Willkommen auf dem Blog von Marcus K. Reif | Meine Arbeit gibt Ihnen Zeit für Ihre!

Sie erinnern sich noch an einen beliebigen Arbeitstag des Jahres 2019? Sie gingen morgens ins Büro, der Tag bestand aus Routinen, wenig neuen Themen, gutem Austausch mit Kollegen und Vorgesetzten, manchmal mit einem guten Gefühl, einen besonderen Meilenstein erreicht zu haben. Der Tag war ausgelegt auf acht Stunden, zusätzlich Pausen und Zeit für persönliche Sachen. Alles in allem fühlten Sie sich Ihren Aufgaben gänzlich gewachsen. Klar, ab und an fühlte man sich schon gestresst durch Planänderungen, Marktveränderungen oder einfach zu vielen E-Mails. Ein schweres akutes Atemwegssyndrom machte jedoch einen dicken Strich durch alles, was wir bis dahin zu wissen glaubten. So manchem kommen nun nach 15 Monaten Pandemie, gepaart mit Arbeit von zu Hause im Pandemie-Office und geprägt von langen und nicht enden wollenden Video-Konferenzen, Zweifel, ob man eigentlich die heute notwendigen Kompetenzen hat. Die Zweifel lassen sich auf den Punkt bringen mit der Aussage:

„Ich fühle mich nicht fit für die Zukunft“

COVID-19 wirkt wie ein Beschleuniger, so auch als Beschleuniger für die Erkenntnis: ich bin nicht fit für die Zukunft. Gerade was die Nähe zu Technologie angeht, der Umgang mit Daten, die Automatisierung mittels digitaler Tools, der Weggang von papierbasiertem Arbeiten hin zu papierlosen Abläufen. So machen Führungskraft fühl sich elend, weil die eigenen Schäfchen nicht mehr im Büro präsent sind. Die Führung auf Distanz führt zu weiterem Stress, den man gerne loswerden möchte. “Bald kommen alle wieder ins Büro”, hört man sich Führungskräfte gegenseitig ihr Leid klagen. Und ja, sicherlich gibt es eine Welle an Bürorückkehrern nach der Pandemie, doch das “New Normal” ist das nicht, sondern eher ein Zeichen, das Pandemie-Office am Küchentisch hinter sich zu lassen. Nach einer gewissen Zeit wird sich eine deutlich höhere Arbeitsort- und -zeitflexibilität einstellen mit 2-3 Tagen Home-Office pro Woche.

Die Neugeborenen des Jahres 2020 werden zu ⅔ Jobs haben, die es heute noch nicht gibt.

– Marcus K. Reif

Die Neugeborenen des Jahres 2020 werden zu ⅔ Jobs haben, die es heute noch nicht gibt. Und ein Viertel der Arbeitnehmer wird den heutigen Job nicht bis zur Rente ausüben können. Auch die von Hardskills bestimmte Karriere trägt nicht mehr bis zur Rente, geschweige denn, dass diese heute mit Biografie und Noten, Zeugnissen und Zertifikate, als gutes Selektionsmittel dienen kann. Softskills sind die neuen Hardskills und sind entscheidend für eine gute Karriere.

Lebenslanges Lernen

An lebenslangem Lernen führt kein Weg vorbei. Ich habe es mir angewöhnt, einmal in der Woche an einem Webinar, einer Online-Konferenz oder einer digitalen Fortbildung teilzunehmen. Die Maxime: “every week a new Nugget” hilft mir, meine Sichtweisen an die Realität anzupassen, Gedankenanstöße zu erhalten, meine Meinung zu sagen mittels Keynote oder Dialogen, um diese zu verbessern. Angebote gibt es genug. An manchen Tagen könnte ich mich in einem halben Dutzend verschiedenen Angeboten einwählen. Ich bin Teil von Dialogplattformen der HR-Director bei Banken, in HR-Roundtables, in Leadership-Circles, in Mentorenprogrammen, in Berufsverbänden (QUEB, BPM, DGFP) in Netzwerken meiner Branche oder meines Berufs und bei Konferenzen. Etliche Headhunter bieten auch tolle Lunchbreaks an. Oder – frisch bei meiner Bank eingeführt – Workdate. Ein klasse Tool, um sich für einen virtuellen Kaffee zu treffen.

Post-Corona-Arbeitsplatzkonzepte

Wie findet Arbeit statt? Das ist eine wesentliche Frage, denn der Trend der letzten 25 Jahre, alle Mitarbeiter aus “Kommunikationsgründen” in ein Openspace zu setzen, ist leider doppelt dysfunktional. Zum einen hat das Openspace zu einem Hemmnis ordentlicher Kommunikation geführt, weil die meisten konzentriert arbeiten wollen und aufgrund der Geräuschkulisse auf Kopfhörer gehen. Kaum jemand redet, quatschen welche zu laut, stoppen böse Blicke anderer dies. Und in einer Pandemie ist es eben nicht ideal, wenn alle in der gleichen Atmosphäre sitzen. Die Aerosole freut es.

