Auf den Gedanken dieses Beitrags brachte mich der fabelhafte Dr. Bernd Slaghuis, der uns mehrfach in der Woche mit geistreichen und zukunftsgerichteten Gedanken bereichert. Sein Appell war: Liebe Generalisten, lernt Eure Vielfalt zu schätzen. Da schließe ich mich doch gerne thematisch an und mache mir Gedanken zu der Zukunft im People-Management. Brauchen wir mehr Experten oder mehr Generalisten im Personalbereich?
Schlägt die Zeit nun für Experten oder für Generalisten?
Ich will eine recht große Brücke zu dem Thema schlagen. Zuvorderst möchte ich aufzeigen, wie falsch wir uns heute bereits im beruflichen Alltag aufstellen. Das fängt schon bei der Personalauswahl an. Bevor wir wissen, was die Person eigentlich können muss, wir also eine Profilaufnahme der Tätigkeiten, Erfahrungen und Kompetenzen starten, haben etliche Kollegen aus dem Fachbereich eine schon zu fixe Vorstellung des Idealkandidaten. Dagegen lässt sich verdammt schlecht professionell rekrutieren. Und wenn die Bewerbungen da sind, selektieren wir anhand völlig unsinniger Kriterien die “passenden” Bewerber.
Halten wir also erst einmal fest, dass unser Bild von “ideal” doch recht fix und leider auch sehr weit weg von “richtig” ist.
Noten sind ein schlechtes Selektionskriterium
Irgendjemand sagte mal, wenn wir die Bestenauslese starten, müssen wir auf die Noten schauen. Was im Prinzip der Bestenauslese im Art. 33 Absatz 2 des Grundgesetzes steht, nämlich, dass jeder Deutsche nach seiner Eignung, Befähigung und fachlichen Leistung gleichen Zugang zu jedem öffentlichen Amt haben sollte, nutzen Verwaltungen heute noch als Grundlage zur Auswahl nach Noten. Weshalb eigentlich? Was ist das Problem an Noten?
Noten sind nicht objektiv
Es gibt keine positive Korrelation aus Noten und künftiger Leistung in den Berufen. Die Vergleichbarkeit von Noten ist ebenso wenig gegeben, wie eine zuverlässige Aussagekraft, was die spätere Jobperformance angeht. Als relevanter Faktor bei Personalentscheidungen taugen Noten darum nicht.
Niemandem gelingt es, die Unvergleichbarkeit der Noten aufzulösen. Das liegt zum einen an einem systemischen Problem: Bildung ist Ländersache. Zum anderen am Faktor „Mensch“: Bei jeder Beurteilung, die ein Lehrer abgibt, fließen unbewusst seine Filter, Vorurteile und Erfahrungen mit ein, seine „Unconscious Bias“. Unhaltbare Konsequenzen ergeben sich daraus bei der Studienplatzvergabe: Man kann doch ernsthaft niemandem erklären, wieso jemand mit besten Soft Skills für den Arztberuf, aber zu schlechtem NC der Zugang zum Medizinstudium verwehrt bleibt, der Einserabiturient mit unzulänglichen Kompetenzen jedoch mit Kusshand genommen wird.
Wir stellen fest, uns fehlt das richtige Expertenwissen, um nach innen die richtigen Instrumente durchzusetzen. Uns erzählen doch Hiring-Manager immer noch, wie wir Personalarbeit machen sollen!
Eigenschaften, die eine gute Karriere ausmachen
Besser als gute Noten sind doch erfolgreiche Ideen, oder? Sind nicht Werte wie Integrität, Loyalität, Zuverlässigkeit und Leidenschaft für den Job die Elemente, die eine gute Karriere ausmachen? Sind das nicht auch die Elemente, die in einem modernen Leistungsbeurteilungsprozess betrachtet werden?
Fähigkeiten wie Handlungs- und Umsetzungsorientierung, Konfliktbereitschaft und Durchsetzungsfähigkeit, Interaktionsfähigkeit, Teamkompetenz, Empathie, emotionale Intelligenz und Kontaktfreude, Neugierde, Offenheit, Wissbegierde … all das sind die Dinge, für die man keine Noten in der Schule bekommt, die man weder im Zeugnis noch im Lebenslauf findet. Und leider viel zu wenig Beachtung bei der Personalselektion.
Wir stellen fest, dass allgemeingültige Kompetenzen von den harten auf die weichen Skills gehen. Softskills entscheiden!
