternehmen die richtigen Mitarbeiter?

Worauf müssen Unternehmen bei den eingehenden Bewerbungen besonders achten?

Durch den Bologna-Prozess und Hochschulreform sind die Bachelor-Absolventen von heute biografisch vergleichbar. Die Regelstudienzeit auf 6 Semester eingekürzt, die Praxisteile während des Studiums sind stark zurückgegangen. Die Auslandssemester sind komplizierter, die Wehrpflicht und der Zivil-/Ersatzdienst sind entfallen, das Abitur auf G8 beschleunigt. Auch die Noten als selektionsrelevantes Kriterium sollte man nicht mehr singulär heranziehen, da die Noten der Hochschulen eher unvergleichbar sind und wenig über Potenzial und Talent aussagen, sondern eher über den Umgang mit theoretischem Wissen. Heute bewirbt sich eine im Vergleich zum damaligen Diplom-Absolventen ganz andere Persönlichkeit bei Unternehmen. Andere Lebenserfahrung, andere Bildung, andere akademische Prägung, andere Praxiserfahrung und vieles weitere mehr. Also sollten die Unternehmen nicht weiter den Fokus auf falsche Validität der Eignung anhand der Biografie und Noten legen. Denn wie viele Ihrer Top-Leistungsträger, egal in welchem Fachbereich, entsprechen denn Ihren Selektionskriterien beim Berufseinstieg? Werfen Sie mal einen Blick darauf und Sie erkennen, dass Noten kein valides Kriterium zur Prognose von Leistung und Performance ist.

Ergo wird Eignungsdiagnostik als Recruiting-Instrumentarium einen viel höheren Stellenwert einnehmen. Bei Großunternehmen und Beratungen ist dies heute schon der Fall. Sehen Sie, nach heutiger Selektions-Lesart der Mehrheit der deutschen Unternehmen wären herausragende Persönlichkeiten, wie Steve Jobs, Bill Gates, Günther Jauch, René Obermann, Mark Zuckerberg, Helmut Kohl, Michael Dell oder Jürgen Schrempp bei der negativ assoziierten Auswahl nie den Fachbereichen vorgestellt worden. Sie entsprechen biografisch nicht dem allgemeinen Ideal. Wir müssen umdenken! Diese Beispiele zeigen es.

Rekrutierung nach Potenzial und Talent

Unternehmen und Konzerne sollten aufhören, die Personalarbeit und insbesondere die Disziplin Recruiting stiefmütterlich zu behandeln. Man begegnet sehr oft der Maxime, dass in der HR-Abteilung Generalisten für alle Disziplinen und Prozesse zuständig sind. Gerade das Recruiting erfordert Spezialisten und Experten! Das ist kein Plädoyer gegen prozessorientierte HR-Generalisten, sondern für eine Konzentration der Kernprozesse in der HR-Abteilung. Die Bedenken für eine Veränderung/Konzentration sind immer die gleichen: generalistische Personen nicht in der Lage, aktiv auf potenzielle Kandidaten zuzugehen, kein Verkäufer-Talent, mehr „Farmer“ als „Hunter“, keine originäre Aufgabenfokussierung des Recruiters (w/m), weil generalistische Tätigkeit und vieles weitere mehr. 

Die Rolle des Recruiters (w/m)

Neben den Standards, die ein Recruiter beherrschen muss, kommen noch besondere Aufgaben auf ihn zu. Der Recruiter ist prozessverantwortlich für die gesamte Wertschöpfungskette der Personalauswahl beginnend vom Sourcing über die Selektion, das Interview, die Einstellungsentscheidung, Vertragsverhandlung und das Onboarding. Zu den besonderen Aufgaben gehören bspw. Kommunikator und Übersetzer sein zwischen dem Fachbereich und dem Kandidaten, weil Fachbereiche oft in interne Fachtermini formulieren, spricht dies weder in einer Stellenanzeige, noch im persönlichen Dialog einen Kandidaten an. Hier hilft der Recruiter schon zu Beginn des Prozess – nämlich beim Sourcing. Der Recruiter steuert externe Dienstleister, wie z. B. Agenturen, Media-Schaltagenturen, Personaldienstleister, Personalberatungen usw. und agiert als zentraler Ansprechpartner für die Bewerberinnen und Bewerber. Das Controlling und ein Blick auf die relevanten KPIs gehört ebenso zum Profil, wie eine objektive und professionelle Begleitung des kompletten Einstellungsprozesses von A bis Z. Nicht selten gehört die Beratung, Betreuung und das Coaching der Fachbereiche zu den wichtigen Aufgaben des Recruiters. Der Graduate-Recruiter ist oftmals Berufsberater für die heutigen Absolventen – mehrheitlich der Generation Y zugehörig – und agiert somit völlig anders als ein prozessorientierter HR-Generalist. 