Zu erwarten ist, dass die Flexibilisierung von Arbeitsort deutlich zunehmen wird im Vergleich zu vor der Pandemie. Die Nutzung des Homeoffice wird fester Bestandteil der meisten Arbeitsverhältnisse sein. Ich persönlich erwarte eine Welle an Arbeitstagen aus dem Büro, weil die Arbeit am Küchentisch mit Homeschooling und einem Partner, der ebenfalls im Homeoffice ist, alles andere als glücklich ist. Dies ist auch eher Pandemie-Office und kein Homeoffice. Nach dieser Welle werden 2-3 Tage Homeoffice per Woche sicherlich die Regel sein. Die Tage im Büro dienen dann der Kommunikation, Meetings, Brainstormings, dem Austausch mit den Kollegen.

Unternehmen werden ihre Arbeitsplatzkonzepte überdenken. In vielen Zeitungsberichten ist davon die Rede, dass Arbeitsflächen verkleinert werden und Büroarbeiter sind ihren Arbeitsplatz morgens suchen werden. Die Bitkom hat in einer Befragung herausgefunden, dass 40 % der Büroarbeiter nach der Pandemie einen festen Arbeitsplatz im Einzelbüro bevorzugen, ins Großraumbüro will kaum jemand (Quelle: Bitkom, Nach Corona lieber ein Einzelbüro, 09.03.2021). Will man die Wünsche und Erwartungen der Mitarbeiter bedienen, kann eigentlich die Bürofläche nicht groß reduziert werden. Eher gilt es nun, die Arbeitsplätze umzubauen von Openspace zu kleineren Einheiten. Man darf gespannt sein!

Kulturelle Reifegrade

Überprüfen Sie, welchen Reifegrad Ihr Unternehmen hat. Oftmals gibt es gar keine positiv-assoziierte Feedback-Kultur. Sie erkennen das, wie mit Fehlern umgegangen wird. Wie stark wird Hierarchie gelebt? Dürfen die Mitarbeiter querdurchlässig aus dem einen Bereich mit Kollegen im anderen Bereich sprechen? Gibt es aktives Feedback oder gilt “nicht geschimpft ist genug gelobt”?

Diversity als Erfolgsformel

Für viele ist Diversity irgendwas mit Frauen. ⅔ der Unternehmen haben keine explizite Diversity-Strategie. Frauenförderung wird eher per Zufall oder anlassbezogen vorgenommen, aber nicht strategisch. Doch wir wissen alle, dass Monokulturen eine sehr geringe Innovationsfähigkeit erzeugen. Für die “kulturelle Fitness” Ihres Unternehmens ist es also entscheidend, dass Sie bei der Talentgewinnung, der Performance-Beurteilung oder Potenzial-Einschätzung eine vollintegrierte Diversity-Handlungsmaxime zugrundelegen. Offenheit, Wertschätzung und hohe Kommunikationskompetenz in den verschiedenen Rollen mit bestimmten Anforderungen der besten Zielerreichung. Unternehmenskultur und Mitarbeiterzufriedenheit –  Cultural Fitness und Diversity Management sowie Talentmanagement und Arbeitgebermarke – gehören zusammen – und bedingen einander. Und mehr noch, die Führungs- und Managementqualitäten werden in vielfältigen Unternehmenskulturen deutlich gesteigert.

Das Erfolgsprinzip Ähnlichkeit bei der Personalauswahl mit reinem Blick auf Gemeinsamkeiten und Biografie ist heute schon dysfunktional. Eine Rekrutierung nach Potenzial und Talent mit größtmöglicher Offenheit für Vielfalt ist ein strategischer Imperativ für jede Personalpolitik der deutschen Unternehmen! 

Vielen Unternehmen fehlt Diversity-Strategie

Mehr als 70 Prozent der befragten Unternehmen besitzen keine explizite Diversity-Strategie. 85 Prozent der Personalverantwortlichen lehnen außerdem eine gesetzliche Frauenquote ab. Jedoch erwarten mehr als die Hälfte, dass es in den nächsten Jahren zu einer solchen Regelung kommt; 54 Prozent befürworten aber eine Selbstverpflichtung der Unternehmen. „Obwohl das Thema Diversity in aller Munde ist, hat die politische Diskussion nicht dazu geführt, dass die Unternehmen hierzu strategisch arbeiten. Häufig ist das Diversity Management in den Unternehmen eher Stückwerk als planvolles Handeln

Profil des New-Workers

Ein Blick in die Glaskugel ist immer schwierig. Doch was in der Gegenwart die Wünsche an Kompetenzen sind, lässt sich recht einfach zusammenfassen. Der magische Dreiklang besteht aus der Recruiter-Perspektive auf Persönlichkeit, fachlicher Kompetenz und sozio-kulturellem Fit. Angereichert wird dies immer mit dem Blick auf das Kompetenzset der Persönlichkeit. Ich habe die Elemente unterhalb stets mit dem Blick auf den New-Worker selbst formuliert, wollte aber nicht versäumen, auch den direkten Link hin zum Profil des neuen Personalers einzubauen. 

