Employer-Branding ist keine Funktion. Employer-Branding ist ein Resultat

Employer-Branding ist für viele Entscheider ein Prozess, eine Funktion, eine Aufgabe im Unternehmen. Doch dem ist nicht so. Employer-Branding ist ein Ergebnis. Ein Resultat aus vielen Faktoren, im Wesentlichen aus dem Mix der extern wahrgenommenen Attraktivität der Arbeitgebermarke und des Unternehmens als Arbeitgeber, der wahrgenommenen Attraktivität des Arbeitgebers aus der Sicht der aktuellen und ehemaligen Arbeitnehmer, ergänzt durch die Wahrnehmung der potenziellen Mitarbeiter, die das Unternehmen als Employer-of-Choice betrachten. Viele der Versprechen des Personalmarketings und der Employer-Value-Proposition werden durch Erfahrungen überprüft. Daran muss sich jeder Arbeitgeber messen lassen. Sind die Dinge, die ich in Broschüren, Anzeigen und auf Plakaten verspreche, denn wirklich nahe an der Realität? Oder ist die Prüfung in der Wirklichkeit so weit weg, dass Erwartungen enttäuscht werden? Und heute ist dies, durch Sekundärerfahrungen, die man über Kununu, Glassdoor und andere Plattformen leicht auffinden kann, viel leichter messbar. Der Eindruck zählt. Nicht nur der erste, sondern auch der zweite.

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Megatrends

Wir alle beschäftigen uns mit den Megatrends. Ob es die Globalisierung ist oder die zunehmenden Effekte des demografischen Wandels sind, auch die technologische Entwicklung und der deutlich vernehmbare Wertewandel in der Gesellschaft und insbesondere durch die nachfolgenden Generationen, die ja auch mit der Technologie ganz anders umgehen. Die Digitalisierung ist für die meisten Unternehmen ein Kernthema, doch die wenigsten haben eine klare Strategie dazu. Aus meiner festen Überzeugung heraus, wird die Digitalisierung nur durch eine aktive Rolle der Personalabteilung gelingen können. Zu viele Fragen drehen sich um den Mitarbeiter, als das dies eine rein singuläre Diskussion rein um Produkte sein könnte. Die Digitalisierung dreht sich im Schwerpunkt um die Vitalität und Beschäftigungsfähigkeit der Organisation an sich!

Digitalisierung dreht sich um die Vitalität und Beschäftigungsfähigkeit der Organisation Klick um zu Tweeten

Die Themen aus der HR-Disziplin, wie Umgang mit Lebensarbeitszeit (Verlängerungen, Altersteilzeit etc.) und das lebenslange Lernen zeigen auf, wie kritisch die Unternehmen ins Risiko gehen, wenn sie eine Strategie außen vor lassen. Nur das Managen der Geschehnisse in einer reaktiven Art und Weise wird dauerhaft nicht helfen. Wir drehen uns um die zentrale Frage, wie wir die Arbeit im Einklang mit der Digitalisierung erbringen und wie gut wir darauf vorbereitet sind. Es ist nicht mehr tragbar, den Inkohärenzen hinterher zu managen.

Die Entscheidung für einen Arbeitgeber entwickelt sich von der Ratio zur Emotio

Die Treiber auf dem Bewerbungstrichter unterscheiden sich. Während Work-Life-Balance und attraktives Gehalt auf der Longlist noch eine starke Rolle spielen, ist dies auf der Shortlist schon deutlich nachrangiger. Bei der Bewerbungsabsicht und hin zum bevorzugten Arbeitgeber wandert die Entscheidungsebene von der rationalen auf die emotionalen Ebene. Ergo müssen die verschiedenen Instrumente daraufhin angepasst sein. Die Stellenanzeige, die auf der Longlist weiterhin eine entscheidende Rolle spielt, bedient genau die rationelle Ebene des Bewerbers. Hier werden Fakten vermittelt, wenngleich das allgemeine Branding der Unternehmen immer mehr ins emotionale Storytelling geht. Das ist kein Widerspruch!

Kurzum, was dies für Unternehmen bedeutet: die Prozessschritte Awareness, Consideration, Desire und Application eines Bewerbers in diesem Selektionsworkflow sind allen aus der Zunft geläufig. Die ersten beiden Schritte müssen deutlich bequemer werden, da hier die größte Cut-off-Quote der Bewerbungen im Selektionsprozess der Unternehmen liegt. Das würde bedeuten, wenn man mehr Wert und Gewicht auf den Schritt Pre-Screening legen würde, könnte die Bewerbung mit weniger Umfang zu einem guten Ergebnis kommen. Kombiniert man dies mit einem ersten eignungsdiagnostischen Element, um Potenzial und Talent zu erkennen, gewinnt der Prozess an Objektivität und Aussagekraft.

Die Entscheidung für einen Arbeitgeber ist eine tief emotionale Entscheidung, die allerdings auf eine Reihe an Erfahrungen und Erwartungen sowie einiger rationellen Erwägungen heraus fußt. All dies geschieht zu Beginn des Bewerbungsprozesses. Renommee, Reputation und die Employer-Brand eines Unternehmens sind deshalb so essenziell, denn ohne dies wäre ein Eintritt in einen Bewerbungsprozess vermutlich nicht geschehen.