Die besten Kandidaten müssen schnell durch den Prozess
Kennen Sie diese oder vergleichbare Aussagen? Wie bewerten Sie eigentlich, wer der beste Kandidat ist? Gibt es eine Skala? Was sind die Kriterien für den besten Kandidaten? Wir stochern bei der Einschätzung von Kandidaten, Kollegen und weiteren Kontakten sehr im Nebel. Viel zu viel wird das Bauchgefühl bemüht. Bei Aussagen, wie “Potenzial erkenne ich in zwei Minuten” schwingt Dunning-Kruger mit. Wir Personaler wissen das und doch ist der Selbstherrlichkeit solcher Führungskräfte wenig entgegenzusetzen, eben wegen Dunning-Kruger. Wie können wir die Personalauswahl qualitativ verbessern, wenn das wesentliche Auswahlkriterium Bauchgefühl ist? Und das ist nicht mal besonders gut, sondern bedient nur die homosoziale Reproduktion oder anders gesagt, das Erfolgsprinzip Ähnlichkeit.
Darüber hinaus sehen wir einen ausgeprägten Formalfetisch, bei dem Hiring-Manager – meiner Beobachtung nach weniger die Recruiter – auf Tippfehler im Anschreiben, Bewerbung und dem Lebenslauf schauen oder auf Lücken im Lebenslauf. Ehrlich gesagt sagen Tippfehler gar nichts aus über eine künftig erwartbare berufliche Leistung. Irgendwann sagte mal jemand, dass Tippfehler etwas über mangelnde Zielstrebigkeit und Ordnungssinn aussagen, über fehlende Stringenz und Konsequenz bei Perfektionismus. In der Realität sind aber oftmals die Perfektionisten diejenigen, die durch Micromanagement die Dinge aufhalten und weniger gute Resultate bringen. Wer auf solche Dinge Wert legt, verpasst Potenzial und Talent.
Auch die unstrukturierte Form des Kandidaten-Interviews hat mehr Unzulänglichkeiten als gezielte Treffer. Viel zu oft gleicht die Entscheidung aus einem unstrukturierten Interview dem Ergebnis des Würfels. Immerhin eine Chance von 1:6, auch mal richtig zu liegen. Wissenschaftlich betrachtet landet das unklar strukturierte Interview bei einer Zuverlässigkeit von 4-14 %, also deutlich weniger als der Würfel. Sinngemäß ist es wissenschaftlich betrachtet sogar besser, wenn der Hiring-Manager einen Würfel wirft, um über die Einstellung zu entscheiden, als sich 60-90 Minuten in ein unstrukturiertes Interview zu setzen.
Wir lernen also, dass unsere Personalauswahl doch eher wie Religion ist. Es geht eher um Glauben, nicht um Wissen!
Spezialisten suchen Stellen, Generalisten finden Arbeitgeber
Bernd nutzt diese Überschrift, die ich gerne verwende. So klar ist es in der Realität! Wenn wir einen Blick auf die letzten 30 Jahre werfen, fällt auf, dass die großen Banken, Beratungen und Konzerne in den Neunzigern verstärkt Outsourcing betrieben und Shared-Services-Einheiten aufbauten, um Prozesse, Abläufe und horizontal integrierte Teile der Wertschöpfungskette höher zu standardisieren, natürlich auch um die Durchlaufkosten zu senken. Dieser Trend der zunehmenden Standardisierung unterstützt natürlich auch ein allgemeines Qualitätsniveau, führte aber auch, so können wir es beobachten, zur Einführung von Organisationsmodellen, die eine stärkere fachliche Konzentration mit sich brachten.
Der Taylorismus feierte seine Renaissance
Obwohl das Scientific Management – eben besser bekannt als der Taylorismus – seit den Siebzigern eher negativ behaftet ist, wurden auch im Personalwesen die Experten in starre Schablonen ihrer Tätigkeiten gepresst. Detaillierte Vorgaben folgen der Arbeitsmethode „one best way“, für die der US-Amerikaner Frederick Winslow Taylor stand. Die exakte Fixierung des Leistungsortes und des Leistungszeitpunktes, extrem detaillierte und zerlegte Arbeitsaufgaben, Arbeitsanweisungen und starre Wertschöpfungsketten haben viel an Flexibilität verhindert. Der Micromanager war geboren. Und eben der Fachidiot auch. Doch gerade in unserer Zeit ist Flexibilität bei der Erledigung der Aufgaben elementar! Das spricht doch für eine gewisse Kompetenzvielfalt und Verhaltensflexibilität. Gerade in der Führung kann nicht mehr “one size fit’s all” gelten.
