Willkommen auf dem Blog von Marcus K. Reif | Tel. 0700 marcusreif

Arbeitskultur: Mitarbeiter kündigen, weil die Arbeitswelt 4.0 nicht mit der Unternehmenskultur 1.0 funktioniert. Der alte Dreiklang “Menschen kommen wegen des Brandings, sie bleiben wegen der Arbeitsinhalte und sie verlassen ihre Führungskräfte” gilt darüber hinaus. Die Kündigung entsteht selten direkt faktisch. Mitarbeiter kommen an einen Punkt, an dem sie empfänglich sind für einen Jobwechsel oder auch an einen Punkt der inneren Kündigung aufgrund von Frustration oder Enttäuschung. Und diesen Effekt analysieren wir auch noch falsch, das habe ich allerdings hier schon (wir vertauschen Ursache und Wirkung und analysieren falsch) ausführlich beschrieben. Wollen wir uns mal gemeinsam die möglichen Aspekte für eine innere Kündigung anschauen. Und dies ist der Grund, weshalb Unternehmen faktisch Schwierigkeiten haben, die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen und sie zu halten.

Flexible Arbeitsverhältnisse ziehen Top-Talente an

Was bedeutet, wenn ich an starren Arbeitszeitmodellen und im weiteren Sinne an starren Arbeitsorganisationsformen festhalte, bin ich automatisch nicht mehr der Employer-of-Choice für die hochqualifizierten Top-Talente meiner Branche. Eine stupide Arbeitszeittreue auf die 35-42 Stunden in der Woche killt auch das letzte Fünkchen Innovationskraft. Lassen Sie fünf mal gerade sein, geben Sie Ihren Mitarbeitern Freiraum und motivieren Sie deren Eigenständigkeit. Flexibilität ist alles entscheidend. Die reine Input-Orientierung an gemessener Arbeitszeit muss unbedingt der Output-Orientierung mit einer Resultat- und Performance-Orientierung weichen.

Command & Control

Die Inputorientierung der älteren Generationen ist aus der Zeit gefallen. Niemand hat Lust, für einen Dinosaurier zu arbeiten. Erst recht nicht, wenn Kontrollzwang, Weisung und Autorität sowie pyramidale Kontrollsysteme in der Kultur fest verankert sind. Das sind Relikte aus vielen Dekaden alter Unternehmenskultur. Nichts spricht gegen klare Regeln und Abläufe, doch in einer disruptiven Welt hindert das ein Unternehmen daran, nachhaltig erfolgreich zu sein. Micromanagement killt Ihre Unternehmenskultur und ihre Wettbewerbsfähigkeit!

Talentbindung

Was ist denn der Klebstoff zwischen Mitarbeiter/in und Arbeitgeber? Weshalb interessieren sich Menschen für Sie als Arbeitgeber, wieso senden sie eine Bewerbung, wieso unterschreiben sie einen Arbeitsvertrag bei Ihnen und wieso bleiben sie für eine bestimmte Zeit? Diese Fragen beantwortet Ihnen Ihre Employer-Value-Proposition. Und Sie können die Wirksamkeit und Effektivität Ihrer Employer-Value-Proposition ablesen.

Wesentliche Elemente für eine gute Bindung Ihrer Talente sind eine gute Kultur, flache und kurze Hierarchie, moderne Flexibilität und beste Balance aus Arbeit und Freizeit. Das alles gepaart mit einer modernen Unternehmensführung mit klarer Vision und Strategie. Übrigens “work hard, play hard” – was man irritierenderweise immer noch in vielen Kulturen beobachten kann –, ist keine Strategie. Weitere Elemente einer guten Talentbindung sind kulturelle Elemente, beispielsweise keine Top-down-Arroganz mehr in der Führung, sondern Heterarchie anstelle Hierarchie.

Kündigungsindikatoren

Fluktuation, Frühfluktuation, Mitarbeiterzufriedenheit und Fehlzeiten sind allesamt einfachst zu ermitteln. Sie brauchen nicht zwingend direktes Feedback aus diesen verängstigten Populationen. Nehmen Sie “Small Data” zur Hand. Die Korrelation aus diesen Indikatoren gibt Ihnen genug Hinweise.

Weshalb kündigen Mitarbeiter/innen?

Zuerst kündigen Ihre Kollegen innerlich. Der inneren Kündigung gehen etliche Erfahrungen voraus, die den Entschluss reifen lassen. Das sind die üblichen Attitüden aus “work hard, play hard” mit Non-stop-Vollgas über Monate hinweg. Highest Performance wird gleichgesetzt mit “normaler Standard”. Sie erkennen übrigens schlechte Führungskräfte an einfachsten KPIs: hohe Fluktuation, hoher Krankenstand, geringer Engagement-Index, niedrige Mitarbeiterzufriedenheit, höherer Wert abgesagter Trainings und einiges mehr.

Vermisst werden charismatische Leader. Und jede Führungskraft, die sich nun zufrieden zurücklehnt: wer glaubt, er ist ein charismatischer Leader, wird in weiten Teilen enttäuscht sein. Ihnen fehlt schlichtweg die Fähigkeit zur Selbstreflexion. Sie laufen Gefahr, narzisstisch zu sein. Denn Narzissten glauben, sie sind deutlich besser, weil sie nicht sich selbst reflektieren können. Meine Empfehlung bei solchen Zeitgenossen ist: du solltest mal dir selbst begegnen!

