In den meisten Unternehmen gibt es wenige sinnstiftenden Leader, sondern mehrheitlich Manager mit dem Führungsprinzip Command & Control.
Wir Personaler arbeiten seit Jahren für ein neues Verständnis von Organisation und Führung, das auf Vertrauen und Zusammenarbeit beruht. Der typische Gegensatz zu Command & Control. Die Werte Vertrauen und Eigenverantwortung stechen dabei besonders heraus, wenn es um die Organisation von Führung und Teams geht.
Ausgedientes Management
Das tradierte Verständnis von Arbeitsorganisation und dessen Management war, dass Mitarbeiter nicht die Kompetenz und das Wissen haben, eigenverantwortlich zu arbeiten. Eventuell sahen es viele auch als gegeben an, dass diesen Mitarbeitern schlichtweg die Eignung für Eigenverantwortung fehlte. Führungskräfte wurden aufgrund ihrer guten Fachlichkeit zum Vorgesetzten befördert. Diesen Mitarbeitern wurde ein enger und sehr starrer Rahmen gegeben, in denen sie die Arbeit verrichten durften. Kontrolle und Weisung waren die wesentlichen Elemente der Vorgesetzten, um die Arbeit erledigen zu lassen.
In vielen Organisationen wurde ein Bild gezeichnet, dass die Mitarbeiter gar nicht arbeiten wollen, geschweige denn ohne Kontrolle produktiv wären. Sie mussten gelenkt und geführt werden, stramm mit harter Hand und Weisungen von oben. Man dachte, dass Menschen Druck brauchen, Termine und Deadlines, sonst funktioniert die Arbeit nicht. Entscheidungen mussten vorbereitet und abgenickt werden. Bei Fehlern wurden die Schuldigen gesucht und öffentlich sanktioniert. Regeln wurden eingeführt, um Fehler zu vermeiden. Um sie anzuspornen, wurden Bonus- und Malus-Systeme implementiert sowie das Führungsprinzip Command & Control.
„Es ist nicht sinnvoll, kluge Leute einzustellen und ihnen zu sagen, was zu tun ist. Wir stellen kluge Leute ein, damit sie uns sagen können, was zu tun ist.““
– Steve Jobs, CEO Apple
Taylorimus
Der US-Ingenieur und Arbeitswissenschaftler Frederick Winslow Taylor, bekannt unter anderem durch das von ihm entwickelte Managementkonzept Scientific Management und der auf seinem Wirken basierende Taylorismus, das Prinzip einer Prozesssteuerung von Arbeitsabläufen, hat eine ähnliche Sicht auf die Mitarbeiterschaft vertreten. Er betrachtete den gemeinen Arbeiter als ein dummes, arbeitsscheues Wesen, das man wie ein Werkzeug zu bedienen hatte. Dessen einzige Motivation sei die Bezahlung. Das ist ziemlich unsympathisch aus heutiger Sicht, oder?
Die Inputorientierung der älteren Generationen ist aus der Zeit gefallen. Niemand hat Lust, für einen Dinosaurier zu arbeiten. Erst recht nicht, wenn Kontrollzwang, Weisung und Autorität sowie pyramidale Kontrollsysteme in der Kultur fest verankert sind. Das sind Relikte aus vielen Dekaden alter Unternehmenskultur. Nichts spricht gegen klare Regeln und Abläufe, doch in einer disruptiven Welt hindert das ein Unternehmen daran, nachhaltig erfolgreich zu sein.
Nun gilt es, dieses tradierte und aus der Zeit gefallene Bild des Menschen als Mitarbeiter aus der Welt zu schaffen. Es geht dabei um die Schaffung einer Kultur, wo Fehler geschehen dürfen, Dinge ausprobiert werden können, statt einer Kultur der Weisung und Kontrolle. Führungskräfte sind Menschen die Begeisterung wecken anstatt Regeln durchzusetzen. Es sind die Menschen, die den richtigen Prozess machen anstelle einen etablierten Prozess nur richtig zu machen. Denken ist eine viel umfassendere Tätigkeit in der Arbeitswelt unserer Zeit.
Human Relations
Max Weber erfand die Human Relations, eine menschenfreundliche Forschung unter dem Namen Psychotechnik. Darin ist erläutert, dass auch die von Taylor so unsympathisch betrachteten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer mit Wünschen und Bedürfnissen in Beziehung zueinander stehen, zum Arbeitgeber, den Kollegen und Vorgesetzten. Beschäftige sind nach Weber keine Werkzeuge, die benutzt werden sollten, sondern Individuen, die es zu motivieren und zu entwickelt galt. Der Boss sollte nicht nur die Richtung weisen, sondern inspirieren. Das passt deutlich besser zu New Work als der tradierte Taylorismus, den Sie heute auch noch bspw. in der Produktion oder Callcentern finden.