Mit Micromanagement haben Sie ein erstklassig wirkendes Instrument für Fluktuation in der Hand. Mitarbeiter werden Sie verlassen. Und der für Sie als Arbeitgeber beste Weg ist die Kündigung. Denn wenn Mitarbeiter faktisch kündigen, können Sie durch die Nachbesetzung reagieren. Schlechter ist es, wenn die Mitarbeiter nur innerlich kündigen, ihre Arbeit “nine to five” erledigen und ihr Potenzial und Talent nicht mehr zeigen. Das kostet Sie bares Geld. Mehr unter: Micromanagement killt nicht nur Ihre Kultur, sondern auch jegliche Motivation Ihrer Mitarbeiter
Modernes People-Management
Über die Organisation der Personalabteilung habe ich etliche Beiträge geschrieben. Ob es eine Organisationsform nach Dave Ullrich sein darf, hybride Modell, agile oder hyperagile Konstrukte, Ambidextrie oder Holokratie … pauschal sollte man keins davon empfehlen. Das Organisationsmodell muss zu Ihrem Unternehmen und insbesondere zu Ihrem Businessmodell passen. Was aber eindeutig ist, dass sie servile und rein dienende Serviceeinheit “Human Resources” nicht mehr zeitgemäß ist. Sie brauchen eine Organisation, die durch ihre gute Arbeit den Fachbereichen hilft, deren Arbeit zu erledigen. Lösen Sie sich von den Ressourcen und widmen Sie sich Ihren Mitarbeitern. Modernes People-Management eben.
Moderne Personalarbeit wird gekennzeichnet sein von einem sehr hohen Digitalisierungsgrad. Die rein operativen Tätigkeiten, für die wir seit Jahrzehnten eine Herde an Arbeitsdrohnen beschäftigen, sind doch zu einem Großteil automatisierbar. Wir werden mehr Expertenrollen im People-Management haben, denn Digitalisierung, Automatisierung und Standardisierung von Prozessen und Tätigkeiten, ggf. mit Shared-Services-Ansätzen, erfordern, dass wir aus dem Generalistentum herauskommen. Nur eine höhere Fachlichkeit und Expertise werden die Beratungsleistung in einer transformational orientierten Organisation auch zu einer stärkeren Unterstützung der Geschäftsstrategie führen.
Expertentum ist überall gefragt. Jeder, der schon mal lieblos hingerotzte Active-Sourcing-Nachrichten erhalten hat, sehnt sich doch nach einem empathischen Gesprächsbeginn, der auf meine Kompetenzen, Wünsche und Karriereziele einzahlt. Wo das nicht geschieht, verschenken Sie Ihre Zeit und produzieren hohe Kosten. Jeder, der mal eine Frage zur Sozialversicherung oder Zusatzversicherung oder Lohnsteuerklassenwechsel hatte, wünscht sich mehr fachliche Kompetenz von der Payroll. Meist sind wir über ein normales fachliches Maß hinaus nicht für eine tiefere Beratung zu gebrauchen.
Wir sind keine “process pusher” mehr
Hören wir auf damit, uns über unsere Prozesse zu definieren. Beginnen wir damit, Verantwortung für die Unternehmensziele zu übernehmen. Legen wir los!
Von den Standards werden wir uns nie ganz entfernen können. Dafür standen wir in den vergangenen 100 Jahren und dafür werden wir auch in Zukunft stehen – aber nur mit Blick auf Qualität. Um ernstgenommen zu werden, müssen die Standards funktionieren. Zu diesen gehören Gehaltsauszahlungen, Recruiting, ein Trainingsangebot, Compensation & Benefits, ein Gesundheitsmanagement sowie eine sinnvolle IT-Unterstützung einfach bedienbarer Systemen, über die Mitarbeiter schnell Antworten auf ihre Fragen finden. Die Digitalisierung wird immer mehr Employee-Self-Services über Mobile-Devices ermöglichen und unsere Mitarbeiter wollen das auch. Der Griff zum Telefonhörer ist für die nachfolgenden Generationen sowieso ein Übel. Über gute und funktionierende Standards gewinnen wir Personaler die Autorität, uns mit den gestaltenden Elementen zu befassen.
Fazit
Wir werden uns auf einem deutlich höheren Qualitätsniveau und einer höheren Kompetenzbreite weiter spezialisieren müssen. Die generalistische Tätigkeit, die kürzere Verweildauer auf den einzelnen Rollen und die seit Jahren kontinuierlich steigende Fluktuation unterstützen meine These, dass wir kompetenter, erfahrungsvielfältiger und fähigkeitenpluralistischer werden. Die höhere Spezialisierung ist aus meiner Sicht unausweichlich. Ein Generalist kann vieles, dafür aber vieles nicht wirklich tief und richtig.
Es kommt auch auf die Organisation und das Unternehmen an. Eine kleinere Firma wird mehr Generalisten benötigen und weniger reine Spezialisten. Die größere Organisation wird sich eine höhere Spezialisierung leisten müssen, eben auch weil die Aufgabensegmentierung und die Skalierung dies ermöglichen.
Steigen Sie ins People-Management ein. Spannender als hier ist es nirgendwo!
Beste Grüße
Ihr Marcus K. Reif
