Im Performance Management geht es um die Steuerung bzw. die Einflussnahme auf die Leistung der Mitarbeiter. Diese hängt maßgeblich von der Kultur und den Führungskräften ab. In der Realität ist die Einordnung eines Mitarbeiters in eine bestimmte Rating-Kategorie direkt mit seiner variablen Vergütung und seinem potenziellen Aufstieg verknüpft, auch die Gehaltssteigerungen sind oftmals direkt gekoppelt. Die unmittelbare Verknüpfung des Performance-Ratings mit der variablen Vergütung im Feedbackprozess ist schädlich und auch nicht besonders wirkungsvoll.
Diese zyklischen Prozesse laufen immer gleich ab: Rückschau auf das vergangene Jahr, Zielerreichung feststellen, Bonushöhe berechnen, Feedback geben auf erbrachte Leistung, Potenzial und Karriereentwicklung umreißen, neue Ziele sowie Leistungserwartungen festlegen und dokumentieren. Mitarbeiter nennen den Tag, an dem die Leistungseinwertungen veröffentlicht werden, liebevoll den “long face day”. Denn die “forced distribution” – also die erzwungene Verteilungskurve, um die rechtsschiefe Leistungseinwertung zu vermeiden – führte dazu, dass auch sehr gute Leistungen in einer Rangreihe dazu führen konnten, dass man eben nicht “above the peergroup” landete, sondern “consistent with peergroup” oder eben “meets expectations”. Das sind demotivierende Faktoren in einem Leistungsbeurteilungsprozess. Aber nur selten wachsen Organisationen in einen Freiheitsgrad hinein, wo man ohne “forced distribution” arbeiten kann. Zukunft hat Herkunft, wie es so schön heißt.
Wir People-Manager fordern seit vielen Jahren, dass Unternehmen die unmittelbare Kopplung von variabler Vergütung bzw. Bonus, Gehaltsanpassungen und Feedbackergebnis aufheben. Das fördert primär die ehrliche Leistungsdiskussion. Die Betonung liegt hierbei auf „unmittelbar“.
Totale Entkopplung
Ich plädiere für die Entkopplung von individuellen Zielen und variabler Vergütung. Damit disruptieren Sie Ihr Vergütungsmodell radikal, denn Usus ist weiterhin eine Anlehnung der Bonuszahlungen an die individuelle Performance, meist im gewichteten Mix mit dem Unternehmensergebnis. Das Ergebnis ist die Steuerung der Personalentwicklung durch eine Konzentration auf den Gesamterfolg des Unternehmens unter Beibehaltung des Führungsprinzips “Managements by Objectives“.
Eine individuelle Differenzierung der Leistung durch eine entsprechende Einwertung mit dem Ergebnis einer in der Höhe individuellen Variablen Vergütung kann nach einer Entkopplung über monetär stärkeren Entwicklung der Basisvergütung erfolgen. Herausragende individuelle Leistungen können weiter gesondert honoriert werden – über zeitnahe Sonderprämien, Retention-Boni oder weiteren monetären Leistungen mit direkten Bezug zu diesen Leistungen haben. Natürlich lassen sich auch über nicht-monetäre Belohnungen systematische Anreize setzen. Nichtsdestoweniger ist die Potenzialeinschätzung für das Vorankommen in der Karriere der größere Hebel.
Das Messen von Leistung und der Abgleich zwischen Zielen und deren Erreichung kann in diesen Zeiten nicht mehr über ein Gespräch zur Mitte und zum Ende des Jahres vernünftig organisiert werden. Diese Zeiten sind zu schnelllebig dafür, die Märkte zu dynamisch und volatil. Leistungsdefizite oder Abweichungen von der Zielerreichung müssen operativ deutlich schneller und ad-hoc adressiert werden. Der Mehrwert von Feedback und kontinuierlichem Dialog als Führungsinstrument sind enorm gestiegen. Die Multiplikation von Gutleistung sowie in der Stärkung von Stärken steht deutlich prioritärer als die etablierte Beseitigung von Schwächen. Je nach Reifegraf der Unternehmen wird die Entkopplung einfacher sein, denn reife Unternehmen erkennen, dass durch die direkte Kopplung keine befriedigenden Ergebnisse erzielt werden.
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Meine Sicht auf modernes Performance-Management
Es gibt vier Bestandteile, die Sie bei der Gestaltung eines Performance Management Prozesses beachten sollten.
Kultur
Offene Kommunikation
Gute Führung
Einsatz nach Fähigkeiten und Interessen
Viel Erfolg bei Ihren künftigen Gesprächen über Leistung und Potenzial!
Beste Grüße
Ihr Marcus K. Reif
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