Aufgabe und Inhalt sind essenziell

Zeit wird zu einem knappen Gut. Die Entwicklung der Arbeit an sich, des Faktors Arbeit, dessen Verdichtung und Beschleunigung sind Teil der Realität. Schauen wir uns die hiesigen Unternehmen an, lamentieren wir meist über die gleichen Segmente unseres Wirkens. Arbeit ist kaum mehr wirkungsvoll und nachhaltig planbar. Fluktuation ist eine der Messgrößen, an denen man dies eindrucksvoll erkennen kann. Die zunehmende Beschleunigung und Verdichtung unseres Arbeitstags, inkl. des inhärenten Pflichtgefühls einer permanenten Erreichbarkeit erschufen die Zombies unserer Arbeitswelt. Viele Zeitungen schreiben reißerische Artikel von Menschen, die mit Augenringen stets am Grad der maximalen Leistungsfähigkeit operieren. Ich glaube schon, dass diese Schilderung im Inhalt richtig ist, allerdings nicht in dieser populistischen Weise. Die Wahrheit liegt in der Mitte. Und dazu gehört, quasi als zweite Seite der Medaille, dass Unternehmen eine Verantwortung für den Menschen haben. Burnoutprävention ist grundfalsch, allerdings ist die Verantwortung für die Gesundheit der Mitarbeiter durchaus wichtig.

Die steigende Geschäfts- und Prozesskomplexität ist sicherlich eine mentale Belastung für die Arbeitskräfte. Während es vor 50 Jahren noch die körperliche Belastung war, die Krankheitsstände und Langkrankheitsstände nach oben trieb, sind es heute die geistigen Beanspruchungen und Belastungen, die zu psychischer Belastung führen. Unternehmen haben einen enorm wachsenden Druck auf Kosten und Qualität. Der Anspruch an alle Einheiten, insbesondere auch an die HR-Abteilungen, gleichen sich: immer mehr Services in immer weniger Zeit mit weniger Kosten, was unterm Strich auch meist weniger Personal bedeutet.

Doch eins wird dabei meist verkannt. Diese Scherenbewegung kann nur gelingen, wenn die HR-Abteilung Standards für Prozesse im Unternehmen durchsetzen darf. Wenn die Wünsche und Erwartungen an ein hohes Maß an Individualisierung nicht gemanagt werden, wird eine Seite scheitern. Die Kundenseite dürfte es eher weniger sein, bleibt also die HR-Abteilung.

Steigender Qualitätsdruck auf Unternehmensseite erfordert mehr Mensch im Fokus der Strategie Klick um zu Tweeten

Können wir unter diesen Bedingungen unsere eigenen Ansprüche an Mitgestaltung und strategischem Einfluss überhaupt aufrecht halten, wenn wir Vollzeit damit beschäftigt sind, das Rad am Laufen zu halten? Ich stelle das immer mehr in Frage.

Und hinzu kommen weitere Herausforderungen, zu deren Bewältigung es noch keine zufriedenstellenden Lösungsoptionen gibt. Die Alterung der Gesellschaft (Demografie) und insbesondere der eigenen Workforce gehen einher mit einem enger werden Arbeitskräftemarkt. Immer mehr aus der Generation Baby-Boomer gehen in Rente, immer weniger aus den nachfolgenden Generationen strömen nach. Dieser Verlust wird nicht auszugleichen sein. Die Verlängerung der Lebensarbeitszeit ist eine naheliegende Option, auch die zunehmende Teilhabe von Frauen im Job nach Elternzeit. Die Flüchtlinge und zunehmenden Migrations- und Integrationsherausforderungen werden ihren Teil dazu beitragen, die Baby-Boomer-Rentenlücke zu füllen. Logisch ist natürlich, dass die Unternehmen aufgrund des Kostendrucks eine weitere Verdichtung von Arbeit und daraus resultierender steigenden Komplexität mehr Effizienzprogramme entgegen setzen werden. Auch das Substiuierungspotenzial durch die Digitalisierung ist damit noch nicht vollends ausgeschöpft.

Wie gehen wir mit dieser Scherenbewegung um? Und wie sichern wir Innovationsfähigkeit, wenn kaum Luft zum Atmen bleibt? Uns viel zu oft die Zeit zum Denken und Nachdenken fehlt? Und nachfolgende Generationen einen viel größeren Wunsch nach individueller Entschleunigung äußern?

Wir sind nicht mehr in der Lage, eine Workforce nachhaltig zu planen. Workforce-Planung ist immer mehr der nasse Finger im Find, das Ergebnis einer theoretischen Berechnung, was wann und in welcher Zahl notwendig ist. Und alleine kleinste Veränderungen in der Fluktuation führen zu kaum zu balancierenden Anpassungen in der Planung. Wir sind zu sehr auf Kante genäht.

Das Ergebnis daraus ist meist ein Führungsproblem.

Talente kommen wegen der Reputation, sie bleiben wegen der Aufgabe und sie gehen wegen Führung

Leadership ist der Katalysator für Fluktuation

Letzte Woche alleine bekam ich fünf mal zu hören, dass das Recruiting ein Problem wäre. Zu wenig Kandidaten, zu wenig gute etc. Doch das Problem – das stellten wir recht schnell fest – ist nicht das Recruiting, sondern die unerwartet hohe Fluktuation. Die entsteht ja nicht im luftleeren Raum. Fluktuation ist meist ein Ergebnis aus geringer Mitarbeiterzufriedenheit und -Commitment, hoher Belastung und schlecht wahrgenommenem Leadership. Und wo genau ist hier das Recruiting-Problem?!

Führungskräfte sollten Verantwortung übernehmen. Und insbesondere für Fluktuation. Die Gründe dafür liegen eben meist in der Führung. Und HR kann hier das Problem nicht auflösen. Kein Benefit dieser Welt gleicht die Schwächen einer Führungskraft aus. Führungskräfte müssen sich von Egoismen distanzieren und mehr das große Ganze im Blick behalten. Was sind die Werte einer Firma, deren Ziele und Strategie. Dieses “System” wird stets Hoheit behalten müssen über dem eigenen System, landläufig als bisherige Karriere beschrieben.

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