Recruiter müssen die Standards beherrschen. Erst dann können sie gestalten Klick um zu Tweeten

Und sind wir mal ehrlich. Spezialisierungen spielen in den allermeisten Unternehmensabteilungen eine große Rolle, gerade bei Entwicklung, Forschung, Beratung, Verkauf, Controlling usw. Nur bei HR soll es die eierlegende Wollmilchsau erledigen? Das ist praxisfern.

Work-Life Balance

Work-Life Balance steht für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Thesen beschreiben, dass die Unvereinbarkeit von Beruf und Familie Teilschuld an der demografischen Entwicklung ist. Der Faktor “Work-Life-Balance” nimmt übrigens in den Studierendenbefragungen in Deutschland seit dem Jahr 2006 kontinuierlich zu und rangiert nun bei rund 50 %. Vieles spricht dafür, dass der in der Zeit von 1995-2007 verinnerlichte Leitgedanke der vollen Leistungsorientierung zu Ende geht. Work-Life-Balance ist ein wichtiger Aspekt des Employer-Brandings!

Das Ende der Work-Life-Balance

Seit Jahren sprechen immer mehr Wissenschaftler, Recruiter, Employer-Brander und HRler von der mysteriösen Generation Y, der Geld und Status nichts bedeuten, die nach sinnstiftender Arbeit strebt, nach Selbstverwirklichung und Glück. Work-Life-Balance spielt hier eine Rolle, wichtiger ist die Personalpolitik des Unternehmens hinsichtlich Flexibilität. Und unter den guten Vorsätzen fürs neue Jahr steht “weniger Stress” bei vielen Menschen ganz weit oben. Das sind nur zwei Gründe, weshalb aktuell das Instrument Work-Life-Balance wieder in aller Munde ist. Aber ich blogge hier jetzt zum Ende der Work-Life-Balance. Weshalb? Work-Life-Balance ist ein Anachronismus und hat sich überlebt, ist aus der Zeit gefallen. Work-Life-Balance beschreibt etwas, was gerade für die Generation Y ein völlig unverständlicher Ansatz ist. Die Grenze aus Arbeitszeit und Freizeit ist bei dieser Gruppe der arbeitenden Menschen – oder kurz Workforce – so weit verschwommen und inneinander verwoben, dass die Balance dazwischen sinnentleert ist. Aber was bedeutet dies nun für das wichtige und richtige Instrument der Work-Life-Balance hinsichtlich der gegenwärtigen Bedürfnisse?

Viel wird dazu geschrieben. Selbst vor Wortneuschöpfungen im Sinne der Work-Life-Balance hin zu Work-Life-Blending schrecken einige nicht zurück. Ich bin zu der sehr einfachen Überzeugung gelangt, dass viele Arbeitskräfte von heute, aber insbesondere eben die Generation Y, nicht mehr zwischen Arbeit und Leben balancieren. Was logisch klingt, wäre in der Lesart des Begriffs Work-Life-Balance auch töricht. Wenn man Arbeit und Freizeit, Familie und Hobbys, seine eigene Karriere und die Dynamik der eigenen Branche unter einen Hut bekommen möchte, kann nur Flexibilität als neues Verständnis für Work-Life-Balance gelten.

Flexibilisierung

Ich verstehe unter Flexibilität mindestens die nachfolgenden Beispiele:

  • Flexibilisierung von Arbeitszeit
  • Flexibilisierung von Arbeitsort
  • Mitbestimmung der Arbeitszeitsouveränität
  • Respekt des Arbeitgebers vor den persönlichen Interessen des einzelnen
  • Arbeitszeittreue des Arbeitgebers und des Unternehmens
  • Vereinbarkeit von Familie und Beruf, inkl. „Child-“ und „Elder-“Care-Verantwortung