Wissensarbeit
Der Österreicher Peter F. Drucker ersann im Jahr 1959 den Begriff des Wissensarbeiters. Damit beschrieb er den Wandel vom sekundären zum tertiären Wirtschaftssektor und fasste damit diejenigen Menschen zusammen, die ihren Lebensunterhalt mit ihrem Wissen verdienen und nicht auf körperliche Arbeit angewiesen sind.
Hervorstechende Tätigkeiten des Wissensarbeiters waren eigenständige Tätigkeiten, unter die Planen, Organisieren, Analysieren, Testen, Programmieren, Recherchieren, Verkaufen und Kommunizieren gehören. Drucker sagte vor seinem Tod im Jahr 2005 vorher, dass es die wichtigste Aufgabe für den Unternehmen die Förderung ihrer Talente und Wissensarbeiter sei. Um dies zu erreichen muss sich Führung wandeln vom reinen Management, also dem transaktionalen, bürokratischen und regeltreuen Verwalten und Betreiben von Prozessen, hin zum Leadership, dem auf Transformation und Output orientierten Führungsprinzip mit dem Empowerment der Mitarbeiter zu mehr Eigenverantwortung und Selbststeuerung.
Pyramidales Kontrollsystem
Die Bürokratie ist der Feind von New Work! Die pyramidalen Kontrollsysteme sind genau der bürokratische Teil des Prinzips Command & Control, den wir loswerden müssen. Sie finden diesen insbesondere in den Arbeitsorganisationsmodellen von Taylor, aber auch in den typischen Linienfunktionen, die über die klassischen Hierarchiemodelle nicht hinausgewachsen sind.
Sie kennen diese pyramidalen Kontrollsysteme. Ausgehend von der Überzeugung, dass oben gedacht und gelenkt wird, da muss unten gearbeitet werden möglichst ohne intelligent anmutenden Wertbeitrag. Arbeitsergebnisse werden unten erstellt und zum Feinschliff in der Hierarchie nach oben durchgereicht. Sie produzieren hierbei einen sehr anschaulichen Flaschenhals. Die Führungskraft wird von der operativen Ebene gejagt, Freigaben stauen sich dort, der Tag wird furchtbar sinnlos gefüllt mit Abstimmungsmeetings. Diese Trennung aus der strategischen und operativen Ebene wird in modernen Arbeitsorganisationen wenig abgebildet.
Ein Teil der Organisation ist dazu da, den Rest der Organisation zu kontrollieren. Man hielt sich beschäftigt. Die alleine Aussage über Mehrarbeit und Quantität von E-Mails sagt aus, wer High-Performer ist. Jedoch wird in der wirklichen Welt nicht das Maß an Bürokratie oder das Maß an Beschäftigt sein über einen High-Performer entscheiden, sondern sein Wertbeitrag. Niemand wird für ein geiles Reporting einen Karrieresprung machen.
Regelbücher, Handbücher, Prozessvorgaben, Richtlinien – das sind die eigentlichen Treiber traditioneller Organisationstrukturen aus dem 20. Jahrhundert und auch heute noch bestehende Relikte überbordender Bürokratie – sie haben aber im Zeitalter moderner Kundenorientierung und Wertschöpfung im 21. Jahrhundert nichts mehr verloren. Das Problem ist das Beharrungsvermögen: Bürokratie wird immer versuchen, sich selbst zu erhalten.
Geld und Angst reichen nicht aus als Motivator
Aus meiner Erfahrung ist der Mensch als von Natur aus leistungsbereit. Das Motivationsprinzip innerhalb des Command & Controls besteht aus Geld und Angst. In einem an Talenten knappen Arbeitsmarkt kann jeder zügig eine neue Aufgabe finden, meist mit einem Plus an Einkommen. Geld ist also kein wirklich guter Indikator für Mitarbeiter- und Talentbindung. Angst auch nicht, weil die größte Sorge vor dem sozialen Abstieg durch Arbeitsplatzverlust eben in dieser Zeit der Talenteknappheit nicht mehr wirkt.
Flexible Arbeitsverhältnisse ziehen Top-Talente an
Was bedeutet, wenn ich an starren Arbeitszeitmodellen und im weiteren Sinne an starren Arbeitsorganisationsformen festhalte, bin ich automatisch nicht mehr der Employer-of-Choice für die hochqualifizierten Top-Talente meiner Branche. Eine stupide Arbeitszeittreue auf die 35-42 Stunden in der Woche killt auch das letzte Fünkchen Innovationskraft. Lassen Sie fünf mal gerade sein, geben Sie Ihren Mitarbeitern Freiraum und motivieren Sie deren Eigenständigkeit.
Mein Appell: bauen Sie Bürokratie ab! Sie hilft nicht, sie leistet keinen Wertbeitrag, sie hält nur ihre Leute niedrigschwellig in Bewegung.
Beste Grüße
Ihr Marcus K. Reif
