Industrieübergreifend gelten in der westlichen Welt zwei Schwerpunkte in der Personalpolitik als elementar: Kultur und Sinn. Die Culture-&-Purpose-Bewegung ist nicht neu, seit vielen Jahren streben die Employer-Value-Propositions und Unternehmensleitlinien in diese Richtung, doch erst durch die Pandemie hat man ein Stück weit einen klareren Blick darauf. Bei der Gestaltung und dem Aufbau einer modernen und zieladäquaten Unternehmenskultur sowie bei dem Ziel, den Mitarbeitern einen Sinn für ihre Ziele und ihre Tätigkeit zu vermitteln, spielt das People-Management eine zentrale Rolle.
Strategisch gesehen sind Kultur und Sinn entscheidend, um die Loyalität von Kunden und Mitarbeitern zu fördern. Da wir vor einer Kündigungswelle stehen, ist es umso wichtiger, denn die Pandemie hat eine breite arbeitende Gesellschaft dazu veranlasst, nicht nur ihre Karrieren, sondern auch ihre Erwartungen als Kunden zu überdenken.
Das ist ein wichtiger Aspekt wenn man auf viele andere HR-Funktionen schaut, beispielsweise bei der Rekrutierung oder der Zusammenstellung von Teams für Abteilungen oder Bereiche, gar für Projekte, bei der Entscheidung über Leistung und Performance oder bei der Beurteilung von Potenzial für weitergehende Rollen und Promotions.
Tradierter Blick auf High-Performer
Wir sind bei all dem, was wir HR-seitig so tun, auf High-Performer ausgerichtet. Bei der Personalauswahl, bei der Beurteilung von Leistung unserer Mitarbeiter und bei der Entscheidung über Potenzial, bspw. bei einer Beförderung, schauen wir immer aus der Perspektive “High Performance” auf die Menschen. Und das ist falsch. Bei der Rekrutierung spielen Biografie, Noten, Verweildauer auf den letzten Positionen, die Hochschule, Studienschwerpunkt etc. immer noch eine herausragende Rolle. Machen wir eine Übung. Nehmen Sie, falls Sie Führungskraft sind, gedanklich Ihre beste Kollegin/Ihren besten Kollegen im Team vor Augen. Diese Person konnten Sie schon mehrfach in ihrer Leistung beurteilen. Welche Rolle spielen bei der Beurteilung ihrer oder seiner Jahresleistung die zur Hand genommenen Kriterien bei ihrer oder seiner Bewerbung damals? Kürzen wir es ab: gar keine. Biografie, Noten, Verweildauer – alles uninteressant und irrelevant.
Wir bevorzugen Performance vor Kultur
Performance entscheidet sich anhand weicher Kriterien, also Softskills. Doch manche wollen immer noch bei anstehenden Personalentscheidungen die Low-Performer ausklammern. Wir sollten uns anschauen, welches Kriterium die höchste Relevanz hat. Es sind übrigens nicht Sales, Umsatz, Leads und andere Business-KPIs. Diese traditionelle Perspektive auf Performance und Leistung sind aus der Zeit gefallen.
Vertrauen ist das entscheidende Attribut für eine herausragende Leistung.
– Simon Sinek
Simon Sinek hat diesen Aspekt in seinem Video mit Bezug auf seine Gespräche mit den Navy-Seals sehr gut zusammengefasst. Schauen Sie gerne sein Video unter Simon Sinek Performance vs Trust.
Niemand möchte den Low-Performer in seinem Team haben, selbst wenn er eine hohe Ausprägung an Vertrauen genießt. Wir suchen alle nach dem High-Performer. Doch der High-Performer mit der geringsten Ausprägung an Vertrauen kennen wir als toxische Person. Und den will definitiv niemand im Team haben. Diese Person fällt durch allerlei Aspekte auf. Lästereien, gibt Ihre Arbeit als die seine aus, schiebt sich in den Vordergrund, vermeidet es, den anderen zu helfen, ist passiv-aggressiv, diskutiert am Ziel vorbei, ist renitent usw.
Wie finden Sie die toxische Person?
Das ist die einfachste Übung. Fragen Sie Ihr Team, wer ist das Arschloch? Und alle zeigen auf die gleiche Person. Gleiches geschieht auch mit der Frage, wer ist der Kollege, der alle aufbaut, wenn es ihnen nicht gut geht, der den Rücken stärkt, der alle zusammenhält, der sich kümmert. DAS ist die Person, die Sie im Team brauchen. No one else!
In Teams geht es mehr um das Wohlbefinden und die intrinsische Motivation. Die kann ich nicht oktroyieren, was eine der Unzulänglichkeiten tradierter Manager ist. Das Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht.
Entscheiden Sie sich zuerst für Vertrauen
Wählen Sie die Person mit dem höchsten Maß an Vertrauen, selbst wenn diese nur zu den mediokren Performern gehört. Dieses fixe Idealbild des High-Performers zerstört Ihre Kultur und verhindert die Entwicklung von Sinn. Sie bekommen mit dem fixen Bild auf High-Performance nur die sprichwörtliche Dampfwalze, die mit den Ellenbogen viel zu viel Porzellan zerschlägt. Fun-Fact ist, dass wir eine Vielzahl an Business-KPIs etabliert haben, um den High-Performer zu messen, aber nahezu keine für Vertrauenswürdigkeit. Wir sind also im System “Unternehmen” qua Design High-Performance-orientiert und gehen damit am relevanten Aspekt vorbei.
Entscheiden Sie sich immer auf die Person mit dem höchsten Maß an Vertrauen. Vertrauen ist der Garant für eine gute Kultur, funktionierende Teams und Innovationsfähigkeit. Ein Team, in dem kein Vertrauen herrscht, ist kein Team, sondern nur eine Ansammlung von Menschen mit Arbeitsverträgen, die “zufällig” im gleichen Bereich arbeiten.
Hierbei geht es um das Maß, wie sehr Sie und Ihre Teammitglieder dieser Person vertrauen und wie sehr diese Person Ihnen und den Teammitgliedern vertraut. Ich weiß, mancher wird von esoterischem Recruiting sprechen, weil dieser elementare Aspekt nicht so greifbar ist, wie bspw. eine Note. Und genau deshalb müssen wir darüber reden.
Beurteilen Sie Vertrauenswürdigkeit bei Ihren Personalentscheidungen. Das sollte der Schlüsselaspekt sein. Emotionale Intelligenz und Empathie sind dabei gute KPIs, die Sie betrachten können.
Führung wird durch Vertrauen erst wirksam
Neben Geschäftskenntnissen, Einfluss und einem guten Urteilsvermögen müssen HR-Führungskräfte auch den Mut und die Ausdauer aufbringen, um sich vor dem Hintergrund ständiger Umstrukturierungen und Kosteneinsparungen für fortschrittliche Initiativen zur Mitarbeiterbindung einzusetzen.
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei Ihrem Wirken!
Beste Grüße
Ihr Marcus K. Reif