Die Aufzählung wird unvollendet bleiben, bietet die Ausgestaltung der Work-Life-Balance doch viele berechtigte Interpretationen. Um es konkret zu sagen: Wie geht ein Unternehmen mit dem Bedürfnis eines Mitarbeiters um, der gerne und viel joggt und am Nachmittag um 14:00 Uhr seine beste Zeit läuft? Wie geht ein Unternehmen mit einem Mitarbeiter um, der gerne um 16:00 Uhr nach Hause fährt, um abends um 22:00 Uhr noch eine Stunde zu arbeiten? Wie ist die gängige Praxis der Präsenz im Büro? Wird die Arbeit von zum Beispiel zu Hause toleriert, akzeptiert und gewünscht? Akzeptieren die Unternehmen die gewünschte Flexibilität auf der einen Seite, deren Widerstreit mit z. B. dem Arbeitszeitschutzgesetz auf der anderen?

Wir sprechen also nicht mehr über Work-Life-Balance als Ganzes, sondern über einzelne Bausteine der Personalpolitik. Über allem steht die Flexibilität. Die Möglichkeit und Freiheit des Individuums, seine Arbeitszeit, den Arbeitsort und die Intensität eigenverantwortlich und unbürokratisch selbst zu individualisieren. Natürlich nicht generell, sondern temporär und partiell. 

Ende des Präsenzdenkens

Alles hat seine Zeit …

… und die Zeit des Präsenzdenkens in Büros ist definitiv vorüber. Dennoch gibt es etliche Führungskräfte, für die es eine positive und performancerelevante Aussage ist, ob jemand lange im Büro ist. Diese Form der reinen Input-Orientierung vs. der ergebnisorientierten Output-Orientierung hindert Abteilungen, Bereiche und Unternehmen am erfolgreichen Kulturwandel. Gerade mit Blick auf den 1. Mai – unserem „Tag der Arbeit“ – sollten wir die Debatte intensiver führen. Der geht auf die industrielle Revolution zurück und das Bestreben, einen achtstündigen Arbeitstag einzuführen. Heute sind die Ziele mit Sicherheit nicht minder ehrenwert, geht es allerdings weniger um die klassische industrielle Revolution der ersten Stufe als um die “Revolution Industrie 4.0″ – unsere Wissensgesellschaft!

Mit steigender Berufserfahrung steigt auch das Bedürfnis an Flexibilität. Viele Arbeitgeber rühmen sich, dass Betriebskindergärten oder Kindergartenkontingentplätze in der Kommune des Dienstsitzes zur Verfügung stehen. Doch genau hier wird wieder deutlich, dass diese Arbeitgeber ein Interesse an der Präsenz der Mitarbeiter im Büro haben. Die meisten Kinder gehen allerdings am Wohnort in die Betreuung, denn dort entstehen die wichtigen freundschaftlichen Bindungen zwischen Kindern und Eltern – im sozialen Gefüge!

Familie und Beruf wird aber erst vereinbar, wenn ich kurzfristig und unkompliziert agieren darf, wenn mein Kind morgens krank aufwacht und ich eben nicht ins Büro kann, da mein Kind zu Hause bleiben muss. Solche alltäglichen Situationen mit einem Beruf, gar mit einer Karriere zu vereinbaren, wird vielen Familien noch besonders schwer gemacht. Da hilft Flexibilität als Grundsatz in der Unternehmenskultur!

Lasst uns das Präsenzdenken und insbesondere die hohe Input-Orientierung beenden. Wichtig und wesentlich ist doch stets das Ergebnis der Arbeit. Dürfte auch deutlich effektiver und effizienter sein, als sich über 60-80-Arbeitswochenstunden zu definieren.

Die hiesigen Unternehmen und Arbeitgeber kommen gar nicht umhin, ihre Personalpolitik und die HR-Instrumente auf die Bedürfnisse der heutigen und zukünftigen Workforce hin anzupassen und auszurichten. Nur wer als Arbeitgeber den Respekt vor den persönlichen Bedürfnissen des Mitarbeiters in Einklang bringt mit den Erfordernissen des geschäftlichen Ablaufs, wird auch in Zukunft bestehen und sein Geschäftsmodell erfolgreich forcieren. Denn ohne die knappste Ressource überhaupt – den Faktor Mensch – wird jedes Geschäftsmodell seine strukturellen Schwierigkeiten bekommen. Dies ist das Ende der Work-Life-Balance und der Anfang von konkreten Maßnahmen zur mehr Flexibilität der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern.