Digitalkompetenz 

Zur digitalen Führungskultur gehören natürlich auch eine digitalfreundliche Mannschaft. Hier ein hohes Maß an Digital-Mut, an Neugierde und an Digitalfreude mitzubringen, ist enorm hilfreich. Hierzu gehören natürlich eine ausgeprägte Offenheit für Analytisches. Also der Umgang mit KPIs, die Offenheit, sich im Wettbewerb um seine eigenen Messkriterien gezielt weiterzuentwickeln. 

“Business acumen” 

“Business acumen” ist ein wunderbarer Begriff, den man hierzulande eher mit Geschäftssinn oder unternehmerische Fähigkeit übersetzen könnte. Gerade wir HRler werden ja oft als das fünfte Rad am Wagen betrachtet, die anderen bei der Arbeit zuschauen. Da sind wir drüber hinweg. Die digitale Transformation gelingt nur mit uns. Und wir tun uns leichter damit, wenn wir ein gutes Verständnis für die Fachbereiche mitbringen. Das bringt uns auf die viel bemühte Augenhöhe, die uns so wichtig ist. 

Mensch im Vordergrund 

Die Steuerung über “Hire and Fire” hat die Mitarbeiter als Menschen zu “Human Resources” gewandelt, deren Wert nicht multipliziert wurden. Heute – das ist eine der segensreichen Erkenntnisse des War for Talents – haben Mitarbeiter durch den konzentrischen Arbeitnehmermarkt das Pfund auf ihrer Seite. Wir müssen bei allem Agieren stets den Mitarbeiter im Fokus haben. Alles, was wir tun, muss auf das Engagement der Mitarbeiter und die Kultur einzahlen. 

Strategisches Denken

Man gewinnt unglaublich stark an Wirkung im direkten Miteinander, wenn man die Fähigkeit zur Abstraktion und Transferleistung mit strategischem Denken kombinieren kann. Das hilft uns Personalern, im Miteinander mit unseren internen und externen Kunden unsere Wertschöpfung darzulegen und zu unterstreichen. 

Kognitive Flexibilität 

Oder auch die geistige Flexibilität, in rapide entwickelnden und hoch volatilen Märkten sich schnell anzupassen. Wir sind für viele Schwerpunkte zuständig. Im Wesentlichen für die Standards – die Prozesse müssen laufen in bester Qualität und bestem Service. Darüber hinaus begleiten wir die Innovationsfähigkeit unserer Unternehmen und sind “Agents” des Wandels. Hierauf müssen wir mit der entsprechenden kognitiven Flexibilität reagieren und Kollegen/Persönlichkeiten mit diesem Kompetenzset für uns gewinnen. 

Ergebnisorientierung 

Wir müssen unsere Unternehmenskultur mehr von der Input-Orientierung zur Output-Orientierung wandeln. Ein hehres Ziel. Denn gerade die älteren Generationen sind konditioniert und aufgeladen mit der in Deutschland weit verbreiteten Input-Orientierung. Die jüngeren Generationen wollen indes weg von der Arbeitszeitmaximierung hin zur Wertschätzung ob ihrer Resultate. Wir Personaler haben die Chance, hier einen Beitrag zu leisten. 

Markenbotschafter sein 

Die neudeutsch genannten “Brand Ambassador” sind für unsere People-Agenda essenziell. Wir brauchen Menschen die für die gemeinsamen Ziele, Werte und die Marke stehen – nach innen und nach außen. Gerade das war über viele Jahre die Domäne der Employer-Branding-Kollegen, die ähnlich der Marketingkollegen mit einem ganz anderen Markenspirit aufgeladen sind. Diese Kollegen sind wichtig, um Kollegen zu begeistern und zu inspirieren, den gemeinsamen Weg voller Leidenschaft zu beschreiten. 

Empathie 

Die Empathie und emotional Intelligenz sind zwingende Kompetenzen in einer immer schneller und komplexer sich ändernden Welt. Um sich darauf einzustellen, brauchen wir wieder die starken Kern-Werte der alten Personaler-Gilde. Alles Wissen, nichts herumerzählen beispielsweise, aber viel mehr die Einfühlsamkeit in kritischen Situationen, um Halt und Orientierung zu geben.  

Change-Agent sein 

Alles ist im Wandel, alles ist im Fluss. Machen wir es zu unserer Aufgabe. 

Beste Grüße

Ihr Marcus K. Reif

 Tags:

Pin It on Pinterest

Share This