Keine People-Orientierung. Mitarbeiter/innen sind Menschen, die es lieben, in einem positiven System zu sein, in dem Leistung anerkannt, der Wertbeitrag geschätzt und die Stärken und Schwächen akzeptiert sind. Doch meist sind sie in einem anachronistischen System unterwegs, in dem Seilschaften herrschen, Buddy-Netzwerke über Aufstieg oder Fall entscheiden und keine echte Mitarbeiterorientierung zu finden ist. Es fehlt jegliches Maß und Mitte.

Schlechte Unternehmenskultur zeichnet sich durch den Deal aus: viel Geld, wenig Lifebalance. Der Leidensdruck wird einem abgekauft. Das führt aber unweigerlich dazu, dass mehr Söldner und weniger Idealisten im Unternehmen sind. Effekte daraus lesen Sie in der Zeitung bei den wenigen schmeichelnden Unternehmensberichten.

Man kann nur auf einer Hochzeit tanzen

Gerade in der Beratung erlebt man es oft, dass entweder sehr seniore Kollegen oder Top-Experten auf mehr als auf einem Deal gestafft sind. Üblich ist es bei sehr senioren Top-Experten 😆 Die erste Maßregel gilt, sei stets top ausgelastet. Kommt der Eindruck auf, man drehe Däumchen oder hat Kapazitäten frei, kommt man schnell in schlechtes Licht. Und genau dies gibt es doch in anderen Unternehmen und Wirtschaftssektoren zu beobachten. Arbeit wird simuliert. Man übernimmt automatisch gewisse Usancen der Arbeit. Wenn man vorgelebt bekommt, dass es zum guten Stil gehört, permanent über zu viel Arbeit zu Jammern, wenn E-Mails nach 18 Uhr oder bis in die Nacht hinein versendet werden, das möglicherweise sogar am Wochenende, dann beobachten Sie Relikte einer sehr tradierten Art der Arbeit.

Realität

In der Wirklichkeit optimieren sich die Kollegen doch alle auf eine sehr positive Art und Weise. Mitarbeiter vermeiden es, frontloaded in die Woche zu starten. Meist wird der Montag zu Beginn genutzt, sich einen Überblick über die Woche zu verschaffen. Dann wird geplant, was wann anstehen sollte. Meist sind Mittagessenstermine schon früher verplant, so dass Networking eigentlich kontinuierlich stattfindet. Netzwerken und der Austausch sind so wichtig geworden.

Ständige Verfügbarkeit und hohe Präsenzorientierung machen es Arbeitgebern schwer, ihre guten Mitarbeiter zu halten. Die schauen sich das an und entscheiden sich irgendwann dagegen. Viele verstehen noch nicht gut genug, dass schlechte Kultur der wesentliche Treiber von Fluktuation ist. Wenn Ihre Kultur aus der Zeit gefallen ist, können Sie das nicht über Gehalt unendlich ausgleichen.

Konzernis haben es schwer

Der Fach- und Führungskräftemarkt ist gekennzeichnet von einer Talenteknappheit. Die ist für viele Unternehmen schier kaum auszuhalten, für andere aber total beherrschbar. Weshalb eigentlich? Weil wir eine Selektionsarroganz an den Tag legen, die von den Bewerbern verlangt, durch jeden Reifen zu springen. Wir kommen nicht voran mit der Modernisierung von Führung, Kultur und dem Sinn der Tätigkeit, geschweige denn von der Organisation der Arbeit an sich. Aus den Konzernen steigen mehr Leute aus als andere ein. Ein super Teich für Ihr Recruiting. Aber nein, mit der arroganten Aussage von “wir suchen Leute, die anpacken können. Sie sind zu strategisch” wird besten Kandidaten abgesagt. Ohne Sinn und Verstand. Als ob in Konzernen nur strategisch gearbeitet wird. Sie wundern sich, wie hoch der operative Anteil der Tätigkeiten ist. Der große Unterschied ist, in Konzernen gibt es einen höheren Grad der Fachlichkeit, dafür eine geringere Breite der Tätigkeiten. Nicht mehr und nicht weniger.

In Konzernen arbeiten gute Leute, smarte Leute. Die wissen, wie man komplexe Themen angeht. In kleineren Organisationen ist die Spezialisierung vermutlich ein Stück höher, weil das Geschäftsmodell auch konzentrierter ist. Aber das macht aus einem guten Kandidaten keinen schlechten, oder? Fleißige Leute und harte Arbeit finden sich hier wie dort.

Quereinsteiger? Nicht bei uns!

Quereinsteiger sind nicht besonders hoch im Kurs bei deutschen Unternehmen. Zum einen folgen wir immer noch einem zu fixen Bild des Idealkandidaten, zum anderen haben wir einen ausgeprägten Stringenzfetisch mit Blick auf den Lebenslauf und selektieren immer noch nach biografischen Stereotypen und nicht nach Potenzial und Talent. Und eben genau diese beiden Elemente stehen dem Idealbild entgegen. Mehr dazu lesen Sie hier: Weshalb Quereinsteiger die beste Lösung sind

Beste Grüße

Ihr Marcus K. Reif

Tags: , , , , , , , ,

Pin It on Pinterest

Share This