Kulturelle Herausforderungen für Arbeitgeber

und welche das sind, habe ich mal völlig ungruppiert und unkommentiert stehen lassen:

  • gute Führungskräfte sind entscheidende Faktoren für ein produktives Arbeitsklima
  • Führungskräfte führen zum Teil vier verschiedene Generationen und müssen ergo viel facettenreicher führen
  • motivierte Mitarbeiter sind heute schon ein Wettbewerbsvorteil
  • Sensibilität gegenüber Mitarbeitern bezüglich Stress und Arbeitsbelastung muss hoch sein
  • Grenze aus Arbeitszeit und Freizeit verschwimmt – Flexibilisierungsinstrumente enorm wichtig und eigentlich ist dies das Ende der Work-Life-Balance, weil nachfolgende Generationen nicht mehr zwischen “Work” und “Life” differenzieren (verstärkt durch permanente Erreichbarkeit via E-Mail, Smartphones etc.)
  • Karriere nicht mehr als Lebensentscheidung, geringere Loyalität zum Arbeitgeber
  • rapide alternde Bevölkerung, geringe Geburtenrate und Fachkräftemangel als bittere Realität der Unternehmen
  • Ende der Präsenzkultur
  • Ende der Work-Life-Balance und Beginn von flexiblen Arbeitswelten rund um
  • Arbeitszeittreue des Unternehmens
  • Flexibilisierung der Arbeitszeit des Mitarbeiters
  • Flexibilisierung des Arbeitsorts des Mitarbeiters
  • Zeitsouveränität des Mitarbeiters
  • Respekt vor den persönlichen Interessen des Mitarbeiters
  • Programme zu Elternzeitregelungen, Elder-Care
  • Mensch als knappste Ressource überhaupt – Notwendigkeit für die Struktur eines jeden Geschäftsmodells
  • HR und Recruiting agieren als Business-Partner und leisten einen hohen Wertbeitrag zur Geschäftsstrategie und den Unternehmenszielen: richtige Maßnahmen, um in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben

Was hat das alles denn mit Employer-Branding zu tun? So ziemlich alles ist im Kern Employer-Branding. Die Generationen erfordern ein Umdenken und erwarten eine andere Kultur, anderes Umfeld und einen Arbeitgeber, der stets vorbildlich und im Sinne eines großen Ganzen agiert, dabei auch den Beitrag für die Gesellschaft ebenso hoch gewichtet, wie „good compliance“ und Umweltbewusstsein. Das sind alles Attribute, die Sie bei unserem Auftrag „building a better working world“ wiederfinden.

Unsere Unternehmensstrategie und unser Auftrag „building a better working world“ – wir sprechen intern von #BBWW – haben wir als Kampagnenmotto aufgenommen. Dieser Auftrag drückt das aus, wofür wir uns tagtäglich einsetzen: mit unserer Erfahrung, unserem Wissen und unseren Leistungen das Vertrauen in die Wirtschaft und die Finanzmärkte zu stärken, Geschäftsprozesse zu optimieren und für Wachstum zu sorgen.

Wir wollen Dinge voranbringen und entscheidend besser machen – für unsere 190.000 Mitarbeiter, für die Gesellschaft und natürlich für unsere Mandanten. Für die Einlösung dieses Anspruchs gilt es, mit hervorragend ausgebildeten Mitarbeitern, starken Teams, interdisziplinären Leistungen und einem Kundenservice die uns entgegen gebrachten Erwartungen weiterhin zu übertreffen.

Darüber hinaus haben wir weltweit unseren Namen geändert, von Ernst & Young zu EY. Das ist einfach, präzise und klar und wird weltweit einheitlich ausgesprochen: [i: wai]. Viele unserer Mitarbeiter, Mandanten und Stakeholder rund um den Globus sprachen bereits von EY. Und in unseren Internet-Adressen, wie www.de.ey.com, ist „ey“ schon lange fest etabliert.

Wir sind uns bewusst, dass wir unseren Auftrag einer „better working world“ nicht allein erreichen können. Wir sind dazu auf unsere Mitarbeiter, auf unsere Stakeholder, auf unsere Mandanten und auf neue Kolleginnen und Kollegen angewiesen. Was lag also näher als durch die Namensänderung eine groß angelegte Recruiting-Kampagne zu lancieren, die auf die besser funktionierende Arbeits- und Wirtschaftswelt einzahlt. Dies ist kein Marketing-Konzept, das ist die Nutzung eines weltweit einheitlichen Selbstverständnisses für die Schärfung der Arbeitgebermarke von EY.

Als wesentlicher Teil schloss die Kampagne mit den beiden Absolventenkongresses in Köln und Zürich ab. Die #BBWW-Kampagne mündete genau dort – auf einer der größten Karrieremessen. Und wir führen sie mit punktueller Anpassung auch künftig fort. 

Diversity ist mehr als das Kennzeichen eines bestimmten Chromosoms

Nicht erst seit der Quotendebatte über Frauen in Aufsichtsräten, Vorständen und im Management per se wissen wir, dass Diversity in aller Munde ist. In vielen Diskussionen wird Diversity als Instrument allerdings sehr stark eindimensional auf das Geschlecht verkürzt. Diversity ist ein ein Vielfaltsgedanke, der als Grundprinzip einer Ergebnisorientierung dient. Nicht der gleichförmigste Ansatz erbringt das beste Ergebnis, sondern der durch die vielfältigste Perspektive geschärfte Ansatz führt zum besten Ergebnis.

Wir sprechen bei Diversity also über ein ganzheitliches Konzept des Umgangs mit personeller und kultureller Vielfalt in der Organisation – zum Nutzen aller Beteiligten. Auch wenn viele Maßnahmen personalpolitischer Natur sind, ist Diversity ein Querschnittsthema, das sich auf alle Bereiche der Organisation bezieht. Die personelle Vielfalt der Belegschaft wirkt auf alle Geschäftsfelder. Die Vielfalt der Arbeitenden soll sich in der der Organisation widerspiegeln – in der Vielfalt ihrer Produkte, ihrer Ideen sowie in der Art, Geschäfte zu betreiben.

Statistische Notwendigkeit des Umdenkens

Die Generationenbedürfnisse sind kein Trend, sondern reine statistische Notwendigkeit. In vielen Unternehmen, insbesondere Beratungen, macht die Gen Y heute schon zwei Drittel der Belegschaft aus. Deshalb sind viele der Professional-Services-Unternehmen heute auf dem Weg, den Kulturwandel im Unternehmen zu forcieren. Denn Kultur und die Fähigkeit der Organisation, für die nachfolgenden Generationen attraktiv zu sein, sind erfolgskritische Aspekte. Jede kluge Führungskraft wird die Kausalität aus guter und schlechter Kultur zum Motivationsgrad und dem “Engagement Score” der Belegschaft sehen. Und dass wir eine klare Korrelation messen können aus Kultur – insbesondere Flexibilität und Führungskultur – zur Fluktuation, führt zu nachhaltigeren strategischen Entscheidungen, die das Unternehmen zukunftsfähig machen. 

Unsere Kampagne

Für unsere Kampagne haben wir die Zielsetzung „Userengagement“ und „Dialog ausweiten“ gewählt. Die Marke Ernst & Young ist sehr bekannt und beinhaltet ein großes Vertrauen. Ideale Voraussetzungen, diese Attribute mit einem Willkommen auf EY zu übertragen.

EY möchte seine Kommunikation mit den Social-Media-affinen Generationen Y und perspektivisch Z (Absolventen und Young Professionals) ausweiten. Bei der Umsetzung liegt das Hauptaugenmerk auf dem stark wachsenden Social-Media-Network Twitter sowie den drei Karriereseiten von EY in Deutschland, Schweiz und Österreich auf Facebook. Hier soll mithilfe größerer Fan- bzw. Follower-Gemeinschaften eine höhere Reichweite erzielt werden. Ziel der hier vorgestellten Kampagne, die in Deutschland und der Schweiz lief, war es, dass sich die User mit eigenen #betterworkingworld-Ideen im Social-Network Twitter einbringen und sich so interaktiv beteiligen. Die Ideen sollten durch Retweets und die Hashtag-Suche zu #betterworkingworld im gesamten Netzwerk verbreitet werden. Das sorgt für Traffic auf Facebook und Twitter, macht diese EY-Angebote lebendiger und drückt hohe Wertschätzung gegenüber den Usern und ihren Ideen aus.

„Building a better working world“ verankern

Die neue Tagline „Building a better working world“ und insbesondere ihre Botschaft – die gemeinsame Arbeit aller EY-Mitarbeiter an einer besseren Wirtschaftswelt von morgen – müssen bei der erreichten Zielgruppe verankert werden und im Idealfall zum Nachdenken anregen. Begeisterung und der Wunsch, sich im Team von EY einzubringen, sollen geweckt werden. Der neue Anspruch, der aus der Tagline spricht, soll mit Inhalten gefüllt und die Zielgruppe mit ins Boot geholt werden, indem sie ihre Ideen mit EY teilt und sich ein Bild davon macht, was „Building a better working world“ für sie bedeutet.

Um eine breite Öffentlichkeit zu erreichen, wird die Kampagne in unterschiedlichen On- und Offline-Medien beworben und die Ergebnisse dort später auch veröffentlicht. Damit die Teilnehmerquote möglichst hoch wird, setzte die Kampagne auf verschiedene Anreize:

  1. Der Gewinn des #betterworkingworld-Packages

Der Inhalt betont den Nachhaltigkeitsansatz, der auch Teil der „Building a better working world”-Strategie ist. Zum Package gehören eine Tasche aus nachhaltig produzierter Baumwolle, einer Flasche mit Wasserfilter sowie ein Pflanzwürfel. Prämiert werden die besten Ideen, die im Rahmen der Kampagne eingereicht werden.

  1. Die Möglichkeit, mit einer Idee an einer Diskussion zum Thema „Building a better working world“ teilzunehmen. Was bedeutet „Building a better working world“ in der modernen Arbeitswelt für jeden einzelnen? Die Kampagne von EY soll der Zielgruppe die Möglichkeit geben, ihre Meinung zu einem für sie sehr relevanten Thema auf Twitter zu posten. 
  1. Die Veröffentlichung des eigenen Posts als visualisierte Postkarte auf Facebook. Jeder Twitter-Post wird grafisch attraktiv aufbereitet und auf der EY Facebook-Karriereseite veröffentlicht.

Umsetzung

  1. Vorbereitung

Um Teilnehmern erste Impulse für ihre Ideen zu liefern, wurden kreative Anregungen zum Thema „Nachhaltigkeit in der Wirtschaftswelt“ auf etablierten Social-Media-Kanälen und der

EY-Karriereseite veröffentlicht und verbreitet. So wurde beispielsweise eine Diskussion zum Thema „Nachhaltigkeit“ angestoßen und geführt.

  1. Durchführung

Deutschlandweit wurden #betterworkingworld-Postkarten in Städten mit EY-Zielunis verteilt. Die Abdeckung betrug 75 Prozent. Die Auslagestellen befanden sich in den Universitäten und in der zielgruppenrelevanten Gastronomie. Auslage von 444.000 Freecards an 2.767 ausgewählten Orten. Die Karten wurden zu 97,6 % abgegriffen.

An den Universitäten wurde die Kampagne von den EY-Campus-Scouts unterstützt, die dafür warben und Fragen zur Aktion und zu EY beantworteten. Die Karten enthielten ein Augmented Reality-Element sowie einen Call-2-Action, der zur Teilnahme am Twitter-Gewinnspiel und zur Diskussion über „Building a better working world“ einlud. Der QR-Code führte direkt zum Twitter-Account von

EY-Careers. Auf den Karten waren zudem einige Stichworte zum Thema abgedruckt, um den Interessenten Anregungen für ihre Ideen und Posts zu liefern.Das mehrwöchige Twitter-Gewinnspiel (#betterworkingworld) startete zeitgleich zumRebranding von EY (Name, Logo). Die Teilnehmer konnten nun ihre Idee für eine bessere Wirtschaftswelt von morgen mit der Aussicht posten, ein #betterworkingworld Package zu gewinnen.

In der Startphase wurde die Kampagne durch Bilder des Gewinner-Packages sowie zahlreiche gesponserte Facebook- bzw. Twitter-Posts und die Einbindung anderer etablierter Social-Media-Kanäle unterstützt. Zusätzlich wurden E-Newsletter und Plakate versendet und #betterworkingworld-Banner geschaltet. EY selbst regte die Diskussion mit eigenen Ideen und weiteren Fragen zum Thema „Building a better working world“ an, beteiligte sich an den Diskussionen oder verteilte ein Lob für interessante, tolle Posts. Dabei arbeitete das Team der Facebook-Karriereseite mit großer Sorgfalt und dem notwendigen Fingerspitzengefühl, was unter anderem bedeutete, auf Beiträge aller Art inklusive Kritik fair und objektiv einzugehen.

Die #betterworkingworld-Postkarten verwiesen zudem auf eine Landingpage (in der Schweiz englischsprachig) zur Kampagne, in der kurz und knapp erklärt wird, wie EY die Botschaft seiner neuen Tagline „Building a better working world“ mit Blick auf seine Mitarbeiter, Mandanten und die Gesellschaft versteht.

  1. Nachbereitung

Am Gewinnspiel konnten die Teilnehmer von Anfang Juli bis Mitte August 2013 teilnehmen. Anschließend wurden die besten Ideen von einer internen Jury ausgewählt und mit einem #betterworkingworld-Package prämiert. Die Gewinner erhielten zudem eine gedruckte #betterworkingworld-Karte als Dankeschön, auf der ihr Tweet als Zitat im EY-Design layoutet wurde. Diese Karten wurden zusätzlich in einem Album auf Facebook veröffentlicht.  

Wertschöpfung

Reichweite der Social-Media-Aktivitäten erhöht. Durch eine aufwendige Mediaplanung erreichte die Kampagne 75% der Zielunis von EY. Sie brachte dem Unternehmen mehr Facebook-Fans und Twitter-Follower (10%), die als potentielle Bewerber und Interessierte angesprochen werden können. Diese können sich nach dem Erstkontakt ausführlich auf der Karriereseite über die vielfältigen Perspektiven bei EY informieren. User-Involvement via Twitter bei jüngerer Zielgruppe hervorgerufen

Durch die crossemediale Ansprache über Postkarten und Onlinemedien konnte EY wie erhofft seine junge, medieninteressierte Zielgruppe der Absolventen und Young Professionals mit einem spannenden Thema ansprechen. Die Aufforderung, eigene Ideen zu posten, signalisierte zudem, dass EY seine potenziellen Bewerber ernst nimmt und ihr Engagement fördert.

Verankerung des Claims „Building a better working world“

Die Zielgruppe nahm das Thema an und kreierte viele #betterworkingworld-Ideen in Tweetlänge. Die Ideen wurden verbreitet, verglichen und werden zum Teil auch weitergeführt in dem Sinne, dass EY sie an passender Stelle in seine HR-Strategie einbinden kann. Die Kampagne erzielte außerdem, ein aktuell für EY zentrales Thema in einer relevanten Zielgruppe zu positionieren und so insgesamt zum Verständnis zu verhelfen, wie EY mit Blick auf seine Mitarbeiter, Mandanten und die Gesellschaft zu einer besseren Arbeitswelt beitragen will. Dass sich auch Mitarbeiter aktiv an der Kampagne beteiligt haben, ist ein positiver Nebeneffekt. Auch für sie und natürlich die Mandanten von EY ist die Kampagne von großer Bedeutung, weshalb interessant aufbereitete Informationen und Diskussionen großen Mehrwert darstellen.

Markenbekanntheit erhöhen

Durch den Strategie- und Designwechsel der globalen EY-Organisation war die Tagline „Building a better working world“ bereits in aller Munde. Die Kampagne stützte und vertiefte das Thema und trug durch die verschiedenen Maßnahmen und zeitlich aufeinander aufbauenden Kontaktmöglichkeiten (Postkarte, Tweet absetzen, Landingpage anschauen, Gewinnerpackage erhalten) auch dazu bei, die Arbeitgebermarke EY in der relevanten Zielgruppe weiter zu stärken.

Das ist mein Beitrag zu “building a better working world“.

Von Marcus K. Reif

Autor

Marcus K. Reif verantwortet bei EY (Ernst & Young) das Recruiting und Employer-Branding für die Länder Deutschland, Schweiz und Österreich. Nach Stationen bei der Unternehmensberatung Accenture, der Frankfurter Allgemeinen Zeitung, TMP Worldwide und jobpilot ist er seit Januar 2011 bei EY mit seinem Team zuständig für die gesamte Wertschöpfungskette der Personalbeschaffung, angefangen beim Employer-Branding, dem Strategischen Personalmarketing, Hochschulmarketing bis hin zur Rekrutierung für die Länderorganisation Deutschland, Schweiz, Österreich.

verfasst durch Marcus K. Reif
Passionierter Personaler, engagierter Kommunalpolitiker, stolzer Vater und treuer Eintracht-Frankfurt-Fan. Erfahren Sie mehr über mich auf meiner Profilseite. Freue mich auf den Dialog! Und bis dahin gibt es Neues auf Twitter @marcusreif